美世-通過整合的績效管理流程提高員工和公司績效ppt課件

1、經(jīng)過整合的績效管理流程，提高員工和公司績效2003年03月19日美世咨詢 廣州第2頁今天，我們將討論以下內(nèi)容 為什么進展績效管理/績效管理的福利美世關(guān)于績效管理的觀念和方法績效管理工具平衡積分卡和任務(wù)職責確定績效管理目的目的是如何設(shè)定的績效管理過程中的職責分配 第3頁經(jīng)過今天的討論，我們試圖到達如下目的 了解績效管理與績效評價的根本區(qū)別，建立明晰明確的績效管理概念； 了解績效管理的動態(tài)循環(huán)過程；了解績效管理工具平衡積分卡確定不同層次的績效管理目的；了解目的是如何設(shè)定的；了解績效管理過程中的職責是如何分配的，特別是管理人員在績效管理中的角色；第一部分為什么績效管理有效的績效管理將改動員工的思想和

2、行為，使員工專注于那些對公司長期開展有利的行為第5頁n一套完善的體系能協(xié)助員工了解以下的部分：績效管理的價值一套有效的績效管理體系會改動員工的思想與行為何為績效管理?績效管理能做什么?公司訊息公司訊息讓您的員工明白公司想到達什么目的及什么是值得鼓勵的讓您的員工了解績效目的及目的對他們的要求讓您的員工明白他們的角色，和怎樣為公司的業(yè)務(wù)作奉獻角色與奉獻角色與奉獻績效定義績效定義績效目的績效目的第6頁n一套有效的績效管理系統(tǒng)將可以保證企業(yè)和公司的長期利益：績效管理的價值有效的績效管理系統(tǒng)將確保公司和員工的長期利益 對企業(yè)的短期利益n 認清角色及引導員工留意主要的企業(yè)驅(qū)動素和主要行為n 鼓勵不同任務(wù)功

3、能和職位的員工可以一同協(xié)作，而不是像如今各自顧各自任務(wù)n改良經(jīng)理與員工的關(guān)系 n 除去顧慮對企業(yè)和員工的長期利益n企業(yè)和員工共同能從績效管理得益，由于此體系可以把企業(yè)戰(zhàn)略、目的與部門和個人目的并行第7頁結(jié)盟結(jié)盟績效管理的價值經(jīng)過績效方案把員工與企業(yè)的中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合；此回想循環(huán)對企業(yè)的勝利至關(guān)重要團隊目的團隊目的企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略我們應(yīng)怎樣運營來到達企業(yè)目的?團隊相關(guān)的目的個人目的個人目的我的責任來實行企業(yè)目的第二部分美世關(guān)于績效管理的觀念作為一個繼續(xù)性的循環(huán)，績效管理是一套系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的和相互協(xié)調(diào)的管理工具，而不只是一套評價工具第9頁從績效評價到績效管理績效管理不只是一套績效評價體系. 績

4、效評價績效管理焦點在未來焦點在如今焦點在過去您以前曾做過什么？您可以做什么？您獲得了什么？第10頁一個新的管理員工績效的方法曾經(jīng)產(chǎn)生管理人員應(yīng)該建立績效管理的概念，明晰了解績效管理與績效考核的區(qū)別從以前的績效評價從以前的績效評價n 績效= 對于個人的總體覺得n 評價等級n 憑個人判別去衡量n 職位描畫導向n 作為一個單獨的人力資源系統(tǒng)進 行運作n 行政活動n 人力資源承當更多責任n 以年度方式發(fā)生n 從上到下n 對薪酬的影響不大到今天的績效管理到今天的績效管理n 績效= 附加價值結(jié)果+行為n 績效目的n 以結(jié)果作衡量 n 與企業(yè)目的相結(jié)合n 相對獨立于其它人力資源系統(tǒng)，但同時又與其它人力資源系

5、統(tǒng)相結(jié)合n 價值發(fā)明的過程n 直線經(jīng)理承當更多責任n 繼續(xù)循環(huán)的管理n 員工的參與n 有較大的調(diào)理作用和風險第11頁反響反響方案方案績效管理的主要步驟 管理員工的績效是一個繼續(xù)循環(huán)的過程評價評價獎勵獎勵$第12頁績效管理的主要步驟 方案反響反響方案方案評價評價獎勵獎勵$原那么上，一切員工都要求設(shè)定周期性的績效管理、開展方案。目的設(shè)定是什么?- 管理人員和他們的下屬共同進展周期性的績效方案或目的設(shè)定任務(wù)步驟- 管理人員和經(jīng)理事先確定一個與員工進展績效方案或目的設(shè)定的時間；- 員工和他們的經(jīng)理共同制定一個員工在下一個考核周期的任務(wù)方案；- 經(jīng)理和員工應(yīng)該共同討論并雙方贊同對員工的培訓和開展需求以及

6、監(jiān)視的安排；- 管理人員和員工在員工的任務(wù)方案上簽字，并廓清員工在組織中的角色，他們的任務(wù)目的和績效目的。第13頁績效管理的主要步驟 反響反響反響方案方案評價評價獎勵獎勵$什么是績效反響?- 經(jīng)理或管理人員就員工的任務(wù)進展提供延續(xù)性的輔助和指點，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不延續(xù)的溝通和反響，以明確正確的任務(wù)態(tài)度和行為，以了解任務(wù)的進展步驟- 績效輔導可以在任何時候以正式或非正式的方式進展；- 正式的輔導應(yīng)該發(fā)生在管理人員和員工之間，并且以構(gòu)造性的培訓的方式進展；- 這樣的輔導應(yīng)該是與不同的職位相關(guān)的，偏重于有效執(zhí)行任務(wù)義務(wù)所需的知識、技藝或態(tài)度；- 非正式的輔導同正式的輔導有一樣的目的，但通常是在

7、日常的任務(wù)環(huán)境中，而不是在一個構(gòu)造化的環(huán)境中。第14頁績效管理的主要步驟 評價反響反響方案方案評價評價獎勵獎勵$什么是績效評價?- 當管理人員和員工需求討論：員工對比于任務(wù)成果和職位要求時，該員工的業(yè)績和才干時，一個正式的績效評價應(yīng)該在經(jīng)理與管理人員進展。步驟- 管理人員周期性地審核員工的任務(wù)方案，確定該員工在何種程度上到達任務(wù)目的；- 管理人員和員工共同評價該員工現(xiàn)有的才干，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評價要素的結(jié)果與成果；- 在評價的會議上，討論應(yīng)該偏重于對以前目的的建立性的回想和未來的考核周期內(nèi)的任務(wù)目的；- 管理人員應(yīng)該指點或引導討論的過程，就員工的績效與要求具備的才干提供反響；-

