個(gè)人績(jī)效管理流程手冊(cè)(030129)(精)

1、（討論稿）2003 年 1 月中國(guó)工商銀行深圳分行個(gè)人績(jī)效管理流程手冊(cè)2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿2個(gè)人績(jī)效管理流程手冊(cè)1.概述 .3.為什么要實(shí)施個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)？ .4.2.個(gè)人績(jī)效管理循環(huán)圖 .6.3.個(gè)人績(jī)效管理流程綜述 .7.實(shí)施職責(zé)總結(jié) .8.4.個(gè)人績(jī)效管理流程說(shuō)明 .1.0.4.1更新崗位職責(zé) .1.1.4.2設(shè)定個(gè)人績(jī)效目標(biāo) .1.8.4.3定期的績(jī)效復(fù)核和持續(xù)的績(jī)效溝通 .3.44.4績(jī)效評(píng)估和討論 .4.0.4.5績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用 .6.2.5.附件 .6.7.部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系 .6.7.典型崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)示例 .6.7.

2、1.概述為提高工行深圳分行人力資源管理的科學(xué)化水平，建立與現(xiàn)代化商業(yè)銀行運(yùn)作相適應(yīng) 的激勵(lì)和約束機(jī)制，我行將從2003年起實(shí)施新的個(gè)人績(jī)效管理體系。新的個(gè)人績(jī)效管理體 系是以績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效發(fā)展為主要環(huán)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)，同時(shí)績(jī)效評(píng)估 的結(jié)果將與其他人力資源管理內(nèi)容和流程結(jié)合，真正起到吸引、激勵(lì)和保留人才的作用。該個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)將：定期地評(píng)估績(jī)效和更新崗位說(shuō)明通過(guò)簽訂個(gè)人績(jī)效合約及跟進(jìn)合約執(zhí)行的過(guò)程，明確并溝通部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)*使得管理人員依據(jù)績(jī)效目標(biāo)更合理有效的評(píng)估員工績(jī)效2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿3*為管理人員和員工之間就績(jī)效

3、提升和職業(yè)發(fā)展的持續(xù)溝通提供了框架指導(dǎo)*強(qiáng)化員工責(zé)任感，為管理人員及時(shí)認(rèn)可員工的業(yè)績(jī)提供機(jī)會(huì)*把績(jī)效管理的實(shí)施與員工薪酬和晉升及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策相聯(lián)系*識(shí)別員工培訓(xùn)和發(fā)展的需求，為個(gè)人和企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展計(jì)劃提供支持*通過(guò)職業(yè)發(fā)展和績(jī)效提升計(jì)劃，提供正式的績(jī)效提升流程本手冊(cè)作為個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的流程說(shuō)明文件，解釋了實(shí)施流程的具體步驟，明確了 員工績(jī)效管理系統(tǒng)中不同角色的分工和職責(zé)，同時(shí)還提供了實(shí)施過(guò)程中所需的表格，是推 動(dòng)績(jī)效管理規(guī)章制度實(shí)施的補(bǔ)充說(shuō)明和指導(dǎo)工具，其作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：-指導(dǎo)管理人員和員工制定個(gè)人績(jī)效計(jì)劃指導(dǎo)管理人員對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)指導(dǎo)管理人員和員工進(jìn)行個(gè)人工作績(jī)效溝通

4、明確個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)和相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制之間的關(guān)系提供員工績(jī)效管理工具表格2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿4為什么要實(shí)施個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)?對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的意義個(gè)人績(jī)效管理將工行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相聯(lián)系，同時(shí)考慮到對(duì)組織內(nèi)部員 工的個(gè)體管理。員工績(jī)效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長(zhǎng)期的管理內(nèi)容，也是將公司戰(zhàn)略 得到貫徹執(zhí)行的一種有效方法。在設(shè)定并且與任職者溝通過(guò)對(duì)該任 職者的期望之后，工行就可以依據(jù) 期望（期望可能在期中績(jī)效溝通時(shí) 予以修正）對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估， 并且根據(jù)評(píng)估結(jié)果決定員工的雇 傭、晉升、退出、轉(zhuǎn)崗、薪酬和培 訓(xùn)發(fā)展。工行關(guān)于識(shí)別、發(fā)展、激勵(lì)并且保 留

5、人才的人力資源戰(zhàn)略將支持工行 為客戶(hù)提供最優(yōu)服務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可使工行開(kāi)發(fā) 出人力資源戰(zhàn)略設(shè)定對(duì)員工的工作期望、依據(jù)期望進(jìn)行評(píng)估、評(píng)估結(jié)果與薪酬、晉 升等激勵(lì)手段的聯(lián)系通過(guò)整個(gè)績(jī)效管理流程予以執(zhí)行，這使工行的 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略在人力資源管理流程中得以體現(xiàn)。4c4c 晉升、轉(zhuǎn)崗、退出、 培訓(xùn)發(fā)展需求（結(jié)合年度能力和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核）A4b.4b.短期激勵(lì)（取決于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 的考核）/4a.4a.基薪增長(zhǎng)（結(jié)合年度能力和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核）2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿5管理人員應(yīng)特別注意，建立個(gè)人績(jī)效管理體系的意義并不僅限于監(jiān)

6、控員工個(gè)人績(jī)效目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而保證部門(mén)和公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。更重要的是，管理人員應(yīng)借助于績(jī) 效管理體系幫助員工提高個(gè)人能力，從而為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，在績(jī)效管理 體系中，除績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估、激勵(lì)等環(huán)節(jié)之外，反饋、溝通和指導(dǎo)等日常管理工作也 應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐虻闹匾暋?duì)人力資源管理的意義優(yōu)化招聘流程一將候選人與績(jī)效管理流程中確定的所需能力相比較，挑選得到合適 的人選*改善晉升流程一結(jié)合對(duì)崗位的明確期望，確定員工是否已準(zhǔn)備好承擔(dān)新的職責(zé)提高在績(jī)效薪酬上的投資回報(bào)一通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確所有崗位的績(jī)效目標(biāo)，將薪 酬與績(jī)效相聯(lián)系*支持與時(shí)俱進(jìn)，終身學(xué)習(xí)的企業(yè)文化發(fā)展*建立明確和一貫的方法對(duì)績(jī)

7、效管理溝通的反饋加以運(yùn)用*開(kāi)發(fā)激勵(lì)和保留關(guān)鍵員工的積極計(jì)劃*對(duì)員工的發(fā)展和培訓(xùn)需求進(jìn)行優(yōu)先排序，培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需求的員工-提供對(duì)企業(yè)繼任者計(jì)劃的支持信息*標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效管理流程，使得人力資源部應(yīng)用該考核體系的效果達(dá)到最大化對(duì)員工的意義*清晰地理解公司目標(biāo)，以及如何通過(guò)完成自己的崗位職責(zé)來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)*明確什么是公司期望你達(dá)到的工作成果以及達(dá)到工作成果應(yīng)采用的方式*通過(guò)同事和主管領(lǐng)導(dǎo)的反饋，記錄員工的強(qiáng)項(xiàng)和待提高的領(lǐng)域，并引起員工對(duì)此的 關(guān)注*為個(gè)人尚需提高的績(jī)效領(lǐng)域和能力需求制定學(xué)習(xí)計(jì)劃*建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，明確要實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)所必須達(dá)到的績(jī)效期望水平*承認(rèn)員工的績(jī)效表現(xiàn)，并與薪酬建立

8、起清晰的聯(lián)系2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿6個(gè)人績(jī)效管理循環(huán)圖個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效發(fā)展四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，是個(gè) 持續(xù)的循環(huán)過(guò)程。更新崗位職責(zé)設(shè)定個(gè)人績(jī)效目標(biāo) 績(jī)效合約和能力發(fā)展 計(jì)劃關(guān)注與記錄 持續(xù)的績(jī)效溝通 績(jī)效復(fù)核員工自評(píng)年度個(gè)人績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估反饋/討論績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)識(shí)別職業(yè)發(fā)展需要和 績(jī)效改進(jìn)方向 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用3績(jī)效評(píng)估績(jī)效指導(dǎo)4績(jī)效發(fā)展1績(jī)效計(jì)劃2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿7個(gè)人績(jī)效管理流程綜述1-，績(jī)效監(jiān)控 績(jī)效溝通（在整個(gè)年度中進(jìn)行）正式的交流文檔記錄（下季度 1515

