統(tǒng)設(shè)案例選擇題個個問題

1、五、案例選擇題（共6道）（從本科紙質(zhì)試卷2007-1至2014-7共16 套整理岀來6道題，每題有4個小問題。 專科紙質(zhì)試卷與此完全一樣。注意：這里的案例與本科試題中的案例內(nèi)容相 同的，但問的問題不同請留意。）案例1 :宏偉服裝公司的激勵 （2010-1） 案例2 :工作職責(zé)分歧（2010-7/2014-1） 案例3 :前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題：（2011-1）案例4 :一家百貨公司的工資制度（2011-7/2013-1 ）案例5 :飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的 失誤（2012-7/2014-7 ）案例6:賈廠長新任記（2012-1/2013-7）案例1 :宏偉服裝公司的激勵汪明明是宏偉服裝公司

2、的人力資源部經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的 MBA學(xué)位。在 MBA學(xué)習(xí)的過程中， 她對于管理中的激勵理論， 特別是馬斯 洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看 來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茲伯 格的激勵因素和保健因素理論的劃分 非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即 在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)汪明明了解 的可靠信息，宏偉公司的薪酬水平在服 裝行業(yè)中間是最好的。 因此，她認(rèn)為公 司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格 的激勵因素上。經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管 理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃 井且放手讓她去推行。在這種情況下， 汪明明開始制定有關(guān)強(qiáng)調(diào)表彰、提升、 更大的

3、個人責(zé)任、成就以及使工作更有 挑戰(zhàn)性等計劃，并且在組織里推行。但 是計劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng) 很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是 一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。 他們設(shè)計的 服裝在市場上很暢銷就是對他們工作 成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎 金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定。 總之他們認(rèn)為所有這些新計劃都是浪 費(fèi)時間。有一個和汪明明比較熟悉的設(shè) 計師甚至和她開玩笑地說"明明，你這 些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們 當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多 了。裁剪工、縫紉工、奧衣工和包裝工 的感受是各式各樣的。有些人在新計劃 的實(shí)行

4、過程中受到了表揚(yáng)，反映良好 ； 但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的 詭計，要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是， 這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人 開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán) 益。汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到 這個地步。原來她很信任和支持的高層 管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考 慮不周全。請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列 問題做出選擇：1、你認(rèn)為新計劃失敗的主要原因 是什么？（ d） iA. 高層管理者沒有參與計劃的制 定和實(shí)施工作中來B. 企業(yè)中人員對于雙因素理論缺 乏了解C. 員工不配合D. 她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí)2、根據(jù)人本管理強(qiáng)調(diào)以激勵為主

5、要方式的精神，請你用馬斯洛的需求層 次理論來分析案例中的設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不 同? （ A ）A. 大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬， 因 此他們的主導(dǎo)需求是生理需求B. 設(shè)計人員不關(guān)心表揚(yáng)、賞識等， 說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn)C. 設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān) 注社會需求D. 線工人只關(guān)心物質(zhì)需要，很少 有精神追求3、根據(jù)案例提你認(rèn)為汪明明對于 赫茨伯格的需求層次理論的理解錯誤 最可能是：（B ）A. 她認(rèn)為保健因素不重要，激勵因 素重要B. 她認(rèn)為激勵因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的C. 她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高 水平就足夠了D. 她認(rèn)為只有激勵因素可以發(fā)揮 激勵的作用4

6、、根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同 反應(yīng)，我們可以認(rèn)為：（B ）A. 設(shè)計師和大多數(shù)一線員工都是 經(jīng)濟(jì)人B. 設(shè)計師是社會人，大多數(shù)一線員 工是經(jīng)濟(jì)人C. 設(shè)計師是自我實(shí)現(xiàn)人， 大多數(shù)一 線員工是經(jīng)濟(jì)人D. 設(shè)計師是復(fù)雜人，大多數(shù)一線員 工是經(jīng)濟(jì)人案例2:工作職責(zé)分歧（2010-7/2014-1）一個機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上， 車間主任叫操 作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒 絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包 括清掃的條文。這件主任顧不上去查工 作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工 做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕， 他的理由 是工作說明書里也沒有包括這一類工 作。車間主任威脅說要把他解