8、評價面談應(yīng)該為員工發(fā)明一個時機去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)開展目的；- 員工應(yīng)該利用績效評價的時機與本人地主管討論本人關(guān)懷的問題，以及到達目的所面臨的妨礙；- 員工和管理都應(yīng)該在完成的績效評價表格上簽字第15頁績效管理的主要步驟 獎勵反響反響方案方案評價評價獎勵獎勵$什么是績效獎勵?- 員工的獎勵和員工績效結(jié)合起來；步驟- 經(jīng)理根據(jù)員工績效評價的結(jié)果斷定員工的獎金，員工須在本人的獎金安排上簽字贊同；- 部門經(jīng)理向公司人力資源部匯總各部門員工的績效考核結(jié)果；- 人力資源部根據(jù)績效考核結(jié)果編制公司員工績效獎金表，送綜合部經(jīng)理和主管指點審核- 綜合部根據(jù)指點審核的績效獎金表發(fā)放員工獎金薪酬與績效

9、的結(jié)合發(fā)明了一個高度鼓勵員工去獲得在任務(wù)方案中確定的目的的環(huán)境。第三部分績效管理工具 * 平衡積分卡 * 任務(wù)職責第17頁平衡計分卡是一種管理工具第19頁平衡計分卡的四個方面 財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面組織機構(gòu)的開展組織機構(gòu)的開展流程方面流程方面第20頁財務(wù)方面n闡明其它幾方面的財務(wù)結(jié)果n企業(yè)如何定位其吸引力和值得讓人思索對其的投資n業(yè)務(wù)對股東和財務(wù)投資人的最終報答n傳統(tǒng)的財務(wù)衡量目的_增長/利潤/現(xiàn)金流/投資等在這在這1/41/4的審核中首先思索股東與財務(wù)投資人的審核中首先思索股東與財務(wù)投資人獲得股東與財務(wù)投資人的稱心獲得股東與財務(wù)投資人的稱心第21頁客戶方面n關(guān)注外部n平衡計分卡的中

10、心 n經(jīng)過客戶的目光對待業(yè)務(wù) n組織機構(gòu)的開展以及內(nèi)部流程的改造應(yīng)該參照這一方面n衡量目的多圍繞公司籠統(tǒng)/客戶關(guān)系/市場份額/客戶的選擇、稱心度/新客戶開展/交付時間/客戶應(yīng)對/價錢等在這在這1/41/4的審核中首先思索客戶的選擇的審核中首先思索客戶的選擇取悅客戶取悅客戶第22頁內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面n關(guān)注內(nèi)部n什么樣的流程能對客戶和業(yè)務(wù)產(chǎn)生價值？ n衡量目的多圍繞內(nèi)部本錢/流程時間/質(zhì)量/消費/營運/平安/業(yè)務(wù)合伙人關(guān)系管理/與流程有關(guān)的效力/供應(yīng)商等在這在這1/41/4的審核中首先思索的審核中首先思索能帶來客戶和股東稱心的流程能帶來客戶和股東稱心的流程有效的流程有效的流程第23頁組織機構(gòu)開展方面

11、n首先是塑造能支持組織機構(gòu)變化、創(chuàng)新與增長的氣氛n必需做的任務(wù)是獲得、維持、建立并更新目前的技藝與知識，以確保對客戶和業(yè)務(wù)的了解并獲得其稱心n確保其長期開展的才干_對這些方面的投資對堅持長期勝利非常關(guān)鍵n衡量目的多圍繞員工資源/員工才干/中心競爭力/技術(shù)/信息系統(tǒng)/企業(yè)文化等在這在這1/41/4的考核中首先思索未來的勝利的考核中首先思索未來的勝利開展開展_ _機構(gòu)的人員與根底系統(tǒng)機構(gòu)的人員與根底系統(tǒng)鼓勵與人才庫的建立鼓勵與人才庫的建立 第24頁財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面組織機構(gòu)開展方面組織機構(gòu)開展方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面新的收入來源提高目前的客戶利潤降低單位本錢提高資產(chǎn)的運用拳頭產(chǎn)品

12、才干開發(fā)客戶關(guān)系目的市場細分改良庫存流量管理改善交付時間回應(yīng)市場的速度客戶效力流程供應(yīng)鏈管理流程速度技藝需求最正確任務(wù)成果互享用計分卡調(diào)整目的對人才的保管平衡計分卡的四個方面第25頁什么是平衡計分卡?一種經(jīng)過將公司的戰(zhàn)略營運目的同平衡業(yè)績衡量相結(jié)合的管理體系，一種經(jīng)過將公司的戰(zhàn)略營運目的同平衡業(yè)績衡量相結(jié)合的管理體系，協(xié)助公司監(jiān)控戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)和未來的業(yè)績增長目的，以勝利獲得公協(xié)助公司監(jiān)控戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)和未來的業(yè)績增長目的，以勝利獲得公司的開展司的開展平衡計分卡衡量戰(zhàn)略營運方案客戶內(nèi)部流程組織開展財務(wù)n使業(yè)績衡量與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略堅持一致n傳達公司的目的至一切層級的員工n將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可實現(xiàn)的、可

13、衡量的結(jié)果n將公司的目的轉(zhuǎn)化成各業(yè)務(wù)營運單位的目的n奠定獎勵基金方案的根底n未來開展結(jié)果的指示n作為診斷性工具，經(jīng)過財務(wù)與非財務(wù)衡量目的監(jiān)控業(yè)績第26頁平衡計分卡的功能取決于將各業(yè)務(wù)單位的目的與企業(yè)的戰(zhàn)略堅持一致戰(zhàn)略要點戰(zhàn)略要點明確主題和戰(zhàn)略先后次序作為績效衡量的架構(gòu)公司的計分卡傳達戰(zhàn)略主題和先后次序確保關(guān)注點的一致組織機構(gòu)計分卡資本市場計分卡財務(wù)產(chǎn)品計分卡與各業(yè)務(wù)單位相聯(lián)的計分卡反映出各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略并且支持總體戰(zhàn)略方向主要才干增長的才干客戶財務(wù)主要勝利要素主要勝利要素平衡計分卡主要才干客戶財務(wù)主要才干客戶財務(wù)主要才干客戶財務(wù)增長的才干增長的才干增長的才干第27頁平衡計分卡不僅列出了衡量目的