9、日前完成）丿j年中績(jī)效評(píng)估j年末績(jī)效評(píng)估（含能力）員工年終工作總結(jié)和自評(píng)（1212 月 2525 日前完成）|領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估（下年 1 1 月 1515 日前完成）/績(jī)效評(píng)估1績(jī)效評(píng)估討論并完成績(jī)效提升計(jì)劃仆年1月31日前完成）-績(jī)效發(fā)展循環(huán)至下一流程績(jī)效獎(jiǎng)金分配人事變動(dòng)和基薪調(diào)整（從下年一月生效）丿步驟5:步驟6:步驟7:步驟&步驟1:崗位職責(zé)更新（1月31日前完成）步驟2:本年度的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效復(fù)核1月度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)復(fù)核（下個(gè)月1010 日前完成）1季度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)復(fù)核（下季度1515 日前完成）步驟4:（1月31日前完成）步驟3:2003 Deloitte Touche Tohmatsu

10、版權(quán)所有討論稿8實(shí)施職責(zé)總結(jié)程序直接主管員工人力資源部崗位職責(zé)更新向員工介紹與其相關(guān)的企業(yè) 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和部門(mén)工作計(jì) 劃界定和確認(rèn)員工崗位職責(zé)與員工溝通崗位職責(zé)復(fù)核和更新崗位說(shuō)明書(shū) 了解公司和部門(mén)對(duì)本崗 位的期望向管理人員反映界定不 夠清晰的職責(zé)與管理人員溝通工作難 點(diǎn)與所需資源制定崗位說(shuō)明書(shū)模板，組織 培訓(xùn)為崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)提供專(zhuān) 業(yè)指導(dǎo)意見(jiàn)并歸檔建立崗位職責(zé)體系指導(dǎo)部門(mén)將崗位職責(zé)的變更 納入公司體系*必要時(shí)，重新評(píng)估崗位職級(jí)設(shè)定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)解釋部門(mén)績(jī)效目標(biāo)和工作 計(jì)劃對(duì)下屬員工進(jìn)行工作任務(wù) 分配，幫助員工明確其主 要工作任務(wù)及其重要性排 序針對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)確定績(jī) 效指標(biāo)、目標(biāo)和權(quán)重 了解員

11、工達(dá)到目標(biāo)存在的 困難和所需資源，提供支 持*與員工就個(gè)人績(jī)效目標(biāo)溝 通，達(dá)成一致 了解部門(mén)績(jī)效目標(biāo)和工 作計(jì)劃明確本年主要工作任務(wù) 及其重要性排序識(shí)別績(jī)效障礙，向管理 人員提岀合理的資源需 求與主管就個(gè)人績(jī)效目標(biāo) 討論，達(dá)成一致*組織部門(mén)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定制定績(jī)效合約模板，組織培 訓(xùn)組織、管理個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè) 定的程序建立個(gè)人績(jī)效目標(biāo)檔案持續(xù)的績(jī)效 溝通關(guān)注員工工作和績(jī)效提供反饋意見(jiàn)指導(dǎo)員工總結(jié)個(gè)人績(jī)效和 發(fā)展計(jì)劃實(shí)施情況幫助員工分析差距，修正 個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃復(fù)核績(jī)效溝通記錄幫助員工尋求相關(guān)支持積極獲取反饋意見(jiàn)自我總結(jié)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 情況和績(jī)效提升計(jì)劃實(shí) 施情況分析差距，修正個(gè)人發(fā) 展目標(biāo)和行

12、動(dòng)計(jì)劃起草績(jī)效溝通記錄*尋求支持，克服績(jī)效障 礙制定績(jī)效溝通記錄的模板， 組織培訓(xùn)*建立績(jī)效溝通記錄檔案*督促和推動(dòng)績(jī)效溝通的執(zhí)行應(yīng)部門(mén)要求，提供相應(yīng)的支 持2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿9程序直接主管員工人力資源部年中評(píng)估檢查個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成情 況公平客觀(guān)地完成年中評(píng)估與員工一起討論已經(jīng)取得 的成績(jī)和仍需努力的方面根據(jù)上半年績(jī)效完成情況 指導(dǎo)員工修訂下半年行動(dòng) 計(jì)劃對(duì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn) 行自我評(píng)估與管理人員溝通以確認(rèn)取得 的成績(jī)和存在的不足在管理人員指導(dǎo)下修改行動(dòng) 計(jì)劃以確保在年底實(shí)現(xiàn)個(gè)人 績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效評(píng)估模板，組 織培訓(xùn)組織、管理年中績(jī)效評(píng)

13、 估的程序建立個(gè)人績(jī)效檔案整體復(fù)核績(jī)效等級(jí)處理員工申訴年末評(píng)估對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)完成情況 給予評(píng)分對(duì)員工態(tài)度和能力進(jìn)行評(píng) 估對(duì)員工突岀的優(yōu)點(diǎn)和亟待 改進(jìn)之處給出附加評(píng)語(yǔ)排岀足夠的時(shí)間（通常是 不間斷的半個(gè)小時(shí)）與員 工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估討論指導(dǎo)員工總結(jié)個(gè)人績(jī)效提 升計(jì)劃實(shí)施情況幫助員工識(shí)別績(jī)效改進(jìn)和 個(gè)人發(fā)展方向按時(shí)按質(zhì)完成年度總結(jié)和自 我評(píng)估陳述自我評(píng)估結(jié)果就上級(jí)評(píng)估和自我評(píng)估的差 異與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通確認(rèn)需要發(fā)揚(yáng)的優(yōu)點(diǎn)和亟待 改進(jìn)之處總結(jié)年度個(gè)人績(jī)效提審計(jì)劃 執(zhí)行情況識(shí)別績(jī)效改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展方 向建立績(jī)效管理規(guī)章制度 和績(jī)效評(píng)估方案制定績(jī)效評(píng)估模板，組 織培訓(xùn)組織、管理年度績(jī)效評(píng) 估的程序組織內(nèi)部協(xié)作滿(mǎn)意

14、度和 員工滿(mǎn)意度的問(wèn)卷調(diào)查建立個(gè)人績(jī)效檔案整體復(fù)核績(jī)效等級(jí)處理員工申訴評(píng)估結(jié)果的 應(yīng)用指導(dǎo)員工制定個(gè)人績(jī)效提 升計(jì)劃確定下屬員工年度績(jī)效獎(jiǎng) 勵(lì)方案對(duì)評(píng)估結(jié)果用于人事決策 岀具部門(mén)意見(jiàn)匯總提出培訓(xùn)需求制定個(gè)人績(jī)效提升計(jì)劃提岀實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)所需 的合理資源與支持建立績(jī)效激勵(lì)機(jī)制提岀基于評(píng)估結(jié)果的人 事和薪酬方案制定個(gè)人績(jī)效提升計(jì)劃 模板，組織培訓(xùn)組織、管理相應(yīng)程序*識(shí)別培訓(xùn)需求，納入培 訓(xùn)計(jì)劃2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿10個(gè)人績(jī)效管理流程說(shuō)明在這一節(jié)中，通過(guò)文字描述結(jié)合流程圖的方式對(duì)工行深圳分行個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí) 施步驟、角色分工等進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明。流

15、程圖中所用圖標(biāo)的解釋如下:2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿114.1更新崗位職責(zé)目的：崗位說(shuō)明書(shū)作為制定個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)文件，有助于員工明確其崗位職責(zé)，同時(shí)也是管理人員與員工對(duì)其崗位職責(zé)進(jìn)行交流溝通的工具。通過(guò)明確界定崗位的 職責(zé)，可以使得員工對(duì)其崗位的期望與評(píng)估其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)相一致。如果公司希望改變對(duì)崗位任職者的期望，這將是個(gè)最好的時(shí)機(jī)。如果公司的戰(zhàn) 略有所轉(zhuǎn)變，或者使用新的技術(shù)要求某項(xiàng)工作用其他方式來(lái)執(zhí)行，公司將就新的崗 位職責(zé)與該崗位的任職者在績(jī)效考核期初進(jìn)行溝通（如果可能）。職責(zé)部門(mén):崗位職責(zé)的復(fù)核和更新由員工的直接主管負(fù)責(zé)，人力資源部和主管領(lǐng)導(dǎo)

