(20)怎樣做困難門店的銷售提升

1、（20）怎樣做困難門店的銷售提怎樣做困難門店的銷售提升銷售業(yè)績良好的門店都有一個共同的特點(diǎn): 人氣旺。銷售業(yè)績不佳的門店卻各有各的“病 癥”：“銷售下滑或提升不上去，出現(xiàn)虧損，對消 費(fèi)者無吸引力，甚至面臨關(guān)店的命運(yùn)。”導(dǎo)致銷售業(yè)績不佳的原因是:一、選址問題:1、交通不便2、不臨社區(qū)3、不在商業(yè)區(qū)商圈內(nèi)消費(fèi)者購買力支持不 二、業(yè)態(tài)定位問題1、沒有明確的業(yè)態(tài)定位,不清楚自己到底是 社區(qū)型的、GMS型的、食品加強(qiáng)型的、大 賣場還是中型賣場；2、所確定的業(yè)態(tài)是否與商圈的需求匹配;3、沒有考慮自己所經(jīng)營的業(yè)態(tài)在商圈競爭中的相容性和兼容性；三、商品定位問題1、結(jié)構(gòu)定位:通常表現(xiàn)為SKU的寬度不夠, 而深度

2、過深；2、價格定位：通常表現(xiàn)為價格帶的寬度過寬，而深度不夠；甚至于價格帶的高中低層 次定位完全偏離商圈消費(fèi)能力；沒有明確的 目標(biāo)顧客檔次定位，高中低檔商品兼容，卻 無法兼容不同消費(fèi)層次的顧客。四、服務(wù)功能定位問題1、售后服務(wù)片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)的利益不要受到 損害，而忽視了顧客的利益；2、門店僅有的是銷售功能,沒有考慮引進(jìn)消 費(fèi)者生活方面的社區(qū)服務(wù)功能（聯(lián)營），如: 快餐廳、書報亭、商務(wù)中心、藥房、干洗代 收、兒童樂園等；3、快速通道（或大宗購物通道）的功能沒有 得到發(fā)揮。五、商場布局問題顧客動線不合理，沒有規(guī)定的顧客入口,動線一開始就呈現(xiàn)散亂狀；2、動線設(shè)計(jì)不符合消費(fèi)者的購買習(xí)慣（購物 思維線狀），

3、呈跳躍狀；3、生鮮區(qū)域太靠近顧客入口（通常應(yīng)該是生 鮮區(qū)域靠近顧客出口），部分顧客拿了生鮮3、食品（包括冷凍品）就急于想離開，造成 動線太短。從而，門店出現(xiàn)的表象為:1、商品動銷率極低，零銷售庫存極其龐大;2、價格形象極差，即使全場打折，還是被顧客15說“不便宜”；3、員工情緒低落，表情呆滯，差錯率極高；4、陳列水平極低，擺設(shè)凌亂，包裝失去魅力, 衛(wèi)生狀況極差；5、管理人員出現(xiàn)焦慮的心情，沒有了方向感,情緒易沖動，處理事情易簡單粗暴，甚至?xí)霈F(xiàn)思維遲鈍、經(jīng)常有“無從下手”的感覺。綜上所述，門店銷售業(yè)績不佳是一個綜合性 的問題，今天，我不準(zhǔn)備談發(fā)展部的先導(dǎo)因素和 采購部的主導(dǎo)因素，僅僅從營運(yùn)管理

4、的角度、門 店自身管理的角度說說“如何提升銷售業(yè)績”的 核心問題。雖然，我是從大概念上來進(jìn)行分析的，但基本羅列了目前各個門店的個性現(xiàn)象，門店可以從 中汲取符合自己癥結(jié)的條款，從而進(jìn)行更深層次 的分析，形成“單店競爭策略。如何判斷問題的癥結(jié)（外部） 一、目前的商圈狀況與最初的市場調(diào)查有沒有變 化？即門店在現(xiàn)有的零售鏈中的地位有沒有變 化？是否因新的對手加入而導(dǎo)致原有零售鏈的 格局被打破?二、新老城區(qū)格局有沒有變化？即原有企業(yè)格局 有沒有因?yàn)閯舆w而發(fā)生行業(yè)結(jié)構(gòu)變化、居民結(jié)構(gòu) 變化、配套設(shè)施變化、交通狀況變化等。對外策略要解決因競爭對手加入而導(dǎo)致我門店銷售下降的問題，首先要從調(diào)查研究對手入手。常用的