14、_它還描畫出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果的宏偉藍圖遠景遠景:經(jīng)過提供不同的客戶效經(jīng)過提供不同的客戶效力獲得市場的指點位置力獲得市場的指點位置財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面組織開展方面組織開展方面引薦有開展?jié)撃艿膯T工引薦有開展?jié)撃艿膯T工第28頁作為業(yè)績考評的工具，平衡計分卡有助于企業(yè)遠景與戰(zhàn)略的執(zhí)行和傳達遠景遠景我們?nèi)绾螌Υ蓶|？戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們有才干堅持創(chuàng)新、開展和改良嗎？內(nèi)部流程內(nèi)部流程我們必需在什么業(yè)務(wù)流程方面做到杰出？我們?nèi)绾螌Υ蛻艉湍康氖袌?？組織開展組織開展客戶方面客戶方面財務(wù)方面財務(wù)方面第29頁采用平衡計分卡的企業(yè)認知到在所獲得的勝利中非財務(wù)目的所產(chǎn)生的影響 客戶方面 財務(wù)

15、方面 收入增長 費用控制 確定目的客戶并滿 足其期望值 內(nèi)部流程方面 組織開展方面 確定可繼續(xù)改良和 創(chuàng)新的根底架構(gòu) 明確內(nèi)部必需做到杰出的流程 技術(shù)管理 風險管理 消費力 優(yōu)秀人才開發(fā) 效力創(chuàng)新 新產(chǎn)品開發(fā) 市場份額 效力程度 客戶關(guān)系開展第30頁傳統(tǒng)的業(yè)績衡量主要是關(guān)注于財政結(jié)果未同戰(zhàn)略有機關(guān)聯(lián)未在影響財政結(jié)果的營運、客戶以及創(chuàng)新要素間建立因果關(guān)聯(lián)鈕帶未對今后的業(yè)績作出預(yù)測 - 滯后于開展平衡計分卡衡量能發(fā)明價值的要素；并且協(xié)助實現(xiàn)所衡量的目的平衡計分卡衡量能發(fā)明價值的要素；并且協(xié)助實現(xiàn)所衡量的目的企業(yè)為什么需求平衡計分卡?第31頁平衡計分卡的益處n傳達各業(yè)務(wù)營運單位的目的給全體員工，闡明

16、員工如何發(fā)揚其才干實現(xiàn)目的n管理層便于監(jiān)控戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)，以及根據(jù)企業(yè)運營的內(nèi)、外要素而對方案作出適當?shù)恼{(diào)整n推進各業(yè)務(wù)營運單位經(jīng)過衡量稱心度、產(chǎn)品性能以及新產(chǎn)品開發(fā)流程明確其客戶、市場以及在這方面的關(guān)注n協(xié)助企業(yè)明確其必需實施的內(nèi)部流程，以獲得客戶的稱心，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目的n明確企業(yè)必需建立的根底構(gòu)造，以提高其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部程序，發(fā)明價值和長期的增長第32頁為什么用平衡計分卡n超越其競爭對手的企業(yè)通常n至少從戰(zhàn)略的三個方面衡量業(yè)績n平衡財務(wù)與非財務(wù)目的n在管理層審核時，包括一切的這些衡量目的n定期更新數(shù)據(jù)n利用數(shù)據(jù)帶動企業(yè)的變化在將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程中，衡量目的扮演非常關(guān)鍵的作用第3

17、4頁平衡計分卡將企業(yè)遠景與戰(zhàn)略標繪成可衡量的、可行的衡量目的遠景遠景明確企業(yè)的前進方向明確企業(yè)的前進方向主要勝利要素主要勝利要素明確為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的必需完成得很明確為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的必需完成得很好的任務(wù)好的任務(wù)戰(zhàn)略要點戰(zhàn)略要點明確到達前進方向的方式以及獲得競明確到達前進方向的方式以及獲得競爭優(yōu)勢的方法爭優(yōu)勢的方法財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面主要業(yè)績衡量目的主要業(yè)績衡量目的組織機構(gòu)開展方面明確企業(yè)能否做得很好明確企業(yè)能否做得很好戰(zhàn)略繪制流程戰(zhàn)略繪制流程- - 提供戰(zhàn)略構(gòu)造論述提供戰(zhàn)略構(gòu)造論述第35頁戰(zhàn)略要點n源于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該反出獲得競爭優(yōu)勢的根本方法n結(jié)合管理層對業(yè)務(wù)開展首要目的的共同看法n該當回答

18、以下問題:n公司獲得競爭優(yōu)勢的根本方法是什么？公司的開展方向是什么？n公司開展的首要戰(zhàn)略目的是什么？n假設(shè)公司的戰(zhàn)略得以勝利實施，通常3至6項任務(wù)必需完成，或者是產(chǎn)生相應(yīng)的根本變化遠景遠景主要勝利要素主要勝利要素戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題財務(wù)客戶內(nèi)部流程主要業(yè)績衡量目的主要業(yè)績衡量目的組織機構(gòu)開展第36頁戰(zhàn)略要點 - 例Example遠景遠景:經(jīng)過提供不同的客戶效經(jīng)過提供不同的客戶效力獲得市場的指點位置力獲得市場的指點位置財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面組織開展方面組織開展方面第37頁我們的投資人如何以為我們財務(wù)上的勝利？我們的投資人如何以為我們財務(wù)上的勝利？導致更高的投資報答要

19、實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣出如今我們的客戶面前要實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣出如今我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人稱心，我們該如何改善內(nèi)部的流程？為使我們的客戶和投資人稱心，我們該如何改善內(nèi)部的流程？為實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣堅持我們變革和創(chuàng)新的才干？為實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣堅持我們變革和創(chuàng)新的才干？給我們的客戶帶來更高的價值，而這.創(chuàng)新并建立我們的中心競爭力和效率我們員工需求的知識、才干和系統(tǒng)CustomerFinancial遠景遠景 Learning & Innovation假設(shè)他想建立正確的中心競爭力，他必需改善他的業(yè)務(wù)流程，而這將導致客戶稱心度的提高，并最終導致投資人