16、應(yīng)該 就崗位新的要求和期望進(jìn)行共同的討論。直接主管隨后將更新或者重新書(shū)寫(xiě) 的崗位說(shuō)明書(shū)提供給該崗位的任職者。如果涉及部門(mén)副總以上級(jí)別的崗位設(shè)置調(diào)整和職責(zé)更新，部門(mén)老總由行長(zhǎng)辦 公會(huì)議批準(zhǔn)，部門(mén)副總由分管行領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。職責(zé)直接主管識(shí)別并明確工作職責(zé)如果需要，復(fù)核和更新崗位說(shuō)明書(shū)理解公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)員工*對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)中的角色和職責(zé)達(dá)成一致意見(jiàn)*參考崗位說(shuō)明書(shū)理解和明晰工作職責(zé)*對(duì)任何不清晰的工作職責(zé)要求明確2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿12涉及流程：更新崗位職責(zé)流程流程1更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé)員工直接主管人力資源部廈坍公司和腳門(mén)的年度目極、H 作計(jì)劃

17、和用餐址愀S的工初出溝適新崗也氐費(fèi)尋求專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)聿厭崗也謙機(jī)槌做槽耳慮見(jiàn)覽堀崗慢說(shuō)明打 與主恆世一於明確職9?Me 2設(shè)定個(gè)人績(jī)做 貝折崗恆諫啊弗2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿13流程補(bǔ)充說(shuō)明:由于組織發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)有所變化， 部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作重點(diǎn)、 職責(zé)架構(gòu)也會(huì)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略 相應(yīng)的作出調(diào)整， 因此，在制定個(gè)人績(jī)效計(jì)劃之前，對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行審核和更新可以 反映當(dāng)前崗位職責(zé)的調(diào)整。新的崗位說(shuō)明書(shū)一式三份，人力資源部、部門(mén)和員工各保留 一份。崗位說(shuō)明書(shū)具有以下作用：是明確崗位職責(zé)的交流媒介是制定個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)是資源調(diào)配和人員招聘的前提是確定培訓(xùn)和發(fā)展需求的

18、依據(jù)崗位職責(zé)發(fā)生更新或崗位增減時(shí)，部門(mén)負(fù)責(zé)人和人力資源部要考慮崗位職級(jí)變動(dòng)的可能 性，如果有崗位職級(jí)變動(dòng)的必要，由部門(mén)提供崗位說(shuō)明書(shū)，由人力資源部組織重新評(píng)估 崗位的職級(jí)序列。部門(mén)提供的崗位說(shuō)明書(shū)應(yīng)揭示可能影響崗位職級(jí)的因素：如銷(xiāo)售人員 的客戶(hù)和收入規(guī)模，業(yè)務(wù)管理人員的授權(quán)、支持系統(tǒng)和外部環(huán)境等。工具表格：表格1、崗位說(shuō)明書(shū)工具表格-表1:崗位說(shuō)明書(shū)崗位說(shuō)明書(shū)崗位名稱(chēng)：任職者姓名: 部門(mén)名稱(chēng)： 匯報(bào)上級(jí)：2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿14上級(jí)簽字：持有人：日期：日期：文件編號(hào)：2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿15

19、簡(jiǎn)要說(shuō)明：（1）本崗位為什么要存在？第二部分簡(jiǎn)要說(shuō)明：（1）本崗位對(duì)于教育背景、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)歷及 技能的要求 教育背景: 專(zhuān)業(yè)知識(shí): 工作經(jīng)歷: 綜合技能:專(zhuān)業(yè)技能:第三部分描述崗位的主要職責(zé)，并制定相應(yīng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)1:主要任務(wù)：第一部分崗位設(shè)立的目的任職條件崗位職責(zé)2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿16職責(zé)2:主要任務(wù)：職責(zé)3:主要任務(wù)：職責(zé)4:主要任務(wù)：2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿17匯報(bào)關(guān)系請(qǐng)列出本崗位有效運(yùn)作在機(jī)構(gòu)內(nèi)外需要保持的有效聯(lián)系匯報(bào)對(duì)象工作聯(lián)系內(nèi)容匯報(bào)上級(jí)管理下級(jí)4.2設(shè)定個(gè)人績(jī)效目標(biāo) 目的:

20、）實(shí)現(xiàn)組織部門(mén)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理可以將組織部門(mén)和崗位職責(zé)、公司戰(zhàn)略和崗位目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一 起，從而督促和確保組織部門(mén)和崗位的個(gè)別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致， 將公司戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行。第四部分2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿18（二）提供個(gè)人績(jī)效管理依據(jù)設(shè)定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的目的一方面在于貫徹公司和部門(mén)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，另一 方面管理人員和員工對(duì)于個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的溝通將有助于員工深入理解公司和部門(mén) 對(duì)其工作的預(yù)期，有助于管理人員把握員工個(gè)人績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的合理性，能夠?yàn)?個(gè)人績(jī)效評(píng)估提供依據(jù)。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)通過(guò)簽訂績(jī)效合約的方式來(lái)明確，績(jī)效合約的主要內(nèi)容包括

21、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值（或標(biāo)準(zhǔn)），績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重（各項(xiàng)任務(wù)的重要性），完成日期等。部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合約的簽訂也是部門(mén)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程，員工的績(jī)效合約要在參照崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上與組織部門(mén)績(jī)效目標(biāo)保持一致。2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿19職責(zé)部門(mén)：部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效目標(biāo)與部門(mén)績(jī)效目標(biāo)一致。分管行領(lǐng)導(dǎo) 參考相關(guān)部門(mén)下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合本年度工作重點(diǎn)和部門(mén)職責(zé)，與部門(mén)負(fù)責(zé)人就 績(jī)效合約內(nèi)容達(dá)成一致。部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效合約需報(bào)行長(zhǎng)辦公會(huì)議批準(zhǔn)。人力資源部負(fù)責(zé)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的組織工作，計(jì)財(cái)部、信貸管理部等相關(guān)部門(mén)負(fù) 責(zé)與部門(mén)協(xié)調(diào)組織目標(biāo)的分解，人

22、力資源部匯總分解的考核目標(biāo)，形成本年度的經(jīng) 營(yíng)績(jī)效考核體系，與部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效合約一起遞交行長(zhǎng)辦公會(huì)議批準(zhǔn)。員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定人為員工與其直接主管，根據(jù)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)、 崗位職責(zé)和年度重點(diǎn)任務(wù)或項(xiàng)目，員工與直接主管就績(jī)效合約內(nèi)容充分溝通、達(dá)成 一致，最后由部門(mén)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。職責(zé)（一）理解組織部門(mén)績(jī)效目標(biāo)主管行長(zhǎng)明確組織和部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略確定部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和重點(diǎn)目標(biāo)識(shí)別部門(mén)職責(zé)和期望部門(mén)理解組織發(fā)展戰(zhàn)略與部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略、 經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)之間的關(guān)系。 了解部門(mén)職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)的期望*就部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，溝通達(dá)成一致（二）個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定直接主管識(shí)別并明確完成崗位職責(zé)所需的能力和期 望達(dá)到的水平*在績(jī)效管理

23、循環(huán)的最初環(huán)節(jié)與主管領(lǐng)導(dǎo)一 起復(fù)核崗位說(shuō)明書(shū)和績(jī)效期望設(shè)立員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和期望的目標(biāo)值員工對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)中的角色和職責(zé)達(dá)成一致意見(jiàn)對(duì)來(lái)年被期望達(dá)到的能力和績(jī)效水平達(dá)成一 致意見(jiàn)對(duì)任何不清晰的績(jī)效期望要求明確2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿20涉及流程：設(shè)定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)流程2設(shè)定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)流程補(bǔ)充說(shuō)明：績(jī)效期望的確定：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）和不同指標(biāo)的權(quán)重將幫助員工理解組織對(duì) 于他們所在崗位的期望、員工直接主管主管領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理部就績(jī)效和能力目標(biāo)達(dá)成一致1更新崗位職責(zé)公告執(zhí)行日程提供培訓(xùn)雙方簽字確認(rèn)行長(zhǎng)辦公會(huì)議批準(zhǔn)（老總）分管行領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)（副總）準(zhǔn)備

24、行動(dòng)計(jì)劃,實(shí)施行動(dòng)是否部門(mén)副總以上員工否部門(mén)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)是T績(jī)效合約2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿21以及在來(lái)年工作中的工作重點(diǎn)。通過(guò)考核期初關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的 設(shè)定和權(quán)重的確定與溝通，建立起對(duì)員工的期望并將誤解最小化。當(dāng)員工的個(gè)人目標(biāo)與 組織的整體目標(biāo)有著緊密聯(lián)系時(shí)，每個(gè)員工都將為組織的成功發(fā)展做出貢獻(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映出日常的工作職責(zé)或者該崗位所承擔(dān)的特 殊項(xiàng)目。對(duì)于那些行政類(lèi)的或一般員工可以更多的從日常工作職責(zé)而不是特殊項(xiàng)目上面 來(lái)考核，而對(duì)于那些部門(mén)經(jīng)理或者高級(jí)員工而言，對(duì)他們的考核指標(biāo)可以更多的關(guān)注在 特殊項(xiàng)目指標(biāo)而不是日常工作