5、調(diào)查方式是：到對手門店作暗訪、顧 客問卷調(diào)查等。調(diào)查的內(nèi)容主要有：商品結(jié)構(gòu)、價格結(jié)構(gòu)、賣場管理、陳列形象、促銷形式等。把所有調(diào)查得到的結(jié)果，與我們門店的現(xiàn)狀 進(jìn)行對比（對比時，不能帶有感情色彩，不要盲 目樂觀，也不要消極悲觀），在發(fā)現(xiàn)對方強(qiáng)項(xiàng)的 同時，也要善于看到自己的強(qiáng)項(xiàng)，在找到對手的 弱點(diǎn)時，千萬不要認(rèn)為自己的弱點(diǎn)不重要。在戰(zhàn) 略上要藐視對方，在戰(zhàn)術(shù)上要重視對方?？梢员?開對手的強(qiáng)項(xiàng)（要學(xué)一點(diǎn)中國功夫的以柔克剛策 略），以自己的強(qiáng)項(xiàng)專門對準(zhǔn)對方的弱項(xiàng)發(fā)動強(qiáng) 攻，打到對手不得不放棄強(qiáng)項(xiàng)來挽救弱項(xiàng)，手忙 腳亂，甚至潰不成軍。如：針對對方某一個知名 品牌的促銷，我們可以采用同類雜牌的差異化競 爭

6、策略，以極低的價格與其爭奪市場，對方若想 跟進(jìn)，就會失去利潤，若不跟，就會陷入“只有 招架、而無還手”的境地。千萬不要拿同類、同 種商品進(jìn)行“死打”，這樣只會得到兩敗俱傷的 結(jié)果。如何判斷內(nèi)部問題對企業(yè)外部因素的分析，其結(jié)果必然會產(chǎn)生 門店重新定位的需求，但是，如果我們不進(jìn)行內(nèi) 部分析，搞不清調(diào)整的方向，也就找不準(zhǔn)定位的 經(jīng)緯。天上一顆星（網(wǎng)絡(luò)傳輸市場信息）；地上 一張網(wǎng)（采購供銷網(wǎng)絡(luò)）；送貨一條龍（供貨商 借助電腦網(wǎng)絡(luò)自行補(bǔ)貨）；管理一棵樹（依靠電 腦網(wǎng)絡(luò)把顧客和連鎖分店及供貨商聯(lián)系起來）, 現(xiàn)代的門店管理是一個綜合課題。內(nèi)部數(shù)據(jù)及狀態(tài)分析和調(diào)整策略一、財(cái)務(wù)分析經(jīng)營不佳的門店，在財(cái)務(wù)報表上（

7、損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、費(fèi)用明細(xì)表）主要反映為費(fèi)用率居 高不下。有問題的主要費(fèi)用：工資費(fèi)用、租賃費(fèi) 用和水電費(fèi)用。費(fèi)用管理的重點(diǎn)是“控制”。工資費(fèi)用：一般控制在營業(yè)額的3%以內(nèi)（外資零售企業(yè)控制在0.9%-15%之間），超出太多會有問題的；人均勞效達(dá) 不到50萬元/年的，就應(yīng)該壓縮人員，降 低人員費(fèi)用，提高勞動效率。租賃費(fèi)用：一般控制在營業(yè)額的2%之內(nèi)。在合同中已經(jīng)確定了租賃費(fèi)用，雖然可以和業(yè)主再進(jìn)行談判，但難度較大，通 常解決的辦法是加大招租力度（尤其是鋪 面較好的攤位），減輕租金壓力（只有一 個樓面的門店，可以利用收銀區(qū)以外的服 務(wù)場地實(shí)施招租）。水電費(fèi)用：節(jié)約水電的方法實(shí)在太多了,各個門店都