20、稱心度的提高 效力質(zhì)量 客戶關(guān)系 市場位置 客戶保管 ROE 利潤率 現(xiàn)金流 價值發(fā)明 質(zhì)量 消費率 團隊 風險管理 員工培訓 人才開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 員工稱心度Internal Process平衡積分卡的力量在于四種類型的目的的整合第38頁主要勝利要素n論述為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的而在平衡計分卡的四個方面都必需做得很好的任務(wù) n下述四個問題必需按照順序回答，確保平衡計分卡反映出四個方面的衡量目的間的重要因果關(guān)系n為獲得財務(wù)方面的勝利，企業(yè)如何向內(nèi)外股東展現(xiàn)本人的價值？n為實現(xiàn)企業(yè)的遠景和獲得股東的稱心，企業(yè)如何向客戶展現(xiàn)本人？n為獲得客戶以及股東的稱心，企業(yè)必需在什么業(yè)務(wù)流程方面做得杰出？n為實現(xiàn)企業(yè)的遠

21、景，企業(yè)必需如何開展人力資源的技藝以及提高業(yè)務(wù)流程的有效性？n假設(shè)他正確改良了企業(yè)的才干，他也就改善了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶的稱心度，獲得股東的認可遠景遠景主要勝利要素主要勝利要素戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題財務(wù)客戶內(nèi)部流程主要業(yè)績衡量目主要業(yè)績衡量目的的組織機構(gòu)開展第39頁招聘和保管優(yōu)秀人才招聘和保管優(yōu)秀人才 talent talent例主要勝利要素 - 例遠景遠景:經(jīng)過提供不同的客戶效經(jīng)過提供不同的客戶效力獲得市場的指點位置力獲得市場的指點位置財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面組織開展方面組織開展方面第40頁主要業(yè)績衡量目的遠景遠景主要勝利要素主要勝利要素戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題

22、財務(wù)客戶內(nèi)部流程主要業(yè)績衡量目的主要業(yè)績衡量目的組織機構(gòu)開展n將截止到目前與戰(zhàn)略有關(guān)的定性的目的轉(zhuǎn)化成某些可被衡量的目的n處理各主要勝利要素的兩個關(guān)鍵問題：n我們?nèi)绾沃辣救苏讷@得勝利?n我們?nèi)绾魏饬勘救四芊裾趶氖聻楂@得勝利而必需做得很好的任務(wù)？n確定易于管理、同時還可以衡量戰(zhàn)略執(zhí)行情況的量化業(yè)績目的第41頁產(chǎn)品培訓課程產(chǎn)品培訓課程高比例的人才挽留高比例的人才挽留例平衡計分卡不僅列出了衡量目的_它還描畫出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果的宏偉藍圖招聘和保管優(yōu)秀人才招聘和保管優(yōu)秀人才財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面組織開展方面組織開展方面遠景遠景:經(jīng)過提供不同的客戶效經(jīng)過提供不同的客戶

23、效力獲得市場的指點位置力獲得市場的指點位置第42頁建立主要業(yè)績衡量目的的思索要素 確保主要業(yè)績衡量目的在計分卡的四個方面和戰(zhàn)略要點間的平衡 確保曾經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績衡量目的間的平衡 曾經(jīng)領(lǐng)先的目的表達出未來業(yè)績的驅(qū)動要素，以及公司能否正在從事確保未來勝利的任務(wù)(如：準時交付、流程周期、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)周期、效力質(zhì)量的改善等) 曾經(jīng)落后的目的表達出過去的業(yè)績，以及告示相應(yīng)的計分(如：利潤、堅持率、市場份額等？ 主要業(yè)績衡量目的的先后次序與數(shù)量的限定，太多的衡量目的易呵斥累贅不便于實施 思索新的目的與舊的目的間的比較第43頁一個好的平衡計分卡該當表達出公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要勝利要素主要勝利要

24、素主要衡量目的主要衡量目的目的目的成就成就他的戰(zhàn)略要點是什么？他必需在什么方面做得很好去實現(xiàn)目的？他如何知道本人的勝利？他的既定目的或績效規(guī)范是什么？他實踐上做了什么？ 目前:A 財務(wù):A 財務(wù)結(jié)果:A 財務(wù):B客戶:B客戶開發(fā):B 客戶結(jié)果: 長期:C內(nèi)部:C內(nèi)部結(jié)果:C內(nèi)部:D 組織機構(gòu)開展:D 創(chuàng)新與開展:D 創(chuàng)新與開展:目的該當清楚地論述遠景概述實現(xiàn)目的的因果關(guān)系曾經(jīng)領(lǐng)先與落后的目的組合將最終與發(fā)明價值關(guān)聯(lián)制定每一衡量目的的挑戰(zhàn)性目的評價每一衡量目的的實踐業(yè)績與目的的比較A 財務(wù):B 客戶:C內(nèi)部:D 創(chuàng)新與開展:第44頁平衡計分卡的通常任務(wù)流程明確戰(zhàn)略方案明確戰(zhàn)略方案審核/確認戰(zhàn)略要

25、點審核目前的方案與匯報體系審核技術(shù)根底體系明確4類業(yè)績系列的目的與高管層的研討建立計分卡建立計分卡建立計分卡模板確定主要勝利要素建立業(yè)績衡量目的建立業(yè)績目的確定業(yè)績跟蹤要求各業(yè)務(wù)單位的小組討論任務(wù)會制定實施方案制定實施方案戰(zhàn)略與遠景的實施匯報與方案流程業(yè)務(wù)目的的制定業(yè)績管理與薪酬的關(guān)聯(lián)溝通反響與問題的處理人力/方案/財務(wù)任務(wù)會分解目的至分解目的至團隊與個人團隊與個人運用業(yè)績管理架構(gòu)建立與業(yè)務(wù)單位計分卡相關(guān)聯(lián)的個人計分卡經(jīng)理與員工的溝通會第45頁ABC銀行是一家主要銀行的儲蓄分部，共有 8,000名雇員， 占有其所在區(qū)域儲蓄市場30%的份額, 總營業(yè)額到達10億美圓。ABC銀行運用平衡計分卡傳達