25、職責(zé)指標(biāo)。對(duì)于管理者而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包括覆蓋了深 圳分行部門(mén)協(xié)作和員工發(fā)展方面的重要指標(biāo)。對(duì)于一般員工而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該關(guān) 注在員工可以控制的操作層面上，數(shù)量通?？刂圃?6項(xiàng)。關(guān)于具體崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)可參考工具典型崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)示例。平衡記分卡在部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效管理中的運(yùn)用:部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效主要是通過(guò)部門(mén)的 績(jī)效體現(xiàn)的，通過(guò)部門(mén)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展，將推動(dòng)組織發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。導(dǎo) 入平衡記分卡理念是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法（主要是財(cái)務(wù)評(píng)估方法）的改進(jìn)，它從財(cái)務(wù)、客 戶(hù)與市場(chǎng)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)全面衡量組織績(jī)效，不僅通過(guò)財(cái)務(wù)視角保 持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也關(guān)注長(zhǎng)期和持

26、續(xù)的提高績(jī)效水平。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的“SMAR”T原則：S-Specific明確的M-Measurable可衡量的A - Attainable可達(dá)到的R - Realistic現(xiàn)實(shí)合理的T-Time-related有時(shí)限的 明確的：指用清晰地語(yǔ)言描述員工需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 可衡量的：指考核目標(biāo)應(yīng)可以準(zhǔn)確界定是否完成。該衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可信的和定量的，如果是定性的，應(yīng)明確考核角度，以數(shù)量、質(zhì)量、成本等標(biāo)準(zhǔn)衡量。 可達(dá)到的：指目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，只有在努力的情況下才能達(dá)到，但制定的目標(biāo)要力 求實(shí)際，在員工付諸努力之后可以達(dá)到。 現(xiàn)實(shí)合理的：指結(jié)合其他目標(biāo)的考核，該指標(biāo)是可以完成的，指標(biāo)群之間沒(méi)有矛 盾，指

27、標(biāo)按照重要性設(shè)定權(quán)重。 有時(shí)限的：指目標(biāo)應(yīng)包含一個(gè)合理的時(shí)間約束，明確完成日期和階段性評(píng)估期。2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿22工具表格： 表格2、績(jī)效合約（部門(mén)負(fù)責(zé)人/員工/銷(xiāo)售人員）工具:工具1、部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系（見(jiàn)附件）工具2、部門(mén)績(jī)效指標(biāo)詞典 （見(jiàn)附件）工具3、 典型崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)示例（見(jiàn)附件）工具4、 滿(mǎn)意度問(wèn)卷樣表 （客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部協(xié)作滿(mǎn)意度、部門(mén)員工滿(mǎn)意度）工具表格-表2:績(jī)效合約表2-1 : _年度 部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效合約部門(mén):關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重（）目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）實(shí)際完成情況評(píng)分結(jié)果評(píng)估人備注財(cái)務(wù)類(lèi)客戶(hù)與市場(chǎng)類(lèi)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)績(jī)效

28、目標(biāo)評(píng)分結(jié)果二瓦（各類(lèi)指標(biāo)評(píng)分結(jié)果*各類(lèi)指標(biāo)權(quán)重）=績(jī)效目標(biāo)完成等級(jí)=目標(biāo)設(shè)定：部門(mén)負(fù)責(zé)人：（簽名）主管領(lǐng)導(dǎo)：（簽名）行長(zhǎng)：（簽名）日期：日期：日期：目標(biāo)考核：部門(mén)負(fù)責(zé)人：（簽名）主管領(lǐng)導(dǎo)：（簽名）行長(zhǎng)：（簽名）日期：日期：日期：24表2-2-A: _年度員工績(jī)效合約崗位名稱(chēng)：所屬部門(mén)：工號(hào)：任職者姓名:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）實(shí)際完成情況評(píng)分結(jié)果評(píng)估人備注年中年末年中年末年中年末年中年末績(jī)效目標(biāo)評(píng)分結(jié)果=L（各類(lèi)指標(biāo)評(píng)分結(jié)果*各類(lèi)指標(biāo)權(quán)重）=績(jī)效目標(biāo)完成等級(jí)=注：如有更多的目標(biāo)或責(zé)任，請(qǐng)復(fù)印或添加此表目標(biāo)設(shè)定：任職者：日期：（簽名）直接主管：日期：（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)：日期：(簽名）

29、目標(biāo)考核：? 2003 Deloitte任職者：TOUChe Tohmatsu（簽名）版權(quán)所有直接主管：日期：（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)：討論訐期：(簽名）25表2-2-B: _年度員工績(jī)效合約（銷(xiāo)售人員）崗位名稱(chēng)：所屬部門(mén)：?jiǎn)T工號(hào)：任職者姓名:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重（%）目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）季度權(quán)重比季度實(shí)際完成情況季度 評(píng)分結(jié)果評(píng)估人備注一一一-二 -三四底限值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值一一一二二二-三四一一一二二二-三四一季度二季度三季度四季度績(jī)效目標(biāo)評(píng)分結(jié)果二無(wú)（各類(lèi)指標(biāo)評(píng)分結(jié)果*各類(lèi)指標(biāo)權(quán)重）=績(jī)效目標(biāo)完成等級(jí)=目標(biāo)設(shè)定：任職者：日期：（簽名）直接主管：日期：（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)：日期：(簽名）目標(biāo)考核：? 2003

30、Deloitte任職TO期者：he Tohmatsu（簽名）版權(quán)所有直接主管：日期：（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)：日期：討論稿(簽名）工具工具4:滿(mǎn)意度問(wèn)卷客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查表（供參考）說(shuō)明：首先感謝您對(duì)我行的一貫支持。我行致力于不斷為您提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服 務(wù)，也希望您能對(duì)我們的表現(xiàn)發(fā)表您的觀(guān)點(diǎn)。請(qǐng)對(duì)以下一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題做出單項(xiàng)選 擇，對(duì)于您的意見(jiàn)和建議，我們尤其歡迎，謝謝您的合作。個(gè)人客戶(hù)填寫(xiě)您的姓名：聯(lián)系電話(huà)：家庭住址：郵編：您經(jīng)常光顧的工行網(wǎng)點(diǎn)：我行客戶(hù)服務(wù)人員姓名：填寫(xiě)日期：年月日公司或機(jī)構(gòu)客戶(hù)填寫(xiě)公司名稱(chēng)：聯(lián)系人姓名：聯(lián)系人電話(huà)：公司地址：郵編：公司傳真：我行客戶(hù)服務(wù)人員姓名：填寫(xiě)日期：年月日27-

31、、品牌認(rèn)知度1）工商銀行是一家. 的一流國(guó)際商業(yè)銀行 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意2）工商銀行在深圳銀行業(yè)中交易系統(tǒng)先進(jìn)、業(yè)務(wù)電子化程度領(lǐng)先 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意3）比較上年，我感覺(jué)到了工商銀行的努力和進(jìn)步 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意4）比較深圳市場(chǎng)其他銀行，我認(rèn)為工商銀行是我的首選銀行 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意二、產(chǎn)品滿(mǎn)意度1）工商銀行能不斷推出適合我需要的產(chǎn)品 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意2）對(duì)工商銀行的新產(chǎn)品xxxx：我了解其功能。 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意該產(chǎn)品是我所需要的產(chǎn)品 完全同意 同意 基

32、本同意部分同意 不同意我已使用該產(chǎn)品，并覺(jué)得性能穩(wěn)定、使用方便。 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意目前對(duì)該產(chǎn)品的收費(fèi)是可接受的 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意? 2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿28三、服務(wù)滿(mǎn)意度1）工商銀行的營(yíng)業(yè)環(huán)境整潔、舒適 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意2）工商銀行的柜臺(tái)服務(wù)親切、高效 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意3）工商銀行的自助終端設(shè)備完好、性能穩(wěn)定。 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意4）工商銀行的服務(wù)熱線(xiàn)暢通