8、會有各自的崗位責(zé)任制和節(jié) 能措施，在這里，我就不再一一列舉了。但必須告械各位的是：千萬不要為了節(jié) 電，在營業(yè)時間內(nèi)減少照明，昏暗的燈光 只會把顧客拒之門外的,沒有了顧客就沒有銷售，沒有銷售就沒有利潤，沒有利潤 你拿什么來支付電費(fèi)？二、營運(yùn)分析 1、銷售結(jié)構(gòu)占比:生鮮食品、一般食品、時尚商品和非食品這 四大結(jié)構(gòu)板塊的銷售占比是有一定的規(guī)律的，其 占比是否合理的參照依據(jù)：本店的歷史數(shù)據(jù)、 內(nèi)（至少是本地區(qū)）同業(yè)態(tài)商場的數(shù)據(jù)，但是， 這兩個數(shù)據(jù)必須是相互比較才能得出一個合理 的結(jié)論。由于這四大板塊各有特點(diǎn)，都會從不同的側(cè) 面影響銷售的業(yè)績：如人氣不足就會導(dǎo)致生鮮食 品的占比下降；一般食品占比過低會導(dǎo)

9、致客品數(shù) 的低彌；時尚商品占比不足會導(dǎo)致門店平均毛利 率的下降；非食品占比不高會致使銷售額無法提 升。我們了解了各個板塊的特征，就能針對門店存在的問題，調(diào)整工作重點(diǎn)，分別制訂策略，把 四大板塊的結(jié)構(gòu)占比（門店最大的商品營銷組 合）同步提升，實(shí)現(xiàn)最大程度的優(yōu)化。某一板塊 占比過高，不能說明這個板塊銷售做得很好，只 能表示其他各板塊的銷售沒有做好。調(diào)整銷售結(jié)構(gòu)占比是提升銷售績效的最有 效手段，具體方法：A、增加門店來客數(shù) 通過POS數(shù)據(jù)分析、座談會、調(diào)研、回 顧以及社區(qū)公益活動,建立對消費(fèi)者的深 層次理解，來提高消費(fèi)者忠誠度 利用廣告等推廣活動，例如電視廣告、報 紙等吸引新顧客 通過每周報表（Fl

10、ash report）進(jìn)行營業(yè) 狀況回顧（例如面臨較大競爭，應(yīng)找到消 費(fèi)者流失的主要原因并及時改進(jìn)） 增加速凍冷藏、新鮮食品，增加現(xiàn)有消費(fèi)者的購買頻率B、提高門店客單價 通過 Road show、Visual merchandising、Shelf availability和堆頭提高展示效果 可透過加大包裝，引進(jìn)高單價產(chǎn)品 增加高單價商品的促銷機(jī)會 利用POS技術(shù)、消費(fèi)者研究及品類管理 創(chuàng)造更多的銷售 店內(nèi)促銷推展活動以提高客單價C、抓好商品缺貨管理 用高低庫存報告類控制庫存 建立和改善產(chǎn)品編碼制度,避免錯誤的銷售信息 通過訂貨周期、定單有效期及訂貨系統(tǒng)改1=11產(chǎn)品訂貨流程 增加門店、采購、

11、物流、營運(yùn)、電腦、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門之間的溝通 加強(qiáng)對銷售貢獻(xiàn)高品類的庫存管理，建立KPI指標(biāo)體系2、促銷銷售的占比現(xiàn)代的商業(yè)零售是離不開促銷的，好的促銷方式能吸引顧客的視線，激發(fā)顧客的購買欲望, 擴(kuò)大顧客的計(jì)劃外購買行為。但是，不是什么商品的促銷都能提升營業(yè)額的（必須有前提的）, 比如生活必需品（通常為顧客的計(jì)劃購買商品） 的促銷，如果不能以提高客流量為前提，過度的 生活必需品促銷反而會降低銷售總額。以大米為 例，消費(fèi)者不會因?yàn)榇竺變r格打折而增加食量, 即使是這次多買了，但一個月（或一個更長時期） 的購買總量是不會增加的，反而是因?yàn)閮r格降低 了，導(dǎo)致門店銷售總額有所下降。國內(nèi)外成功的 經(jīng)驗(yàn)告訴我