26、和加強成為一家零售式銀行的新戰(zhàn)略ABC 銀行銀行案例 - 戰(zhàn)略要點的明確第46頁戰(zhàn)略要點戰(zhàn)略要點從目前的提供銀行買賣效力這一運營強項從目前的提供銀行買賣效力這一運營強項( (低低價、高效、高質(zhì)價、高效、高質(zhì)) )轉(zhuǎn)換為向客戶提供全方位的轉(zhuǎn)換為向客戶提供全方位的無過失財務(wù)顧問效力，目的客戶群針對情愿無過失財務(wù)顧問效力，目的客戶群針對情愿以合理、并非一定要低價進展協(xié)作的客戶以合理、并非一定要低價進展協(xié)作的客戶市場對財務(wù)顧問效力市場對財務(wù)顧問效力與與買賣處置銀行的認可買賣處置銀行的認可股東價值股東價值發(fā)明發(fā)明實現(xiàn)高質(zhì)實現(xiàn)高質(zhì)、無過失、無過失效力效力新的效力產(chǎn)新的效力產(chǎn)品的開發(fā)品的開發(fā) 遠景遠景ABC

27、銀行明確其遠景和戰(zhàn)略要點第47頁ABC 銀行明確其支持戰(zhàn)略要點的主要勝利要素主要勝利要素主要勝利要素財務(wù)方面財務(wù)方面提高報答拓寬收入來源提高營運效率客戶方面客戶方面提高客戶對我們財務(wù)咨詢的信任度 經(jīng)過高質(zhì)量的運作提高客戶的稱心度 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面內(nèi)部業(yè)務(wù)方面確定/銷售有利潤的部分產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品跨產(chǎn)品銷售將客戶轉(zhuǎn)移到更經(jīng)濟的渠道方面提高營運效力的質(zhì)量提供應(yīng)答效力組織機構(gòu)開展方面組織機構(gòu)開展方面提高財務(wù)咨詢技藝提供得到戰(zhàn)略信息的渠道調(diào)整個人目的市場對財務(wù)顧問效力市場對財務(wù)顧問效力與與買賣處置銀行的認可買賣處置銀行的認可股東價值發(fā)股東價值發(fā)明明實現(xiàn)高質(zhì)實現(xiàn)高質(zhì)、無過失、無過失效力效力新的效力產(chǎn)品新的效力

28、產(chǎn)品的開發(fā)的開發(fā)戰(zhàn)略要點戰(zhàn)略要點n經(jīng)過訊問為實現(xiàn)目的什么方面必需做得很好，ABC銀行制定了同戰(zhàn)略要點有因果關(guān)聯(lián)的主要勝利要素n找出其新的市場定位推出點：以財務(wù)顧問效力被市場所認可，而非銀行買賣處置商n經(jīng)過提高員工的財務(wù)咨詢技藝，ABC銀行可以實現(xiàn)跨產(chǎn)品銷售，同時更好的明確對財務(wù)增值效力有需求的客戶n由于ABC銀行確定銷售那些有利潤的產(chǎn)品，因此市場對其財務(wù)咨詢效力的信任度會添加n所以，ABC銀行將會經(jīng)過提供增值效力獲得收入的增長，并且獲得高額的利潤 第48頁在建立平衡計分卡方面需求思索的幾個問題主要業(yè)績衡量目的在計分卡的四個方面和戰(zhàn)略要點間的平衡曾經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績衡量目的主要業(yè)績衡量目的的先后

29、次序與數(shù)量的限定運用新的衡量目的與現(xiàn)行的衡量目的間的比較第49頁在建立平衡計分卡方面需求思索的幾個問題平衡計分卡應(yīng)包含平衡計分卡應(yīng)包含16-2016-20個衡量目的，大致平分到計分卡的個衡量目的，大致平分到計分卡的四個方面四個方面: :n平衡計分卡的四個方面n財務(wù)n客戶n內(nèi)部流程n組織機構(gòu)的開展n企業(yè)戰(zhàn)略的每一方面第50頁在建立平衡計分卡方面需求思索的幾個問題曾經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績目的曾經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績目的n曾經(jīng)領(lǐng)先的目的n展現(xiàn)對未來業(yè)績的推進n描畫企業(yè)能否正在從事確保未來勝利的任務(wù)n通常很難確定n曾經(jīng)落后的目的n展現(xiàn)過去而非未來的業(yè)績n很容易確定n現(xiàn)實上，通常的財務(wù)目的均為曾經(jīng)落后的目的n計

30、分卡該當允許曾經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績目的間的大致平衡n在思索如何衡量既定的主要勝利要素的時候，首先試著明確斷定可展現(xiàn)未來業(yè)績的衡量目的第51頁在建立平衡計分卡方面需求思索的幾個問題針對每一個主要勝利要素需求多少主要業(yè)績衡量目的？針對每一個主要勝利要素需求多少主要業(yè)績衡量目的？ n計分卡必需簡明扼要 - 通常為16-20個主要業(yè)績衡量目的n假設(shè)衡量目的多于20個，它將變成一個太累贅的管理和報告工具而不便于運用n假設(shè)衡量目的少于15個，作為一個管理工具，它將很有能夠沒有全面表達戰(zhàn)略的先后次序n通常在建立平衡計分卡時，讓高層經(jīng)理拘泥于16-20個的理想衡量目的較為困難n主要業(yè)績衡量目的的數(shù)目必需限定，否

31、那么計分卡將變得過于龐大而很難用于管理n可以嘗試用一個，但不能多于3個的關(guān)鍵目的去反映每一主要勝利要素的中心部分第52頁在建立平衡計分卡方面需求思索的幾個問題新的衡量目的與現(xiàn)行的衡量目的間的比較新的衡量目的與現(xiàn)行的衡量目的間的比較 n建立平衡計分卡的過程不是要去確定一切新的衡量目的，而是在于基于現(xiàn)行的衡量目的提供一些新的、更有銜接性的參照目的n新的衡量目的能夠需求時間和資源來處理下述問題:n數(shù)據(jù)的有效性n搜集信息和報告的本錢n為順應(yīng)新的衡量目的而導致的公司技術(shù)以及根底體系的變化n一旦新的系統(tǒng)采用后所導致的人員行為方式的變化n現(xiàn)行的衡量目的n從平衡計分卡的角度審核，某些目的能夠會作為重要的業(yè)績衡