33、，接聽(tīng)人員服務(wù)規(guī)范、能迅速幫助我解決問(wèn)題 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意5）工商銀行的網(wǎng)上銀行網(wǎng)路暢通，界面設(shè)計(jì)合理，使用安全、便捷 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意6）工商銀行的客戶(hù)經(jīng)理著裝規(guī)范、行為禮貌、服務(wù)專(zhuān)業(yè)、上門(mén)及時(shí) 完全同意 同意 基本同意部分同意 不同意四、綜合問(wèn)題1） 您還希望我行為您提供何種產(chǎn)品和服務(wù)？2） 您認(rèn)為我行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？3） 如果您能改變我公司的一切，您會(huì)改變什么?感謝您的支持和合作！2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿29內(nèi)部協(xié)作滿(mǎn)意度評(píng)分表評(píng)分部門(mén)（單位）評(píng)說(shuō)明：本評(píng)估表旨在通過(guò)對(duì)被評(píng)部門(mén)內(nèi)部協(xié)作表現(xiàn)的

34、評(píng)估，來(lái)促進(jìn)流程效率的提高，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作精神。 評(píng)估結(jié)果將會(huì)影響到被評(píng)部門(mén)的績(jī)效，希望您能客觀(guān)、公正地評(píng)估被評(píng)部門(mén)的工作情況，任何對(duì) 事實(shí)的歪曲一旦發(fā)現(xiàn)將會(huì)被追究責(zé)任。評(píng)分項(xiàng)目滿(mǎn)意程度不清楚 或不適 用明顯超越 期望超過(guò)期望符合期望部分符合 期望不符合期 望5分4分3分2分1分N/A1被評(píng)部門(mén)能夠以團(tuán)隊(duì)精神和主動(dòng)態(tài)度與我 們部門(mén)一起工作，并能按時(shí)、按質(zhì)地完成 跨部門(mén)的協(xié)作工作2如果有工作需要或特殊事項(xiàng)，被評(píng)部門(mén)能 及時(shí)與我們部門(mén)進(jìn)行溝通交流并協(xié)商解決3被評(píng)部門(mén)能夠迅速反應(yīng)我們部門(mén)的業(yè)務(wù)需 求或業(yè)務(wù)咨詢(xún)，給予切實(shí)的業(yè)務(wù)支持或業(yè) 務(wù)指導(dǎo)，積極幫助我們部門(mén)解決問(wèn)題4被評(píng)部門(mén)能夠及時(shí)傳達(dá)新的制度和流程

35、，明確實(shí)施細(xì)則，并能認(rèn)真考慮我們部門(mén)的 反饋，進(jìn)行必要的解釋或調(diào)整5被評(píng)部門(mén)能夠制定合理可行的管理制度和 流程以提高我們部門(mén)的工作效率6被評(píng)部門(mén)能夠遵守各項(xiàng)規(guī)章制度、作業(yè)流 程和授權(quán)程序整體評(píng)價(jià)分=（刀各選項(xiàng)的得分）/（有效選項(xiàng)的個(gè)數(shù)）整體評(píng)價(jià)分：被評(píng)部門(mén)（單位）評(píng)定期限（起）（止）評(píng)分日期2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿30備注（請(qǐng)?jiān)诒緳谥醒a(bǔ)充說(shuō)明您對(duì)被評(píng)部門(mén)內(nèi)部協(xié)作方面的期望與建議）2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿31部門(mén)員工滿(mǎn)意度評(píng)估表被評(píng)部門(mén)：評(píng)定期段：（起）（止）被評(píng)人：填寫(xiě)日期： 評(píng)估說(shuō)明：本評(píng)估表旨在

36、通過(guò)下屬員工的評(píng)估，幫助分管領(lǐng)導(dǎo)提高業(yè)務(wù)管理和人員管理的水平。評(píng)估結(jié)果將 會(huì)影響到被評(píng)估人的績(jī)效，希望您能客觀(guān)、公正地評(píng)估您的上級(jí)，任何對(duì)事實(shí)的歪曲一旦發(fā)現(xiàn)將會(huì)被追究責(zé) 任。為了保證填寫(xiě)內(nèi)容的機(jī)密性，請(qǐng)您將填寫(xiě)后的表格投放到指定地點(diǎn)。評(píng)分項(xiàng)目滿(mǎn)意程度不清楚或 不適用明顯超越期望超過(guò)期望符合期望部分符合期望不符合期望5 分4 分3 分2 分1 分N/A1能夠及時(shí)與員工分享工作目標(biāo)和任務(wù)， 為員工設(shè)立清晰、合理的工作目標(biāo)2了解員工的長(zhǎng)處與短處，合理分配員工 工作，有序組織工作流程3鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，工作中的困難，能得到 領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)同事的幫助4鼓勵(lì)相互溝通，能與員工就工作中的問(wèn) 題坦誠(chéng)交換意見(jiàn)，鼓勵(lì)員工

37、參與5能對(duì)員工進(jìn)行客觀(guān)、公正的評(píng)價(jià)，員工 工作的成績(jī)和差距能夠得到及時(shí)的認(rèn)可 和糾正6能夠及時(shí)決策，有效推行，員工能得到 必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持7加入本部門(mén)的新員工都會(huì)被安排參加崗 位知識(shí)和技能培訓(xùn)8關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展和能力提高，定期/不定期地組織（或委托培訓(xùn)中心組織）與工作相關(guān)的培訓(xùn)9鼓勵(lì)員工在業(yè)余時(shí)間參加對(duì)工作有益的 培訓(xùn)、進(jìn)修和更高學(xué)歷的學(xué)習(xí)10能夠關(guān)心員工工作與個(gè)人生活的困難， 考慮員工平衡工作與個(gè)人生活的需求整體評(píng)價(jià)分=（X各選項(xiàng)的得分）/ （有效選項(xiàng)個(gè)數(shù)）整體評(píng)價(jià)分：?jiǎn)T工備注（請(qǐng)?jiān)诒緳谥醒a(bǔ)充說(shuō)明您對(duì)提高部門(mén)員工滿(mǎn)意度的意見(jiàn)與建議）2003 Deloitte Touche Tohmat

38、su版權(quán)所有討論稿324.3定期的績(jī)效復(fù)核和持續(xù)的績(jī)效溝通目的：企業(yè)建立績(jī)效管理體系的一個(gè)重要目的是幫助員工提高個(gè)人績(jī)效水平，而達(dá)到這一目的的主要手段是在管理人員和員工之間建立持續(xù)的公開(kāi)和坦誠(chéng)的雙向交流機(jī)制。持續(xù)的績(jī)效溝通是一個(gè)貫徹績(jī)效管理始終的過(guò)程，基本目標(biāo)是幫助員工了解在什么程 度上達(dá)到了工作目標(biāo)。員工與其主管一起討論以獲取有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙和 問(wèn)題、解決問(wèn)題的可能措施以及主管如何幫助員工等信息，以共同克服績(jī)效障礙，實(shí) 現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效復(fù)核和績(jī)效溝通應(yīng)建立在一定頻率的基礎(chǔ)上，使員工和上級(jí)主管在年終績(jī)效評(píng)估之前都能夠意識(shí)到在現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)之間存在著的差距和需要改進(jìn)之處，若 是績(jī)效計(jì)劃和實(shí)

39、際情況脫離，也可通過(guò)績(jī)效溝通的渠道，討論目標(biāo)修正。職責(zé)部門(mén):績(jī)效復(fù)核：責(zé)任部門(mén)和責(zé)任人應(yīng)及時(shí)提供相應(yīng)的績(jī)效數(shù)據(jù)。直接主管有責(zé)任 定期進(jìn)行績(jī)效復(fù)核。對(duì)缺少績(jī)效數(shù)據(jù)的崗位，直接主管應(yīng)保持績(jī)效行為關(guān)注?？?jī)效溝通：直接主管和員工都有責(zé)任推動(dòng)績(jī)效溝通工作。直接主管的職責(zé)是 持續(xù)地提供反饋意見(jiàn)，員工則有責(zé)任積極尋求反饋意見(jiàn)，并對(duì)績(jī)效管理流程 中遇到的問(wèn)題或擔(dān)心提出看法?？?jī)效提升計(jì)劃的執(zhí)行跟蹤：直接主管和員工都有責(zé)任推動(dòng)績(jī)效提升計(jì)劃的執(zhí) 行。人力資源部通過(guò)績(jī)效溝通記錄跟蹤、督促、協(xié)助落實(shí)績(jī)效提升計(jì)劃。2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿33職責(zé)直接主管溝通之前，了解員工為