7、雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜物的 臨時工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之 后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三 類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服 務(wù)工、勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明 書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清 潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定： 服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工， 如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時 服務(wù)，但也沒有明確說明包括清掃工 作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了 各種形式的清掃，但是他的工作時間是 從正常工人下班后開始。請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下 列問題，做出選擇：1你認(rèn)為出現(xiàn)這一分歧的根本原因是（C）A. 該車間

8、的員工素質(zhì)不好B. 車間主任缺乏人格魅力C. 工作說明書不夠明確、具體和全 面D. 勤雜工僅在正常工人下班后才 上崗2、對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何 解決（D）A. 辭退服務(wù)工B. 駁回服務(wù)工的投訴C. 對服務(wù)工要適當(dāng)進(jìn)行批評D. 對服務(wù)工要進(jìn)行表揚(yáng)3、你認(rèn)為該公司在管理上不需要改進(jìn) 的是（C）A. 要根據(jù)實(shí)際情況來進(jìn)行工作分 析和評價，并制定工作說明書。B. 把操作工、服務(wù)工和勤雜工的崗 位職責(zé)進(jìn)一步明確C. 要求員工必須無條件地服從領(lǐng)導(dǎo)D. 該公司要注意培育和發(fā)揮團(tuán)隊 精神4、如果對車床工的工作如實(shí)記錄，來分析他的工作，以便重新編寫工作說明 書，那這種工作分析方法是（D）A. 關(guān)鍵事件技

9、術(shù)B. 主管人員分析法C. 問卷調(diào)查法D. 紀(jì)實(shí)分析法案例3 :前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題：（2011-1）前景內(nèi)燃機(jī)公司最高層主管人員長 期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人 對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果就是產(chǎn) 品質(zhì)量不得不由檢驗(yàn)科來保證。對于那 些在最后檢驗(yàn)中不合格的產(chǎn)品，公司找 到的唯一方法就是在一個特別的車間 內(nèi)設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班 組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決 質(zhì)量問題。由于這種方法費(fèi)用高，而且 發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心 等可以實(shí)現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此， 公司中很多人對于使用這種事后處理 方法感覺不滿意。當(dāng)然，也有的差錯是 由于設(shè)計不合理造成。在公司總裁的催促下

10、，分公司總經(jīng) 理召集他的主要部門主管開會研究這 個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷 言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。 他認(rèn)為，只要工程設(shè)計上仔細(xì)的設(shè)計部 件和整體結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會岀 現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更好的挑選 工人，并且沒有讓員工的使用部門參與 到選拔工作中來。他特別指岀裝配工人 的流動率每月高達(dá)5%以上，且星期一 的礦工率經(jīng)常達(dá)到20 %。他的見解是： 用這樣的勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能 夠有效的運(yùn)作。總工程師王選認(rèn)為，部件和整機(jī)結(jié) 構(gòu)都設(shè)計的很好。如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)格 一點(diǎn)兒，生產(chǎn)就會非常困難和費(fèi)時，的成本就會大幅度提高。人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人 事問題。首先，她指岀，由

11、于本公司有 強(qiáng)有力的工會，她的部門對公司雇傭和 留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其 次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常 辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于 這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么 興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想 辦法提高工人的興趣。如果工人承擔(dān)的 工咱范圍能夠擴(kuò)大的話， 必然會岀現(xiàn)高 質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動 率。當(dāng)問她議是什么時，她向公司推薦 作兩件事：一是要工人掌握集中操作技 能，而不是只是作一項(xiàng)簡單的工作。二 是工人每星期輪流換班， 從生產(chǎn)線的一 個位置換到另一個位置上，這樣可以為 工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。這些建議被用并付諸實(shí)行。使每個 人覺得意外的是：工人

