集團(tuán)人事管理規(guī)定制度(xls4個ppt12個doc103個pdf2個)120

1、5 / 6駕馭大集團(tuán)人事的利器：能力素質(zhì)模型家大難當(dāng),至少一半原因是不能根據(jù)家庭成員的具體資質(zhì),設(shè)計資源公平配置條件下的發(fā)展道路。 公司是一家集團(tuán)化運作的大型金融機構(gòu),多年來業(yè)務(wù)高速擴張,已在國內(nèi)主要省份建立數(shù)十家一級機構(gòu),并在中心城市擁有上百家二級機構(gòu)。數(shù)年來,G公司均沿用直線職能制的組織結(jié)構(gòu),并按區(qū)域逐級向上匯報。通過授權(quán)的管理方式,并通過建立一整套績效管理體系,極其有效地推動了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。但近年來,公司組織運作效率不盡如意,存在多種問題。如何抓住中國金融業(yè)的進(jìn)一步對外開放和放松管制的機遇,迎接未來日趨激烈競爭的挑戰(zhàn)？我們建議運用以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理為龍頭（如圖一）,對其

2、管理體系進(jìn)行改造,以求加強整體組織運作能力。確定組織模式由于中國的金融體制和經(jīng)營環(huán)境變化非常迅速,以及其他種種原因,很多金融企業(yè)很難確定自身的中長期發(fā)展戰(zhàn)略,進(jìn)而確定相匹配的組織模式。由此,我們對G公司的企業(yè)愿景、使命、價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略做了梳理,建議該公司將區(qū)域管理的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)單元的結(jié)構(gòu),并將支持職能包括人力資源、財務(wù)、信息技術(shù)和內(nèi)部審計等部門轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛考谢芾淼牟块T。具體的舉措包括： 通過業(yè)務(wù)單元的形式,把服務(wù)于同一產(chǎn)品或服務(wù)的資源進(jìn)行充分的整合,并通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)鏈的優(yōu)化,以建立產(chǎn)品開發(fā)、營銷的整體性的管理,加強了對市場的了解和把握,提高了管理決策的速度和力度； 通

3、過集中管理支持職能,強化總部作為政策中心和管控中心的職能,并對部分行政輔助職能建立共享服務(wù)中心,建立了管理上的規(guī)模效益和促進(jìn)了管理的整體推進(jìn)； 將管理層次扁平化,將管理的決策責(zé)任明確落實到個人,代替原來的集體決策方式,結(jié)合決策流程的提升,大大加快了決策的速度和對客戶需求的反應(yīng)。明確組織能力在明晰了公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,我們也確定該公司競爭制勝所必須具備的能力,包括風(fēng)險管理能力、創(chuàng)新能力、品牌管理能力、客戶服務(wù)能力和信息技術(shù)能力等幾大方面。我們進(jìn)而將上述組織能力分解到相應(yīng)的部門,以部門職責(zé)的形式予以落實。同時,我們將部門所需能力并依次分解成為崗位所需的能力素質(zhì)。比如,在對研發(fā)崗位,我們

4、強調(diào)相關(guān)人員具備較高的創(chuàng)新能力；而對營銷崗位則強調(diào)品牌管理和客戶服務(wù)能力。能力素質(zhì)模型的運用針對崗位的能力素質(zhì)要求,設(shè)定相應(yīng)的招聘和人員配置要求、培訓(xùn)和發(fā)展計劃以及以能力素質(zhì)作為績效考核指標(biāo),通過整合多種方式促進(jìn)人員能力素質(zhì)的提升,從而與組織能力素質(zhì)要求相匹配,進(jìn)而推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 在人員招聘與人員配置方面,我們建立了以崗位能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的、結(jié)合學(xué)歷、工作經(jīng)驗和專業(yè)知識等要求的面試評估工具,幫助面試官衡量應(yīng)聘者與崗位的能力素質(zhì)要求匹配程度。如對于高級部門經(jīng)理的面試評估標(biāo)準(zhǔn)不僅包括工作經(jīng)驗,專業(yè)知識的要求,也包括了支持職能目標(biāo)、組織目標(biāo)及最終推動戰(zhàn)略目標(biāo)的能力素質(zhì)：能夠了解客戶潛在需求的

