人力資源管理將死

1、人力資源管理將死作者:日期:人力資源管理將死先說一個有意思的現象。最近連續(xù)發(fā)表了一些有關人力資源管理的文章后，微博上不少人開始粉”我。有意思的是，不少人的名字都有 “ HR”勺前綴。而聯想起從事企業(yè)管理實踐的朋友 中，HR們（人力資源管理人員）總是容易形成小圈子，大家樂于在圈子中談談 薪酬、績效、培訓、崗位評估 .我猜想，“HR一定是從業(yè)者們很愿意為自己打 上的標簽。另一方面，相對于HR們表現出的強烈自豪感，我卻越來越發(fā)現了他們心中的一 些迷惘。在無數次的企業(yè)調研中，不止一個HR朋友向我傾訴自己在工作中找不 到價值感”同事們知道不能得罪掌握利益分配的 HR，但內心卻從來沒有把HR 視為合作者”

2、老板們嘴上強調都自己最重要的資源是 人”，但卻從未將人力資 源管理視為 戰(zhàn)略支持”，縮減成本時也總是從人工成本或培訓費用下刀?？傊?大家似乎都認為 調調人，發(fā)發(fā)錢，講講課，打打小官司”的工作太缺乏技術性， 而這種事務性的工作顯然難以為企業(yè)帶來收益。突圍無果，申辯無用不是沒有主動尋求過創(chuàng)新，多年與企業(yè)接觸的過程中，我發(fā)現HR們大多沖勁十 足。膽子大一點的動薪酬和績效，膽子一般的動招聘和調配，膽子小點的動培訓 開發(fā)，大家都想做點成績出來。但是，人力資源管理的邏輯再強大，也敵不過企 業(yè)現實帶來的無奈。我調研的一個企業(yè)中，新上任的人力資源部經理致力于推動績效改革，但一番轟 轟烈烈的運動后，項目卻被老

3、板叫停擱淺，績效工資發(fā)放又回到了 大鍋飯狀態(tài)， 一方面，人力資源部經理無奈地感嘆，績效管理是個 一把手工程”老大不想推 動，再多的投入也是徒勞。另一方面，老板埋怨他，當初說得好，按勞分配，正 和博弈，哪里知道帶來了這么多的麻煩，幾乎沒有人不抱怨，要真按他的方案推 下去，企業(yè)非散架不可！招聘、薪酬、績效、崗位評估哪樣不是鐵板一塊？哪樣的現狀不是代表了各 方的利益？野心勃勃的HR碰上了堅冰一塊的 企業(yè)特色”自然是碰了一鼻子灰， 于是，又只有回到按部就班的 老模式”被罵幾句總比引火燒身好吧？（微信號: hrxinli）不是沒有想過讓老板感知到 HR工作的戰(zhàn)略貢獻”我認識的HR們大多篤信人 力資源管理

4、的價值，管理學家們關于人是第一資源”的名言都快被他們引用爛 了。是的，大家都知道人重要，卻很少有人認識到人力資源管理的重要。人力資 源管理究竟做了什么，這些成本高昂的管理舉措真的有用嗎？現實是，員工沒感覺到，老板也沒感覺到。HR們嘗試向老板解釋，但冗長的因果鏈條又讓人 說不清楚”有時還能碰到不 耐煩的老板甩過來一句： 按你這么說，是人做的工作就都是你們的功勞了？”更有一個老板向我抱怨HR們牛皮吹破天，往海里撒了一勺鹽，就說是自己把海 水弄出味的！ ”而老板一旦要解決問題，比如要用人、要降低員工流失率、要激 活內部創(chuàng)新，HR們又不能巧施妙手，立竿見影，只能解釋說這些工作需要周期。 如此一來，HR

5、們就更加曲高和寡。我猜想，HR們容易形成 圈子”，相互訴苦， 缺乏與老板和員工溝通的頻道，應該也是個重要原因吧！大多HR們更愿意將人力資源管理解釋為 吃補藥”是對企業(yè)固本強基，夯實基 礎，更愿意強調企業(yè)離不開人力資源管理， 而不愿意強調人力資源管理能夠創(chuàng)造 什么具體的戰(zhàn)略價值。人力資源管理將死？如此一來，HR的地位，自然是每況愈下，自豪背后的糾結，也就不足為奇了。 更有甚者，一些企業(yè)（大多是外企）索性將招聘、選拔、培訓、崗位評估等人力 資源模塊外包，結果發(fā)現不僅節(jié)約了費用，效率還更高了。于是，HR們除了找不到價值感”甚至連在企業(yè)的地位也岌岌可危。一個戰(zhàn)略管理上的常識是，缺乏稀缺性和價值性的業(yè)務