12、對新計劃表示極 大的不滿。一個星期后，裝配線關(guān)閉罷 工。工人們聲稱，新計劃只是一種管理 上的詭計：使他們要作比以前更多的工 作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕?增加任何工資。請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列 問題做岀選擇：1、針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題， 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會討論解決方案，在會議上大家見解不一致，典型的 看法有以下四種。你認(rèn)為哪個看法更可 ?。浚?D ）A. 由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計原因 造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計人員素質(zhì)B. 為了讓工人負(fù)起責(zé)任來， 應(yīng)該制 定詳細(xì)的工作規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行C. 在生產(chǎn)過程中的每個工序都檢驗(yàn)員進(jìn)行檢驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解 決D. 根本原因是工

13、人缺乏興趣和責(zé)任 感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和 歸屬感入手/A2、從案例中我們可以看岀，人事 經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作的方式和 擴(kuò)大工作范圍來提高工人的興趣。依據(jù) 赫茨伯格的理論這種方式屬于一種什 么因素（B ）A. 保健因素B. 激勵因素C. 改變工作方式是保健因素，擴(kuò)大 工作范圍是激勵因素D. 信息不足以做出判斷3、在實(shí)行人本管理時要求以激勵 為主要方式，主要采用什么來對員工進(jìn) 行刺激?（ A ）A. 外部誘因B. 內(nèi)部誘因C. 物質(zhì)誘因D. 精神誘因4、工人對新計劃表示極大的不滿， 這是什么因素?（ A ）A. 保健因素B. 激勵因素C. 不和諧因素D. 不穩(wěn)定因素案例4:一家百

14、貨公司的工資制度（2011-7/2013-1）北京某百貨公司的營業(yè)員的工資 收入，90%是根據(jù)業(yè)績?nèi)〉玫男б婀?資。并且要年終考核達(dá)標(biāo)，才能拿全額 效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工 資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜 組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進(jìn)行考核，同時把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全 保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。 采取2級分 配方法，即實(shí)行公司對商品柜組，商品 柜組對個人的層層清算考核。具體做法 如下。公司對商品柜組：柜組工資=柜 組銷售額工資+柜組利潤工資公司 對柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實(shí)際完成銷售額 X提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額 工資占全部銷售額工資的 70%

15、,經(jīng)營一 般商品的柜組的銷售額工資占全部銷 售額工資的50%。柜組利潤工資=柜組 實(shí)際完成經(jīng)營利潤額X提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工 資的30 %，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤 工資占全部利潤工資的 50%。柜組完成 經(jīng)營利潤指標(biāo)的，可提取全部利潤工 資，完不成的，每差1%減人均工資的 1%;超額完成的，超 10%以下的每超 1%增1 %的人均工資，超額完成 10% 以上的每超1 %增1.5 %的人均工資。 柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷 售額工資+營業(yè)員利潤工資柜組對 營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實(shí)際完成銷售 額X提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷 售指

16、標(biāo)的70%，如連續(xù)兩次完不成，則 下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低 工資，下崗兩次，則解除合同。請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列 問題做岀選擇：1 、該百貨公司營業(yè)員的工資 收入依據(jù)是（?D?）。A. 營業(yè)員勞動的流動形態(tài)B. 營業(yè)員勞動的物化形態(tài)C. 營業(yè)員勞動的潛在形態(tài)D. 以營業(yè)員的物化勞動為主， 適當(dāng)考慮營業(yè)員勞動的流動形態(tài)和潛 在形態(tài)2 、該百貨公司90%勺工資是什 么形式？ （ A ）A. 績效工資B. 崗位工資C. 技能工資D. 結(jié)構(gòu)工資3、該百貨公司的工資制度具有如下特點(diǎn)：（B ） oA. 不能調(diào)動員工特別是優(yōu)秀員工 的勞動積極性B. 能防止工資成本過分膨脹C. 員工收入有保證