5、商業(yè)意識能力；能夠和各個業(yè)務(wù)組交流達(dá)成共鳴的交流技巧；熟悉各個業(yè)務(wù)運作流程的業(yè)務(wù)運作知識；有效聯(lián)系客戶的客戶關(guān)系管理能力等。借助于面試工具,G公司不僅可以進(jìn)行外部招聘,也為內(nèi)部人員的流動和發(fā)展提供了有效的依據(jù)。 在人員培訓(xùn)與發(fā)展方面,我們根據(jù)各崗位的能力素質(zhì)要求建立了不同層次和不同部門的培訓(xùn)大綱,并依此細(xì)化為具體崗位因參加培訓(xùn)課程而極大程度地提高了培訓(xùn)的針對性。同時,我們也建立了崗位發(fā)展路線和人員發(fā)展計劃。所謂崗位發(fā)展路線是指預(yù)先為員工發(fā)展鋪設(shè)通道；而人員發(fā)展路線是基于崗位發(fā)展通道和個人興趣,考察從當(dāng)前崗位到目標(biāo)崗位的能力素質(zhì)要求的差異,根據(jù)能力要求的差異設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程、配備績效指標(biāo)。比如

6、一個營銷人員,他的崗位發(fā)展路線中的下一個目標(biāo)崗位是營銷主管,則G公司就可以根據(jù)兩個崗位的能力素質(zhì)差異,配置從1崗位向2崗位發(fā)展所需的培訓(xùn)發(fā)展計劃和考核指標(biāo)。 在業(yè)績考核及獎懲晉升方面,將個人能力素質(zhì)情況與員工崗位業(yè)績完成情況相結(jié)合考慮,為員工晉升、淘汰、得獎、受懲、培訓(xùn)及職業(yè)生涯發(fā)展提供重要的依據(jù)。我們建議G公司個人業(yè)績考核考慮以下三個方面：日常崗位職責(zé)執(zhí)行情況評估,業(yè)績完成情況評估,能力素質(zhì)要求達(dá)成情況評估。根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果和能力素質(zhì)要求評估結(jié)果,運用業(yè)績與能力素質(zhì)評估矩陣可將全體員工劃分歸入四個區(qū)域（如圖2）。我們建議G公司針對位于不同象限的員工,采取不同手段（如培訓(xùn)、內(nèi)部流動、晉升、淘汰

7、）將員工能力與其崗位和預(yù)期業(yè)績結(jié)果進(jìn)行最優(yōu)匹配,從而提升組織效率。 象限1不合格者：對于此類在能力和業(yè)績都有欠缺的員工,首先與其交流業(yè)績情況,討論確定短期救治性業(yè)績目標(biāo)；然后提供1至2個月的培訓(xùn),幫助其獲取滿足該崗位需求的基本技能；培訓(xùn)后,根據(jù)觀察期業(yè)績的好壞,最終確定該員工是否被淘汰,或是否需要調(diào)換崗位。 象限2努力工作者：位于該象限內(nèi)的員工工作業(yè)績不錯但能力尚有欠缺。由于這些員工基礎(chǔ)技能薄弱,將他們發(fā)展成為業(yè)績最優(yōu)者可能需要一個較長期的過程,且相對成本較大,難度也較高,因此我們建議G公司將其保留在現(xiàn)職,通過加薪方式提供激勵。 象限3具有潛力者：該象限內(nèi)員工有能力但業(yè)績不佳。由于業(yè)績不佳的原因多種多樣,我們建議G公司多與此類員工進(jìn)行交流,找出表現(xiàn)不佳的原因,提出相應(yīng)的解決方法,并告知公司的期望,鼓勵發(fā)揮自身優(yōu)勢,創(chuàng)造更優(yōu)業(yè)績。 象限4優(yōu)秀人才：該象限內(nèi)員工有能力,同時也擁有優(yōu)良的業(yè)績。此類員工屬于組織內(nèi)部各層面的佼佼者,是提升組織能力的有生力量,也是發(fā)展成為未來管理層的合適接班人選,G公司應(yīng)該對其進(jìn)行保留、投資和發(fā)展。我們建議G公司通過提供升遷機會,讓他們在更具挑戰(zhàn)的工作崗位上充分發(fā)揮他們的才能。 另外,為幫助G公司在全公司范圍內(nèi)內(nèi)優(yōu)化人力資源規(guī)劃和配置,我們還建議將員工的績效和能力評估結(jié)果、個人目標(biāo)和職業(yè)取向等信息輸入數(shù)據(jù)庫進(jìn)行集中管