6、應該外包。缺乏稀缺性， 代表業(yè)務模塊技術含量不高，以至于市場上有大量質優(yōu)價廉的服務；缺乏價值性， 代表這一業(yè)務模塊能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值有限，能夠為企業(yè)帶來的增值空間有限（無論價值是顯性的還是隱性的）。遺憾的是，現階段的人力資源管理工作越來 越呈現以上兩個特征。（微信號：hrxi nli）就前者來說，招聘中介、人才測評機構、培訓機構、HRM咨詢公司近年來如雨后春筍，一派生機勃勃。大家都是搞 HR的，競爭之下，不僅價格低廉，而且由 于術業(yè)有專攻”其專業(yè)性也越來越強。就后者來說，大多數 HR雖然嘴上把自 己定位為戰(zhàn)略合作者，但在行動上還是把自己定位為后勤模塊”弱勢一點的，為業(yè)務部門打打下手，做做服務

7、工作，保障前線不出事，保障業(yè)務正常運轉，確 保老板、業(yè)務部門和員工不找自己的麻煩； 強勢一點的，當好受命于老板的監(jiān)督 者（監(jiān)督人工成本，監(jiān)督制度執(zhí)行），玩好掌握在手中的調配、薪酬福利等權力。 試問，又有多少不識趣的HR敢沖上一線，把自己和業(yè)務、甚至變革綁定在一起？（微信號:hrxi nli）在這樣的形勢下，人力資源管理成為了一個純粹的成本中心”基本與價值或利潤創(chuàng)造無關。而既然人力資源管理同質性強，缺乏技術含量，最有效的降低成本 的方法顯然是從成熟市場上進行采購。既然做的是這種二房的事，能做這事的人 也不少，就不能要求自己有正房的命，就不能要求自己被企業(yè)娶回家！事實上， 在我調研企業(yè)中，老板愿意

8、把人力資源部留在公司內， 很大程度上是為了方便自 己對于企業(yè)的控制，是為了集權，而非因為人力資源管理的稀缺性和價值性。人力資源管理萬歲！那么，人力資源管理真的就會因為沒有價值、不夠稀缺而死去”幸運的是，我的觀察并非如此，人力資源管理不僅不會死去，還會成為新競爭環(huán)境下企業(yè)內的 主角?。ㄎ⑿盘枺篽rxi nli）在當前的企業(yè)競爭格局中，傳統(tǒng)的 硬件'競爭優(yōu)勢（如資金壁壘、先占優(yōu)勢等） 越來越不明顯，越來越不能持續(xù)。相反，競爭的新玩法要求企業(yè)擁有強大的軟件'競爭優(yōu)勢一一組織能力。從業(yè)務戰(zhàn)略上看，消費者的需求日益多元化，日益非穩(wěn)定化，企業(yè)需要進行更加 柔性的生產。也就是說，企業(yè)需要快速

9、閱讀市場需求，并且根據這些需求來調整 自己，需要學得更快，變得更快，這顯然不再依賴于企業(yè)的某種現有狀態(tài)（資源）， 而是依賴于企業(yè)更深層次的組織能力。（微信號：hrxi nli）從公司戰(zhàn)略上看，由于眾多企業(yè)已經開始收縮活動邊界，分別承擔價值鏈不同環(huán) 節(jié)的任務，結網”形成企業(yè)網絡”進行協作，歸核化”成為了趨勢。這要求企業(yè)在 價值鏈的某一環(huán)節(jié)上具有足夠的技術厚度，只有如此，企業(yè)才能進入強大的網絡， 并在網絡中獲得議價優(yōu)勢，甚至領銜控制強大的網絡，否則，就只能被網絡中的 強勢者壓榨，或者被其他的同位競爭者替換掉， 或者被被擠到劣質網絡中，甚至 被徹底擠出市場。而技術厚度即是企業(yè)在組織能力上具有的比較優(yōu)