40、達(dá)成績(jī)效目標(biāo)所 付出的努力，收集包括量化的數(shù)據(jù)和其 他渠道的信息。績(jī)效溝通應(yīng)：坦誠(chéng)率直客觀(guān)地討論具體行為關(guān)注工作冋題而不是個(gè)人冋題維護(hù)員工的自尊提供方法和建議員工*如果員工目前的績(jī)效低于應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)， 員工應(yīng)該在溝通會(huì)上對(duì)此做出解釋?？?jī)效溝通應(yīng)：保持積極豁達(dá)的態(tài)度有所準(zhǔn)備并愿意表達(dá)意見(jiàn) 針對(duì)反饋意見(jiàn)提出問(wèn)題使其明確具體 明確將來(lái)的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿34涉及流程：持續(xù)的績(jī)效溝通2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿35流程補(bǔ)充說(shuō)明：績(jī)效溝通方式包括正式和非正式兩種。流程圖體現(xiàn)的是員工和主管基于

41、事先計(jì)劃和 安排的面談溝通方式，這種方式的正式績(jī)效溝通至少每季度一次，有歸檔的績(jī)效溝通記 錄說(shuō)明存在的問(wèn)題和解決的方法。通過(guò)溝通，雙方回顧績(jī)效目標(biāo)的完成情況，管理人員了解員工實(shí)施個(gè)人績(jī)效計(jì)劃和 個(gè)人績(jī)效提升計(jì)劃中遇到的困難，通過(guò)提供資源、技術(shù)、指導(dǎo)等方面的支持為員工提供 幫助，必要時(shí)修訂行動(dòng)計(jì)劃以保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在反饋和指導(dǎo)工作中應(yīng)當(dāng)注意雙向 溝通，管理人員應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工提出自己的想法和意見(jiàn)。由于客觀(guān)環(huán)境的變化造成績(jī)效計(jì)劃與實(shí)際情況的脫節(jié)，雙方應(yīng)將討論內(nèi)容和結(jié)論記 錄在績(jī)效溝通記錄中，作為績(jī)效評(píng)估時(shí)目標(biāo)值修正的支持文檔。工具表格： 表格3、 績(jī)效溝通記錄工具表格-表格3:績(jī)效溝通記錄表3:績(jī)

42、效溝通記錄部門(mén)：崗位名稱(chēng)：?jiǎn)T工姓名：工號(hào):績(jī)效溝通內(nèi)容溝通記錄績(jī)效目標(biāo)完成情況下階段工作的安排 及所需支持績(jī)效提升情況 及所需支持任職人：_ （_ 簽名）直接主管：_ （_ 簽名）主管領(lǐng)導(dǎo)： _ （_簽 名 ）日期：日期:日期：4.4績(jī)效評(píng)估和討論目的：年中評(píng)估為員工提供從年初以來(lái)對(duì)其工作表現(xiàn)的反饋，考察個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度。評(píng)估的目標(biāo)不僅是通過(guò)承認(rèn)員工已經(jīng)取得的成績(jī)來(lái)保持其工作動(dòng)力，而且要確 認(rèn)年初制定的目標(biāo)依然有意義，從而保證員工為完成目標(biāo)而進(jìn)行努力。年中評(píng)估不包 括能力部分，不與基薪調(diào)整掛鉤，但年中評(píng)估的結(jié)果可用于雇傭決策（主要用來(lái)淘汰 上年度評(píng)估不合格，經(jīng)過(guò)半年績(jī)效仍沒(méi)有得到改進(jìn)者）

43、和人事調(diào)動(dòng)。年終個(gè)人績(jī)效評(píng)估的目的是依據(jù)績(jī)效合約中制定的績(jī)效目標(biāo)和公司的能力模型全 面評(píng)估員工年度績(jī)效。此評(píng)估為正式評(píng)估，績(jī)效目標(biāo)評(píng)估結(jié)果將與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，能 力評(píng)估結(jié)果和綜合績(jī)效結(jié)果將應(yīng)用于人事決策、職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，和基薪增長(zhǎng)?？?jī)效評(píng)估討論的目的在于確保評(píng)估結(jié)果的合理性，同時(shí)使得員工在管理人員的幫 助下明確個(gè)人的長(zhǎng)處和有待提高之處，從而結(jié)合部門(mén)對(duì)員工個(gè)人的要求制定出有針對(duì) 性的個(gè)人績(jī)效提升計(jì)劃。職責(zé)部門(mén)：個(gè)人績(jī)效評(píng)估-員工的績(jī)效評(píng)估人由熟悉員工工作情況的直接主管擔(dān)任，批準(zhǔn)人為部門(mén)負(fù)責(zé)人。若 直接主管即部門(mén)負(fù)責(zé)人，兩者可統(tǒng)一。-部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)估人為分管行領(lǐng)導(dǎo)，部門(mén)老總的評(píng)估結(jié)果由行長(zhǎng)辦公

44、會(huì)議批 準(zhǔn)。-人力資源管理部為績(jī)效評(píng)估的組織和管理部門(mén)。職責(zé)直接主管對(duì)員工整年的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估對(duì)能力進(jìn)行等級(jí)評(píng)估對(duì)員工強(qiáng)項(xiàng)和需要提高的領(lǐng)域做出補(bǔ)充 評(píng)論*為績(jī)效評(píng)估討論留出充足的時(shí)間（一般 在沒(méi)有干擾的情況下至少為1個(gè)小時(shí)）討論明確員工需要提高或者發(fā)展的領(lǐng)域員工理解被評(píng)估的關(guān)鍵領(lǐng)域，及時(shí)完成自評(píng)識(shí)別需要提高的領(lǐng)域在績(jī)效評(píng)估討論時(shí)，虛心傾聽(tīng)，積極反 饋如果需要，提供信息以支持自評(píng)的等級(jí)討論需要明確的事項(xiàng)2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿41涉及流程：績(jī)效評(píng)估和討論2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿42流程補(bǔ)充說(shuō)明:年度

45、績(jī)效評(píng)估包括三項(xiàng)主要內(nèi)容：績(jī)效目標(biāo)完成情況的評(píng)估，能力的評(píng)估，員工表 現(xiàn)突出和有待提高的領(lǐng)域。年中和季度的績(jī)效評(píng)估限績(jī)效目標(biāo)完成情況。評(píng)估文檔為績(jī) 效評(píng)估表，季度績(jī)效溝通記錄作為附件。關(guān)于能力評(píng)估的詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參見(jiàn)工具能力詞 典。評(píng)估方式：年度個(gè)人績(jī)效評(píng)估應(yīng)該使用績(jī)效評(píng)估表，績(jī)效目標(biāo)完成情況由責(zé)任部門(mén) 提供相關(guān)數(shù)據(jù)，直接主管評(píng)估，能力和員工評(píng)語(yǔ)部分由員工自評(píng)和直接主管評(píng)估。員工 自評(píng)使主管了解到員工對(duì)自己績(jī)效和能力的看法，從而幫助主管準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估和評(píng)估討 論。而且，員工和主管的評(píng)估差異向雙方強(qiáng)調(diào)了工作中滿(mǎn)意的地方和需要改進(jìn)的方面。對(duì)部門(mén)副總以上員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，由人力資源管理部根據(jù)員工滿(mǎn)意度和/或

46、部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度調(diào)查的結(jié)果，了解其他部門(mén)和下屬員工對(duì)被評(píng)估人的反饋意見(jiàn)，并與被評(píng)估人 和其主管溝通。人力資源管理部還應(yīng)就了解到的情況，主動(dòng)與稽核部等相關(guān)部門(mén)溝通。評(píng)估頻率：部門(mén)負(fù)責(zé)人為年度評(píng)估；一般員工為年中評(píng)估和年度評(píng)估；銷(xiāo)售人員為 季度評(píng)估。正式的績(jī)效溝通每季度至少一次。績(jī)效評(píng)估的具體方法為：*使用五分制對(duì)每項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況評(píng)分。使用四分制對(duì)能力給予評(píng)價(jià)。綜合績(jī)效評(píng)分建議采用的加權(quán)數(shù)為：績(jī)效目標(biāo)完成情況占60%能力占40%疋里指標(biāo)舉例：5- -達(dá)到挑戰(zhàn)值（實(shí)際值 目標(biāo)值的120%）4- -超過(guò)目標(biāo)值（目標(biāo)值實(shí)際值目標(biāo)值的120%）3- -達(dá)到目標(biāo)值（目標(biāo)值的90%實(shí)際值w目標(biāo)值）2- -