32、量目的參數(shù)n從平衡計分卡的角度審核，某些目的的重要性能夠就會減弱第53頁ABC銀行選定的主要業(yè)績衡量目的ABC 銀行銀行 ABC 銀行的主要業(yè)績衡量目的衡量其業(yè)績與主要勝利要素的比較 ABC銀行選擇曾經(jīng)領(lǐng)先與曾經(jīng)落后的主要業(yè)績衡量目的 落后的主要業(yè)績衡量目的，如目的市場份額，反映出ABC銀行的任務(wù)方案能否正向其目的客戶市場轉(zhuǎn)化 領(lǐng)先的業(yè)績目的，如人均銷售分配，反映出能否人人每天都在從事必要的為獲得期望結(jié)果而所需的任務(wù) 經(jīng)過主要業(yè)績目的跟蹤戰(zhàn)略要點與戰(zhàn)略之間的因果關(guān)系主要勝利要素主要勝利要素主要業(yè)績衡量目的主要業(yè)績衡量目的類型類型財務(wù)方面財務(wù)方面提高報答投資報答落后拓寬收入來源收入增長落后收入構(gòu)

33、造 (% 增值效力)領(lǐng)先提高營運效率存款效力本錢 落后客戶方面客戶方面提高客戶對我們財務(wù)咨詢的信任度目的市場份額落后 關(guān)系的深度領(lǐng)先經(jīng)過高質(zhì)量的運作提高客戶的稱心度客戶保管落后 稱心度調(diào)查領(lǐng)先內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程確定/銷售有利潤的部分產(chǎn)品目的市場利潤落后各銷售代表的銷售合同領(lǐng)先開發(fā)新的產(chǎn)品來自于新產(chǎn)品的收入 %各銷售代表的新客戶收入落后產(chǎn)品研發(fā)周期領(lǐng)先跨產(chǎn)品銷售跨產(chǎn)品銷售比率落后用于客戶的時間 (% )領(lǐng)先將客戶轉(zhuǎn)移到更經(jīng)濟的渠道渠道銷售混合(%)落后提高營運效力的質(zhì)量效力過失率落后內(nèi)部客戶不稱心規(guī)范領(lǐng)先提供應(yīng)答效力客戶要務(wù)虛現(xiàn)時間 (分鐘)落后組織機構(gòu)的開展組織機構(gòu)的開展提高財務(wù)咨詢技藝

34、銷售代表的平均銷售落后戰(zhàn)略覆蓋比率領(lǐng)先提供得到戰(zhàn)略信息的渠道戰(zhàn)略信息有效比率領(lǐng)先調(diào)整個人目的個人目的調(diào)整比率 %領(lǐng)先落后第54頁計分卡的分解被有效地用于建立企業(yè)內(nèi)下一層次與業(yè)務(wù)開展相一致的目的前提前提: : 企業(yè)的整體計分卡根據(jù)戰(zhàn)略已確定，同時已明確平衡量度企業(yè)的整體計分卡根據(jù)戰(zhàn)略已確定，同時已明確平衡量度目的目的: : 一旦企業(yè)的整體戰(zhàn)略衡量目的被確定，就應(yīng)該被轉(zhuǎn)化到全公司。一旦企業(yè)的整體戰(zhàn)略衡量目的被確定，就應(yīng)該被轉(zhuǎn)化到全公司。 計分卡的層次分解提供了有效建立下一層次的計分卡或衡量度的方式，計分卡的層次分解提供了有效建立下一層次的計分卡或衡量度的方式，同時保證與業(yè)務(wù)開展目的的一致。分解的衡

35、量度應(yīng)對各業(yè)務(wù)部和個人有同時保證與業(yè)務(wù)開展目的的一致。分解的衡量度應(yīng)對各業(yè)務(wù)部和個人有著部分的重要性。著部分的重要性。第55頁 4如何分解1. 與第一層次一樣；2. 作為第二層次的戰(zhàn)略，更加具有其第二層次的明確性; 或者3. 不適用于第二層次的戰(zhàn)略就不應(yīng)該包含在第二層次的計分卡中。在進展分解前，第二層次的戰(zhàn)略應(yīng)該由企業(yè)的第一擔任人審核同意戰(zhàn)略戰(zhàn)略: : 審核企業(yè)內(nèi)第一層次的戰(zhàn)略對第二層次的適用性，第二層次的戰(zhàn)略應(yīng)該審核企業(yè)內(nèi)第一層次的戰(zhàn)略對第二層次的適用性，第二層次的戰(zhàn)略應(yīng)該由下述組成：由下述組成：主要業(yè)績衡量目的主要業(yè)績衡量目的: : 企業(yè)計分卡的量度目的有能夠沒有同一些小型的業(yè)務(wù)企業(yè)計分卡

36、的量度目的有能夠沒有同一些小型的業(yè)務(wù)單位或者員工個人直接掛鉤。第單位或者員工個人直接掛鉤。第 一層次的量度分解應(yīng)一層次的量度分解應(yīng)該明確其可行性以及針對性。第二層次的個體衡量目的該明確其可行性以及針對性。第二層次的個體衡量目的應(yīng)該由下述組成：應(yīng)該由下述組成：1. 與第一層次一樣;2. 作為第二層次的目的，更加具有其第二層次的明確性; 或者3. 不適用于第二層次的目的就不應(yīng)該包含在第二層次的計分卡中第56頁 5如何分解主要業(yè)績衡量目的(續(xù))：分解平衡計分卡的主要業(yè)績衡量目的意味著將適當?shù)恼w目的向下分解到企業(yè)內(nèi)的各業(yè)務(wù)部門以及員工個人，需求一直貫徹的理念為：分解衡量目的不是去確定主要業(yè)績目的的多

37、少百分比會被分解到部門和個人有效分解的衡量目的是各業(yè)務(wù)部的業(yè)績驅(qū)動要素，其直接影響到公司的全球主要業(yè)績衡量目的分解的量度不一定要必需全方位思索整體的平衡計分卡，它們應(yīng)該是與支持計分卡量度相對應(yīng)的業(yè)績驅(qū)動要素，同時反映出正在進展中的支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的部分活動第57頁財務(wù)財務(wù)方面方面主要勝利要素主要勝利要素 主要業(yè)績衡量目的主要業(yè)績衡量目的分解的主要業(yè)績目的分解的主要業(yè)績目的客戶客戶流程流程組織開展組織開展工廠效率工廠效率% % 可用才干可用才干停機時間停機時間方案運轉(zhuǎn)時間方案運轉(zhuǎn)時間消費過失的停頓時間消費過失的停頓時間運轉(zhuǎn)時間運轉(zhuǎn)時間方案運轉(zhuǎn)時間方案運轉(zhuǎn)時間產(chǎn)量包裝靈敏度新產(chǎn)品方案消費流程改良改動加