12、們：生活必需品的促銷銷售占總銷售 額的比例，一般以1820%比較妥當(dāng)。時尚商品（顧客的計(jì)劃外購買商品，通常為沖動性購買）的促銷占比越高，銷售總額也就攀 升得越高。3、毛利率分析四大板塊的各自平均毛利率的任何變化，都能反映其問題的。 由于門店有大量的自采和自制，生鮮食品的毛利率一般不會太低，（除非過分的低 價促銷），生鮮食品的控制重點(diǎn)不在毛利 率，而在損耗率；適當(dāng)降低生鮮食品的毛 利進(jìn)行促銷，會很快凝聚人氣的； 一般食品由洗化用品、休閑食品、煙酒飲料和糧油調(diào)料四大銷售“金剛”組成，是 銷售跑量的主力，雖然它們的利潤率都不 低,但如果我們不采取有意識的降低這些商品的毛利率的行動,價格即使與市場價持

13、平，也不能形成“熱賣”效應(yīng)，生鮮部 門所凝聚的人氣就不能維持; 時尚商品的毛利率都比較高，雖然時尚商品的促銷能有效增加銷售額,但我們更應(yīng) 提倡時尚商品的高毛利策略。聰敏的采購 會利用時尚商品季節(jié)性強(qiáng)的特點(diǎn),巧妙地 運(yùn)用“時間差”戰(zhàn)術(shù)，不僅能以成功的促 銷擴(kuò)大營業(yè)額，還能保持較高的毛利率, 平衡其他板塊因低價促銷所造成的門店 平均毛利下降的負(fù)面影響; 因?yàn)榧译姷娜珖秶鷥r格大戰(zhàn)，導(dǎo)致非食品的毛利率一直比較低,如果門店非食品的毛利率仍然在6個點(diǎn)以上,說明家電促 銷的空間很大,家電的促銷能極其有效地提升營業(yè)額。獲利能力提高的主要方法：A、商品組合優(yōu)化策略 停止銷售那些對顧客購買頻率和零售商專有能力不

14、產(chǎn)生影響,而且銷售額低的商 增加高銷售額、經(jīng)常斷貨的商品B、存貨優(yōu)化策略 根據(jù)現(xiàn)有商品的情況改進(jìn)存貨周轉(zhuǎn)率 目標(biāo)定位在對那些汰換的商品C、供應(yīng)商優(yōu)化策略 停止從那些銷售額低、不贏利的供應(yīng)商進(jìn) 尋找低銷售額但贏利的供應(yīng)商D、促銷品類優(yōu)化策略 確定對顧客頻率影響最大、廣告效應(yīng)最強(qiáng)的品類選擇高單價、高價格敏感的品類作為促銷 品類4、動銷率分析動銷率的高低，是門店檢驗(yàn)商品是否適銷的 一把鑰匙。動銷率是通過“零銷售”來反證的。零銷售是指“一個月內(nèi)沒有銷售記錄的有庫存商品”。如果這個商品不在貨架上，顧客無法 找到，那當(dāng)然沒有銷售，我們就要從倉庫里把它 找出來,分析為什么在倉庫里睡大覺,追究原因, 并讓它實(shí)