47、達(dá)到底限（目標(biāo)值的80%w實(shí)際值目標(biāo)值的90%1- -低于底限（實(shí)際值目標(biāo)值的80%）定性指標(biāo)：5- -明顯超越期望4- -超過(guò)期望3- -符合期望2- -部分符合期望1- -不符合期望2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿43績(jī)效目標(biāo)完成評(píng)分= =（各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)分結(jié)果 * *各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重） 能力評(píng)分= =7 各項(xiàng)能力評(píng)估結(jié)果/ /能力項(xiàng)數(shù)綜合績(jī)效評(píng)分= =績(jī)效目標(biāo)評(píng)分* * 6060 % + +能力評(píng)分* * 4040 %績(jī)效目標(biāo)完成等級(jí)、能力評(píng)估等級(jí)和綜合績(jī)效等級(jí)分別依據(jù)各自的評(píng)分進(jìn)行折合:評(píng)分結(jié)果績(jī)效目標(biāo)完成等級(jí)評(píng)分結(jié)果能力評(píng)估等級(jí)評(píng)分4優(yōu)秀：該員

48、工在所有關(guān)鍵 績(jī)效領(lǐng)域的績(jī)效能夠持 續(xù)、清晰的超過(guò)預(yù)期，與 其同事相比較，她/他應(yīng)該是最優(yōu)秀的一員，能使 得工仃的目標(biāo)在日常運(yùn)營(yíng) 中得以體現(xiàn)，并且能夠領(lǐng) 導(dǎo)組織變革。評(píng)分3.5熟練運(yùn)用：極高的能 力水平，總是表現(xiàn)出 與能力相關(guān)的正向行 為。與其同事相比較，可以作為他人的 榜樣。評(píng)分4稱(chēng)職：該員工的工作績(jī)效 在既定工作范圍內(nèi)達(dá)到了 預(yù)期要求，并且他可以完 全的達(dá)到所有的績(jī)效目標(biāo) 和預(yù)期要求。3評(píng)分 3.5掌握：較咼的能力水 平，頻繁的表現(xiàn)出與 能力相關(guān)的正向行 為。能力表現(xiàn)在平均水平及平均水平以上。*評(píng)分3基本稱(chēng)職：該員工在部分 工作范圍內(nèi)達(dá)到了預(yù)期要 求，需要在特定的時(shí)限內(nèi) 提咼工作績(jī)效從而達(dá)

49、到本 職工作的預(yù)期要求。2評(píng)分 3需要提高：一般的能 力水平，基本表現(xiàn)出 與能力相關(guān)的正向行 為。但部分方面需要 提高。評(píng)分 2不稱(chēng)職：該員工在整體工 作范圍內(nèi)未達(dá)到預(yù)期要 求，需要盡快米取績(jī)效提 升的措施。評(píng)分 2不具備：有限的能力 水平，偶爾表現(xiàn)出與 能力相關(guān)的正向行 為。很難勝任崗位能力要求。綜合分行整體績(jī)效表現(xiàn)，考慮正態(tài)分布，根據(jù)部門(mén)績(jī)效等級(jí)，人力資源部指導(dǎo)該部 門(mén)員工績(jī)效目標(biāo)等級(jí)和綜合績(jī)效等級(jí)強(qiáng)制分布如下：（部門(mén)績(jī)效等級(jí)以部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī) 效目標(biāo)等級(jí)為準(zhǔn)）部門(mén)績(jī)效等級(jí)優(yōu)秀員工%稱(chēng)職員工%基本稱(chēng)職員工%不稱(chēng)職員工%優(yōu)秀15%70%左右15%自定良好20%自定2003 Deloitte T

50、ouche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿44一般25%10%差沒(méi)有55%左右30%15%部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的績(jī)效目標(biāo)評(píng)分和綜合績(jī)效評(píng)分強(qiáng)制排序，確定績(jī)效目標(biāo)等級(jí) 和綜合績(jī)效等級(jí)。人力資源部復(fù)核等級(jí)評(píng)定結(jié)果，可以與部門(mén)協(xié)商確定最終的員工績(jī)效 等級(jí)?？蛻?hù)經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)等級(jí)以績(jī)效目標(biāo)評(píng)分為準(zhǔn)，不受強(qiáng)制分布限制。以上評(píng)估流程建立在員工的崗位職責(zé)在考核周期內(nèi)沒(méi)有發(fā)生變動(dòng)的情況之下，但對(duì) 于以下兩種特殊情況，我們應(yīng)依據(jù)其有所變動(dòng)的崗位職責(zé)在年終評(píng)估時(shí)做出相應(yīng)的調(diào) 整。發(fā)生計(jì)劃外工作：當(dāng)該員工被安排去完成計(jì)劃外工作時(shí)，首先要對(duì)崗位說(shuō)明 書(shū)進(jìn)行審閱，判斷其崗位職責(zé)是否有所變動(dòng)。如果沒(méi)有變動(dòng)，年終評(píng)估時(shí)依 據(jù)

51、原有的績(jī)效目標(biāo)，并考慮是否需要增加計(jì)劃外工作的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核； 如果有所變動(dòng)，應(yīng)確認(rèn)應(yīng)參照流程1-2、1-3，在更新崗位說(shuō)明書(shū)之后制定并 確認(rèn)新的個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)及目標(biāo)，年終對(duì)更新后的個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行 評(píng)估，以得到最終評(píng)估分?jǐn)?shù)與評(píng)估等級(jí)。部門(mén)調(diào)動(dòng)：當(dāng)調(diào)動(dòng)后該員工所任職的崗位尚未設(shè)立時(shí)，應(yīng)首先參照流程1-2,撰寫(xiě)新的崗位說(shuō)明書(shū)；當(dāng)調(diào)動(dòng)后該員工所任職的崗位已經(jīng)設(shè)立時(shí)，審閱 其崗位說(shuō)明書(shū)，如需完善，參照流程1-2進(jìn)行崗位說(shuō)明書(shū)的更新。然后，就 此崗位的崗位說(shuō)明書(shū)，參照流程1-3，對(duì)該員工的績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行 確認(rèn)，年終依據(jù)所確認(rèn)的績(jī)效考核目標(biāo)對(duì)該員工就變動(dòng)后的工作進(jìn)行評(píng)估。除對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核

52、目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估之外， 該員工調(diào)離原部門(mén)時(shí)， 由部 門(mén)主管對(duì)其就原崗位的績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。最后，將各部分評(píng)估結(jié)果依 據(jù)該員工在不同部門(mén)工作時(shí)間的不同進(jìn)行加權(quán)平均，以得到最終評(píng)估分?jǐn)?shù)與 評(píng)估等級(jí)。在績(jī)效評(píng)估討論中，主管和員工應(yīng)該討論每位員工的長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)的地方。對(duì) 于存在分歧的問(wèn)題，雙方應(yīng)該以坦誠(chéng)的態(tài)度基于客觀(guān)事實(shí)加以解決。在討論中主管應(yīng)當(dāng)2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿45將員工持有異議的評(píng)估結(jié)果作為討論的重點(diǎn)。主管應(yīng)該給予員工提出不同意見(jiàn)的機(jī)會(huì)， 并對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果發(fā)表自己的看法。因?yàn)榭?jī)效溝通在年中隨時(shí)進(jìn)行，所以多數(shù)在討論 中提出的信息不應(yīng)

53、該引起很大的驚異。在評(píng)估表上簽名之前，員工如果愿意，可以在“員工評(píng)語(yǔ)”一欄加注自己的評(píng)語(yǔ)。針對(duì)本年度員工表現(xiàn)的不足之處，主管應(yīng)當(dāng)結(jié)合部門(mén)下一年度的工作計(jì)劃對(duì)員工的績(jī)效要求而指導(dǎo)員工制定個(gè)人績(jī)效提升計(jì)劃予以提高?？?jī)效評(píng)估討論的具體內(nèi)容為：?jiǎn)T工自我評(píng)述年度工作表現(xiàn)*管理人員總結(jié)對(duì)員工總體表現(xiàn)的評(píng)估雙方就存在異議的問(wèn)題進(jìn)行討論溝通管理人員明確員工的長(zhǎng)處和發(fā)展需要管理人員指導(dǎo)員工確定個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表格5、績(jī)效提升計(jì)劃 工具5、能力詞典工具表格:表格4、績(jī)效評(píng)估表工具表格-表4:績(jī)效評(píng)估表表4:年度績(jī)效評(píng)估表員工姓名職位部門(mén)工號(hào)直接主管姓名主管領(lǐng)導(dǎo)姓名填寫(xiě)日期評(píng)估期限自年 月曰至 U年 月曰人力資源部