38、班改動加班例：分解與企業(yè)的有效目的相一致的主要業(yè)績衡量目的第58頁ABC 銀行的平衡計分卡成為他們的業(yè)績管理體系的奠基石ABC銀行銀行 - 平衡計分卡平衡計分卡主要業(yè)績衡量目的類型頻率目前以前形狀目的t落后月9.5%9.4%15%落后季度3%4%15%領(lǐng)先月20%18%60%落后月$0.031$0.030$0.025落后季度2.5%4%35%領(lǐng)先季度12%10%75%落后月89%90%95%領(lǐng)先季度2.82.91.0落后季度3%2%10%領(lǐng)先月51050落后月3%2%10%落后月$500$450$10,000領(lǐng)先季度893落后月1.21.14領(lǐng)先月25%20%60%落后月25%23%80%落后

39、月2.0%2.1%0.1%領(lǐng)先月2.82.51.0落后月24027030落后月$5,000$4,000$50,000領(lǐng)先月10%8%100%領(lǐng)先季度45%40%100%領(lǐng)先季度20%20%100%l l 財務(wù)方面財務(wù)方面提高報答提高營運效率提高客戶對我們財務(wù)咨詢的信任度經(jīng)過高質(zhì)量的運作提高客戶的稱心度確定/銷售有利潤的部分產(chǎn)品開發(fā)新的產(chǎn)品跨產(chǎn)品銷售提高營運效力的質(zhì)量提供應(yīng)答效力提高財務(wù)咨詢技藝提供得到戰(zhàn)略信息的渠道拓寬收入來源將客戶轉(zhuǎn)移到更經(jīng)濟的渠道組織機構(gòu)的開展組織機構(gòu)的開展調(diào)整個人目的客戶方面客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要勝利要素投資報答存款效力本錢 收入增長收入構(gòu)造 (% 增值效力

40、)目的市場份額客戶保管關(guān)系的深度稱心度調(diào)查目的市場利潤來自于新產(chǎn)品的收入 %各銷售代表的銷售合同各銷售代表的新客戶收入產(chǎn)品研發(fā)周期用于客戶的時間 (% )跨產(chǎn)品銷售比率渠道銷售混合(%)效力過失率內(nèi)部客戶不稱心規(guī)范客戶要務(wù)虛現(xiàn)時間 (分鐘)銷售代表的平均銷售戰(zhàn)略覆蓋比率個人目的調(diào)整比率 %戰(zhàn)略信息有效比率第59頁舉例 一間公司的平衡積分卡公司目的公司目的A A業(yè)務(wù)單元目的業(yè)務(wù)單元目的甲團隊和個人目的甲團隊和個人目的確認那些合同額低的客戶的特別問題，改善客戶關(guān)系，以便提高利潤率執(zhí)行客戶關(guān)系方案方案以便保管客戶到達90至少三次訪問頂級大學作為客戶效力團隊成員，以開展和實施客戶方案對公司的利潤奉獻到

41、達20現(xiàn)有客戶流失不超越10在最好的大學的招聘勝利率到達90確認目的客戶，組織客戶效力團隊，開展和實施客戶方案財務(wù)財務(wù)客戶客戶人員開展人員開展流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新ROE到達15客戶保管率到達90將公司開展成為最受畢業(yè)生喜歡的公司建立客戶效力團隊、客戶問題處理團隊SAMPLE第60頁任務(wù)職責：個人績效目的的來源之一目的職位闡明書中那些對客戶、對本部門和其他部門重要的職責那些可以為公司的業(yè)務(wù)方案增值的關(guān)鍵目的那些在任務(wù)中需求改善的領(lǐng)域第61頁管理任務(wù)表現(xiàn) 工 作 表 現(xiàn) 良 好High performance-reinforcement, recognition 加 強, 表 揚 工 作 表 現(xiàn) 欠

42、佳Low performance-encouragement, coaching, counseling 鼓 勵, 扶 助, 輔 導StartEnd 同 意Agreement 審 核Review 監(jiān) 督, 管 理, 控 制Monitoring &Control 開 始 結(jié) 束第62頁PositionClarificationPerson DevelopmentCompensationPositionEvaluationPerformanceReviewObjectiveSetting 確 定 目 標Set objectives 評 估 表 現(xiàn)Review results 分 配 責 任

43、Allocate responsibilities 職 位 說 明 目 標 確 定 職 位 評 估 工 作表 現(xiàn) 審核 薪 酬 政 策 人 力 資 源 開 發(fā)任務(wù)表現(xiàn)契約第63頁職位闡明書公司的要求Expected role個人的了解Perceived role雙方贊同Accepted role分配任務(wù)責任Allocation of responsibilities義務(wù)廓清Role clarification 溝通Communication認同Commitment職位的要求Position Requirements招聘籠統(tǒng)Recruitment Profile人力資源根本工具Basic Too

44、l of Human Resources Management第64頁目確實定 明白明白 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) Understand Challenge目的Objectives被接受角色Accepted Role現(xiàn)實Realities目確實定Set Objectives制定行動方案Develop Action Plan第65頁任務(wù)表現(xiàn)審核審核Review未來Future結(jié)果Results目的Objectives鼓勵Motivation針對人員Focusing on people針對業(yè)務(wù)Focusing on business第66頁工 作 表 現(xiàn) 契 約Business Trends 商 業(yè) 趨 勢 Bu

45、siness Conditions External / Internal Business Objectives Long term / annual 長期/年度 Corporate / function / unit 集團/部門/單位 職 位 說 明 目 標 確 定 工 作 表 現(xiàn) 契 約POSITION CLARIFICATIONOBJECTIVE SETTINGPERFORMANCE REVIEW 責 任 范 圍 程 度 衡 量 標 準 個 人 目 標 比 重 行 動 計 劃 效 果 控 制 不 了 工 作 表 現(xiàn)Areas ofResponsibilityImpactMeasurem