15、現(xiàn)銷售；如果確實(shí)不適銷，就應(yīng)該立即 清退；如果是貨架上有貨，零銷售的原因大致有 以下幾種: 1）、陳列位置不對：顧客無法找到（看到），或 無法取到； 2）、標(biāo)價不清或無標(biāo)價：顧客無法判斷其價值, 惟恐誤買； 3）、商品殘損或太少：顧客不感興趣;4）、價格不合理：過高，則顧客不能接受，過低,則顧客會認(rèn)為這是假貨;5）、消費(fèi)者不熟悉該商品：缺乏促銷介紹、推薦、 品嘗或演示，誤認(rèn)為買回去沒用;6）、被其他商品遮擋：無法“顯而易見”，如同 沒在貨架上一樣。營運(yùn)管理部的督導(dǎo)要定期的到門店檢查，讓門店的主管說明零銷售的原因，對一些短時期內(nèi) 零銷售而必須保留的特色商品（我們稱其為緩銷 售商品），請采購給予特

16、定的狀態(tài)設(shè)定，不要再 在以后的零銷售報表中出現(xiàn)；確實(shí)不適銷的、滯 銷的、質(zhì)次的、過季商品，應(yīng)敦促采購立即清退;并在商品目錄中設(shè)定為“封鎖”狀態(tài)，不要讓“零 銷售”商品轉(zhuǎn)移到“零庫存”報表中去；如果是 門店人為的讓商品無法實(shí)現(xiàn)銷售，則必須追究有 關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，報請?zhí)幏?。門店店長應(yīng)經(jīng)常的發(fā)動全體員工開展“找商品運(yùn)動”，把零銷售商 品找出來,給它一個應(yīng)有的位置,打扮打扮,“嫁” 出去。5、價格結(jié)構(gòu)分析門店在貨架上待銷商品的價格結(jié)構(gòu)是否與顧客的購買水平存在差異。如下表所示:代 7分類名稱已售平 均單價待售平 均單價比 率說明白酒25.5779.34310.29太高紅酒52.3247.9291.59偏

17、低啤酒8.909.58107.64偏高果酒37.1817.1946.23太低比率太高或太低，都會影響門店的價格形象。如果是太高,說明商圈內(nèi)的消費(fèi)者不需要這些高檔 次高價格的商品，需要適當(dāng)引進(jìn)、擴(kuò)大低檔次低價 格的商品；如果是太低，則需要我們調(diào)整結(jié)構(gòu)，增 加價格高一些的高檔商品，完善門店的價格形象。6、銷售客單結(jié)構(gòu)分析我們經(jīng)常會做銷售客單結(jié)構(gòu)的分析，如:價格帶 （元）客單數(shù)客單比 例銷售額銷售比 例慳0soAioo100150150200通常情況是低價格帶的客單數(shù)很高，但其銷售比例并不與其相匹配。那么，我們是否注意到 消費(fèi)者對那些低價值商品的購買習(xí)慣了呢？比 如，某商場在做瓷器的“均一價”促銷，

18、單價很 便宜，但幾乎沒有一位顧客是買一只碗或碟的, 至少選購量是四只，那么，我們?yōu)槭裁床话唁N售 數(shù)量單位設(shè)定為4只呢？讓消費(fèi)者自由選擇組 合，4只為一套，這樣既提高了客單價，又加快 了收銀速度，提升了顧客的滿意度，何樂而不為 呢？同樣的道理，顧客購買香皂很少是一塊的、方便面的購買多數(shù)是五包的、衣架是十個、啤酒 位（units）是會變化的。是一箱的O當(dāng)然，不同的地區(qū)，銷售數(shù)量單7、陳列狀況分析（ECR檢驗(yàn)法一高效率消費(fèi)者反應(yīng) Efficiency Customer Reaction ）陳列排面的寬度是否與銷量相結(jié)合，有沒有 做到高效率的補(bǔ)貨；陳列是否突出促銷特價商 品，有沒有做到高效率的促銷；陳