54、填寫(xiě):績(jī)效目標(biāo) 完成等級(jí)能力評(píng)估 等級(jí)綜合績(jī)效 等級(jí)復(fù)核人簽字復(fù)核日期績(jī)效獎(jiǎng)金基薪增長(zhǎng)人事決策? 2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有第一部分：績(jī)效目標(biāo)部分（參見(jiàn)績(jī)效計(jì)劃章節(jié)的績(jī)效合約樣本）討論槁482003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿49第二部分：能力評(píng)估部分表4-2:能力評(píng)估表請(qǐng)列出該員工的評(píng)估要素并使用五分制為其打分（核心能力為前 7 項(xiàng)，專(zhuān)業(yè)能力再加最后 3 項(xiàng)）。以下列出的每一評(píng)估要素的定義為達(dá) 到 預(yù) 期 標(biāo) 準(zhǔn)的評(píng)估水平。評(píng)估項(xiàng)目評(píng)分:14熟練運(yùn)用3掌握2需要提咼 -不具備評(píng)估人評(píng)語(yǔ)1234以客戶(hù)為本：深入了解公司

55、內(nèi)外客戶(hù)需求，提供客戶(hù)化的服務(wù)和解決方案，必要時(shí)采用創(chuàng)新性手 段，履行客戶(hù)承諾，達(dá)到客戶(hù)滿(mǎn)意度學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力： 發(fā)展自己的專(zhuān)業(yè)/職業(yè)知識(shí)，與他人分享專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的能力與動(dòng)機(jī)，在工作中進(jìn)行創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)精神：與別人一起工作，而不是單獨(dú)工作或與別人競(jìng)爭(zhēng)的一種能力行為能力 1:行為能力 2：行為能力 3：行為能力 4：專(zhuān)業(yè)能力 1：專(zhuān)業(yè)能力 2：專(zhuān)業(yè)能力 3：能力評(píng)分= =z z 各項(xiàng)能力評(píng)估結(jié)果/ /能力項(xiàng)數(shù)2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿50第三部分：自評(píng)和評(píng)估人評(píng)語(yǔ)自評(píng)評(píng)估人評(píng)語(yǔ)評(píng)價(jià)對(duì)象表現(xiàn)突出的領(lǐng)域評(píng)價(jià)對(duì)象需要改進(jìn)的領(lǐng)域第四部分：綜合績(jī)效部分2003 Deloit

56、te Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿51項(xiàng)目得分權(quán)重績(jī)效目標(biāo)得分（第一部分）60 %能力評(píng)估得分（第二部分）40 %綜合績(jī)效得分=績(jī)效目標(biāo)得分X60% +能力評(píng)估得分X40%綜合績(jī)效等級(jí)第五部分：簽名員工評(píng)語(yǔ)（如果員工愿意發(fā)表）我已閱讀過(guò)此績(jī)效評(píng)估并與直接主管共同對(duì)其進(jìn)行了討論。簽名（員工 ）: _ 日期：_評(píng)估人：_職位：_ 日期:_批準(zhǔn)人：（主管領(lǐng)導(dǎo)）_職位：_ 日期:_2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿52表5:績(jī)效提升計(jì)劃部門(mén)：崗位名稱(chēng)：姓名:能力發(fā)展目標(biāo)行動(dòng)措施完成時(shí)間希望獲得的支持 （部門(mén)與崗位）核心能力行為能力專(zhuān)業(yè)能力任職人：（

57、_簽名）日期：直接主管：_ （簽名）日期：主管領(lǐng)導(dǎo)：（_ 簽名）工具表格-表5:績(jī)效提升計(jì)劃2003 Deloitte Touche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿53日期：工具工具5:能力詞典1.1導(dǎo)言參見(jiàn)崗位說(shuō)明書(shū)能力詞典本模型針對(duì)能力的不同層面，組織的不同層級(jí)和崗位的不同工作類(lèi)別，對(duì)能力作出 了清晰的定義。本體系中所描述的各項(xiàng)能力不僅可以支持公司目前業(yè)務(wù)的順利開(kāi) 展，還將使公司制勝未來(lái)，不僅對(duì)公司人力資源管理具有至關(guān)重要的意義，對(duì)員工 個(gè)人職業(yè)發(fā)展也尤其關(guān)鍵。本模型由以下3類(lèi)能力構(gòu)成:核心能力組織得以成功的、而且難以被其競(jìng)爭(zhēng)者所模仿的2-3個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行為能力不同組織層級(jí)的員工應(yīng)該具備

58、的能力專(zhuān)業(yè)能力不同專(zhuān)業(yè)序列的員工應(yīng)該具備的技能業(yè)銷(xiāo)務(wù)售專(zhuān)人家員例如例如例如-財(cái)務(wù)人員人力資源部人員法律部人員服務(wù)人員其中：核心能力：組織得以成功的、而且難以被其他競(jìng)爭(zhēng)者所模仿的2-3個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反映了企業(yè)的文化和價(jià)值觀(guān)，適用組織所有的崗位。行為能力：不同組織層級(jí)的員工應(yīng)具備的行為能力。工行員工按組織層級(jí)可 分為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層、營(yíng)運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)層、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層，其中營(yíng)運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)層和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 層在扁平化的組織架構(gòu)中，在行為能力方面的要求是相似的。專(zhuān)業(yè)能力：組織內(nèi)不同專(zhuān)業(yè)序列的員工區(qū)別于其他崗位員工的、特有的技 能。工行員工按專(zhuān)業(yè)不同可分為業(yè)務(wù)專(zhuān)家、銷(xiāo)售人員、支持人員和服務(wù)人員。2003 Deloitte T

59、ouche Tohmatsu版權(quán)所有討論稿54核心能力:1、以客戶(hù)為本 以客戶(hù)為本：深入了解公司內(nèi)外客戶(hù)需求，提供客戶(hù)化的服務(wù)和解決方案，必要時(shí)采用創(chuàng)新性手段，履行客戶(hù)承諾，達(dá)到客戶(hù)滿(mǎn)意度第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)追隨客戶(hù)的需要 了解客戶(hù)業(yè)務(wù)。 做出堅(jiān)實(shí)的努力 做客戶(hù)的同伴：與咨詢(xún)，有責(zé)任了解客戶(hù)現(xiàn)實(shí)的為客戶(hù)提供附加主動(dòng)參與客戶(hù)決矯正客戶(hù)服務(wù)的與潛在的需要，價(jià)值，以某種的策過(guò)程問(wèn)題提供與之相應(yīng)的方式改善客戶(hù)服產(chǎn)品與服務(wù)務(wù) 積極地實(shí)際地真在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的指 確定和編排最合* 為了客戶(hù)的最佳誠(chéng)地滿(mǎn)足客戶(hù)的導(dǎo)下，使客戶(hù)的適資源給客戶(hù)提利益，調(diào)整組織需求，并尋求增需求與工行政供多方面及全球行為。為客戶(hù)提加現(xiàn)

60、有客戶(hù)價(jià)值策、操作標(biāo)準(zhǔn)相的服務(wù)供專(zhuān)業(yè)的建議的方法一致努力維持高水平*參與從客戶(hù)得到 超越當(dāng)前的客戶(hù) 組織最合適的小的服務(wù)質(zhì)量，并有關(guān)工行工作表關(guān)系，更多的預(yù)組給客戶(hù)提供多不斷提高，進(jìn)行現(xiàn)的評(píng)定，無(wú)論期并了解客戶(hù)的方面及全球的服改進(jìn)正式與否，從而需要?jiǎng)?wù)得到改進(jìn) 及時(shí)地確認(rèn)并提 幫助確認(rèn)任何專(zhuān) 確認(rèn)任何專(zhuān)業(yè)、* 確認(rèn)任何專(zhuān)業(yè)、供專(zhuān)業(yè)、技術(shù)、業(yè)、技術(shù)、客戶(hù)技術(shù)、客戶(hù)服務(wù)技術(shù)、客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)服務(wù)的幫助服務(wù)的問(wèn)題由適的問(wèn)題由適當(dāng)?shù)牡膯?wèn)題由適當(dāng)?shù)漠?dāng)?shù)娜藛T及時(shí)地人員及時(shí)地解決人員及時(shí)地解決解決 提供高水平的服 直接從客戶(hù)得到 制定較高水平的務(wù)質(zhì)量，并不斷有關(guān)工行工作表服務(wù)質(zhì)量，并不提咼現(xiàn)的評(píng)定，與部斷提咼門(mén)領(lǐng)導(dǎo)商討，