46、entCriteriaIndividualObjectiveWeightActionPlanResults 的 影 響InfluencesRating商業(yè)情況商業(yè)目的內(nèi)在/外在第67頁工 作 表 現(xiàn) 契 約3250-349Meets Requirements 達達 到到 要要 求求2150-249Needs Improvement 需需 要要 改改 善善1100-149Unacceptable 不不 能能 接接 受受5450-500Outstanding 優(yōu)優(yōu) 越越4350-499Exceeds Requirements 超超 越越 要要 求求 工 作 表 現(xiàn) 契 約PERFORMANCE C

47、ONTRACTTarget Bonus: 2 months 標 準 花 紅: 2 個 月Outstanding Bonus: 4 months 特 出 花 紅: 4 個 月 職 位 說 明POSITION CLARIFICATION 目 標 確 定OBJECTIVE SETTING 工 作 表 現(xiàn) 審 核PERFORMANCE REVIEW 責 任 范 圍Areas ofResponsibility 影 響Impact 衡 量 標 準Measurementof Criteria 個 人 目 標IndividualObjective 比 重Weight 行 動 計 劃Action Plan 效

48、果Results 控 制 不 了的 影 響Influence 級 別Rating 分 數(shù)Points30%515020%36010%22040%4160Overall4390第68頁目 標 確 定1.Translate strategic planning into annual objectives2.Formulate group, unit, individual objectives3.Map action plans and resourcesSteps 步步 驟驟將 策 略 計 劃 轉(zhuǎn) 移 至 年 度 目 標 制 定 團 體, 單 位, 個 人 目 標 詳 細 計 劃 行 動 計

49、劃 與 資 源第69頁集團目的的例子 v利潤總額v利潤比率v利潤占收入的比率v投資的報答v股票的報答v資產(chǎn)的報答v資產(chǎn), 收入或利潤的增長v收入v市場位置v市場份額v人員, 機器或資本的消費力v員 工 關(guān) 系, 行 為, 流 失 率 v集團形像v社區(qū)關(guān)系第70頁長久目的的例子 nCorporate / group 集團/組別nSales of US$ 100,000,000 by year 2005 到2005年會有US$ 100,000,000的銷量 nProfit margin of 20% by year 2005 到2005年會有20%的邊沿利潤nMarket share of 35%

50、 of year 2005 到2005年會有35%的市場份額nFunction / business unit 部門/商務(wù)單位nTechnology enhancement 技術(shù)的提高nBusiness oriented employees 商務(wù)為本的職員nHighly skilled and competent staff 有高度技藝和能干的職員nNew product break-through 新產(chǎn)品的突破nProduct quality - zero defect 產(chǎn)品的質(zhì)量 - 沒有瘕疵第71頁短期目的的例子 nCorporate / group 集團/組別nSales of US$

51、 65,000,000 (40% growth)US$ 65,000,000 的銷量 (40%的增長) nMargin of 10% (5% growth) 10% 的邊沿利潤 (5%的增長) nMarket share of 25% (20% growth) 25% 的市場份額 (20%的增長) nFunction / business unit 部門/商務(wù)單位nTechnical R + D 技術(shù)的研討和開展nBusiness oriented culture商務(wù)為本的文化nStaff training and development職員的培訓和開展nProduct development

52、產(chǎn)品的開展nISO 9000ISO 9000第72頁由上而下的目的 Head of organization機構(gòu)主管機構(gòu)主管Head of function / unit部門部門/單位主管單位主管Next level下一層下一層第73頁延 續(xù)利 潤增 長素 質(zhì) 目 標 數(shù) 量 目 標價 格成 本數(shù) 量服 務(wù)素 質(zhì)期 限穩(wěn)定目的 第74頁量度的例子nCost 本錢ncost per unit 每件本錢價nactual vs budget 實踐對比預(yù)算nTime 時間ndeadline 限期ntime to market 到達市場的時間nunits per man-hour 個人出產(chǎn)額nQuant

53、ity數(shù)量nmargin / profit 邊緣 、利潤noutput 產(chǎn)量nrevenue 收入nvolume 量nQuality 素質(zhì)naccuracy 準確性nservice reliability 可靠性nHuman reaction 人的反響ncomplaints 贊揚ncompliments 稱譽nfeedback 反響第四部分目的是如何設(shè)定的有效的目的設(shè)定過程將確保公司的目的被分解到部門和個人第76頁目的分解的根本思緒從公司的遠景和戰(zhàn)略出發(fā)，將公司的目的分解成為部門目的和個人目的利益相關(guān)者利益相關(guān)者利益相關(guān)者利益相關(guān)者遠景和戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略公司目的業(yè)務(wù)單元目的個人目的個人目的第77

54、頁實施Long-term planAnnual objectivesGroup objectivesFunctional objectivesIndividual objectivesAction plansHierarchyIndividualCompanyFeedbackFeedbackFeedbackTopBottomBottomTop 公司架構(gòu)個人反響 反響反響長久方案長久方案年度目的年度目的分公司目的分公司目的部門目的部門目的個人目的個人目的行動方案行動方案最高的最高的低低第78頁目的的根本原那么 - SMART原那么在設(shè)定目的時，原那么上必需運用SMART原那么進展測試nSpeci

55、fic 詳細的詳細的nMeasurable 可衡量的可衡量的nAligned 整合的整合的nRealistic 現(xiàn)實的現(xiàn)實的nTimed 有時間性的有時間性的第79頁目的規(guī)范n 做什么? (動詞) “添加n 做的對象? (影響的對象) “新定單n 什么結(jié)果? (目的結(jié)果) “ 10%n 什么時間? (目的時間) “到2002年2月1日第80頁部門目的分解的過程高管層高管層買賣買賣投資投資市場市場銷售銷售業(yè)務(wù)運營業(yè)務(wù)運營ITIT研討謀劃研討謀劃法律法律財務(wù)財務(wù)綜合管理綜合管理l開展新客戶，維護舊客戶l實現(xiàn)具有競爭性的投資報答l確保研討信息的準確性勝利驅(qū)動要素勝利驅(qū)動要素l開展新客戶l品牌籠統(tǒng) l繼續(xù)開放新產(chǎn)品 l競爭性的價錢戰(zhàn)略l一