19、列是否讓新品 有充分的表演機(jī)會，有沒有做到高效率的新品推 廣：陳列是否符合消費(fèi)需求、購買習(xí)慣，有沒有 做到高效率的商品組合。8、非營業(yè)性促銷分析促銷活動分為營業(yè)性促銷和非營業(yè)性促銷兩種。非營業(yè)性促銷通常是指商場內(nèi)或門店外進(jìn) 行的無營業(yè)標(biāo)的的、表演性的、由群眾參與的、 社區(qū)性演出、比賽及趣味活動。在短期內(nèi)，似乎 沒有什么效應(yīng)，很多店長就因?yàn)楦懔硕啻位顒佣?銷售仍未見增長，從而取消（或中斷）了這些活 動。我們不能這么簡單的看待這種活動：首先， 這種活動吸引了大批的觀眾，至少這些觀眾在這 個時候不會去你的競爭對手那里，削弱了對方的 客流量；其次，這些觀眾看完了演出，時間也不 允許他再到其他商場購物，

20、他只能在你的店內(nèi)購 買；再次，他每次都來看演出，時間長了，也培養(yǎng)了他對你門店的感情，逐漸喜歡上你的門店了，就演變?yōu)槟愕闹艺\顧客了。所以，每周周末 而且還必須保持連續(xù)性，吸引參與者“上癮”。（至少在每末策劃一次）的活動必須堅(jiān)持,通常此類活動都是由各門店根據(jù)自己的商特點(diǎn)自行組織的，營運(yùn)管理部要給予適當(dāng)?shù)闹?導(dǎo)和支持，在跟蹤、考核各門店此類活動的有效 性的同時，更重要的是鼓勵和扶持門店開展活動 的持久性。9、員工滿意度分析在布置任務(wù)的時候，千萬不要忘記“培訓(xùn)”! 如果你在布置任務(wù)時，對員工說清楚“為什 么要做一Why、做什么一What、什么時候 做一When、誰做Who、在什么地點(diǎn)做 一Where、

21、怎么做一How”,那么，員工一 切行動始終都在你的控制之下;切實(shí)為員工解決一些實(shí)事、困難，減輕員工的工作強(qiáng)度，減輕員工的思想壓力，釋放員工的內(nèi)在動力,讓全體員工明白門店目前所 處的困境,感覺到上級對我們?nèi)w員工的期盼，面對這些非常艱巨而又能夠達(dá)到的（必 須通過全力的拼搏）指標(biāo),雖然感到有壓力, 但不會因某些不必要的規(guī)章制度而感到壓 抑；尤其要關(guān)注收銀員的培訓(xùn)：收銀員工作時的心態(tài)將直接產(chǎn)生“趕走顧客”和“增加回頭 率”兩種截然不同的效果。面對忠誠顧客, 除了微笑和禮貌用語以外，收銀員要主動與之交流，比如：“我見過您，您常來我們這里買東西，是嗎?這是我的名片，請問您貴姓？ ”（其實(shí)網(wǎng)上有顧客姓名，

22、這樣問是 為了下次見面進(jìn)一步交流）“您住在附近 嗎？ ”“您喜歡我們店嗎？ ”通過這些簡單的 問題，一是可以了解顧客為什么來這里購 物，二是可以增加對顧客的情感投入。（這些問話應(yīng)該由公司制定，不可以隨便亂問， 比如，絕不可以問“您住在哪里？ "）。事先 準(zhǔn)備一些調(diào)查表，內(nèi)容大致包括：“商場貨 物擺放是否方便？ ”“您認(rèn)為還應(yīng)該增加什 么品種？ ”“其他建議?！钡热齻€問題，簡單, 實(shí)在，顧客一般會說真話。如此循環(huán)，要求收銀員每星期書面報告一 次。根據(jù)收銀員的報告，門店將進(jìn)一步分析“忠 誠顧客”的忠誠度。測算顧客忠誠度的方法：RFM法（whichstands for recency, frequency, and monetary value）即：新近購物時間、購物頻率、消費(fèi)額。 許多公司都是依據(jù)這3項(xiàng)內(nèi)容來考核顧客忠誠 度。根據(jù)電腦記錄的資料可以查出（如果目前信 息系統(tǒng)不支持，則須人工對重點(diǎn)顧客進(jìn)行跟蹤記 錄；每一位部門主管助理以上級別的管理人員都 必須有10個以上的重點(diǎn)顧客聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)）：在過去 6個月，或一年里，某顧客來購物幾次，最后一次是 何時