17、且較穩(wěn)定D. 員工會注重售后服務(wù)等非銷售 任務(wù)4、該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？ （ A ）A. 結(jié)構(gòu)工資制B. 崗位工資制C. 技能等級制D. 績效工資制案例5:飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的失誤（2012-7/2014-7 ）1990 年10月，飛龍集團(tuán)只是一個 注冊資金只有75萬元，員工幾十人的 小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元， 1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和 1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍 集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。請你在認(rèn)真該案例后，對下列的問 題做岀選擇：1、飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的失誤說明（A） oA. 企業(yè)管理中，人的管理始終是第 一位的B

18、. 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃只在人力資源管理部門的工作中發(fā)揮作用C. 要把人才放在某個固定的部門 長時期地工作D. 要多用知識結(jié)構(gòu)單一的人才，這 樣有利于把工作做好2、下面哪一項(xiàng)不是制定人力資源規(guī)劃過程中的主要內(nèi)容?（ B ）A. 預(yù)測未來的人力資源洪給B. 制定能保障人力資源供給的政策 和措施C. 供給與需求的平衡D. 評枯規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、 控制和更新3、通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作 安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等 行動來增加合格的人員，彌補(bǔ)預(yù)計的空 缺。這屬于人力資源規(guī)劃的哪項(xiàng)活動?（ C ）A. 控制與評價B. 人力資源預(yù)l1ISIfC. 行動計劃D. 人員檔案資料4、將明顯不符合職位

19、要求的申請 者排除在招聘過程之外的活動屬于招 聘程序的（B）A. 找候選人階段B. 甑選階段C. 檢查評估階段D. 招聘策略階段案例6 :賈廠長新任記（2012-1/2013-7 ） 賈炳燦是從上海高壓油泵廠調(diào)任上 海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓 油泵廠廠長，因治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號， 已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液 壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這 廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì) 廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改 革。但他覺得先要找到一個能引起震動 的突破口，并能改得公平合理，令人信 服。他終于

20、選中了一條。原來廠里規(guī) 定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一 律扣掉當(dāng)月獎金。他覺得這規(guī)定貌似公 平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可 能來不及了，便先去局里或公司兜一圈 再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口 免于受罰，工人則無借口可依。廠里400 來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù) 事多，早上還要送孩子上學(xué)或人園，有的甚至得抱孩子來廠人托。本廠未建家 屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中 要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要 擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、 雪、大霧，盡管提前很早岀門，仍難免 遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷； 要調(diào)往住處附近工廠， 很難成功，女工 更難辦。所有這些，遲到不能責(zé)怪

21、工人 自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī) 下手改革。C. 積極開發(fā)人力資源D. 培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此 禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別 的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次罰款更 多，我廠才扣這點(diǎn)算個啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得 改，因?yàn)殄X雖少，若工人覺得不公、不 服，氣不順，就影響到工作積極性。于 是在3月末召開的全廠職工會上，他正 式宣布，從4月1日起，工人遲到不再 扣獎金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確 引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的 掌聲。不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣 獎金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。 但早退則 不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗

22、手、洗澡、吃飯 者，要扣半年獎金！ ”這有時等于幾個 月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定 跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工 人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工 提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事 科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照 廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止 嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了岀來。次日 中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女 工之一的小郭，問她道：“罰了你，服 氣不？ ”小郭不理而疾走，老賈追上幾 步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什 么服不服？還不是你廠長說了算！ ”她一 邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可 曾上女澡堂去看過那像啥樣子 ？”賈廠長默然。他想：“我是男的， 怎么會去過女澡堂?''但當(dāng)天下午趁 澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會 主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來 這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè) 有12個淋浴噴頭，其中還