10、勢。組織能力是一種虛擬概念，但卻最能夠實實在在地被企業(yè)家感知到。 我接觸的創(chuàng) 業(yè)老板最喜歡咨詢的一個問題就是 如何提高企業(yè)的組織能力”但是，他們大多 不能為組織能力給出明確定義，于是，我轉而問他們?yōu)楹螘a生這種訴求， 得到 的答案大多是 我感覺我的員工不像我預期那樣行動 ”其實，最直接的描述是， 組織能力是一種組織記憶”，形成了企業(yè)的組織行為模式”如果把企業(yè)想象成 一個裝有組織能力的黑箱（Black box ），任何資源（各類生產要素）從一端的 投入都能在另一端獲得可預期的產出。 如果產出不可預期，那么，必然是組織能 力不足！從形態(tài)上看，組織能力表現為企業(yè)在競爭中的某些專長，決定了企業(yè)在外部市

11、場的 可能性”，比如,快速學習知識的能力、快速與外部合作者建立聯系的 能力。（微信號：hrxi nli）我們可以將組織能力由表及里分解為組織知識、組織規(guī)則和組織價值觀三大維度 的管理基礎。那么，這三大管理基礎應該如何打造，由誰來打造？毫無疑問，這 一任務落在了人力資源部頭上，原因很簡單，組織知識、組織規(guī)則和組織價值觀 都是由人”來形成的，或者說，人力資源管理的職能更能夠打造、改造這些管理 基礎。所以，新競爭的環(huán)境下，HR更應該是 組織能力的構架師”人力資源管理的挑戰(zhàn) 在新競爭里，人力資源管理有著打造組織能力的重要使命， 但我們想進一步弄清 的是，這種管理功能稀缺嗎？對于 HR們來說，幸運的是，

12、打造組織能力是遠比 運轉人力資源功能模塊更為復雜的事情，的確是足夠稀缺的！打造組織能力需要一套為企業(yè)定制化的人力資源整體解決方案。人力資源實踐是從系統(tǒng)操作平臺、組織、市場逐級傳導，形成戰(zhàn)略貢獻的。因此，至少要考慮三 個層面的契合：第一，戰(zhàn)略契合（Market），即支持企業(yè)打造市場所需的組織能力。HR們面對完全基于外部視角提出的戰(zhàn)略，往往需要對其進行二次解讀，明確其對于人力資 源管理的具體需求。這一過程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對于戰(zhàn)略和人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一個電商企業(yè)提出了差異化 的業(yè)務戰(zhàn)略，HR應該明白，在同質性的市場競爭者中，差異化即是要創(chuàng)造獨特 的客戶體

13、驗，因此，應該增加內部的組織柔性，擴大試錯空間。但是，HR如果不懂企業(yè)戰(zhàn)略而按圖索驥，就不會發(fā)現電商行業(yè)這樣一個消費者異常敏感、且遷 移成本極低的市場，內部流程的過分柔性容易形成外部產品體驗上的波動，極易擠走顧客。（微信號：hrxi nli） 第二，組織契合（Organization ），即HR必須考慮人力資源政策實踐是否與組 織環(huán)境匹配。企業(yè)內部權力格局、利益分配和文化傳統(tǒng)都會影響人力資源政策實 踐的實施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應該強調外部招聘，但如 果在一個強調圈子文化”勺國有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合 宜的。又如，在一個習慣了平均主義利益分配的企業(yè)強行推行

14、績效考核也是不明 智的。第三，系統(tǒng)契合（System ），即人力資源政策實踐之間要形成合力，而非相互 抵消。例如，某咨詢企業(yè)采用了大量使用應屆畢業(yè)生的招聘模式，其培養(yǎng)系統(tǒng)卻并未提供足夠的支持，績效管理上也對人均營收、回款率等結果指標給予狂熱支 持，結果自然是造成員工失去方向感并大量流失。（微信號：hrxi nli）正因為打造組織能力是一個復雜的定制化過程，其需要太多的專有信息，外部市場上顯然不能輕易購買到”這種服務（要購買也會形成極高的交易成本），這也 正是企業(yè)的HR們存在的重要意義。但是，太多的 HR卻并未意識到這一點，依 然把自己的工作看作是標準化的簡單模塊操作。所以，當按部就班的HR們開

15、始手持一本本教材按圖索驥，當信奉經典的HR們開始對比一個個標桿案例進行 對 標”，他們不知道自己幾乎肯定會走入一個個陷阱。書本沒有錯，案例沒有錯， 錯的是沒有看清自己的管理環(huán)境，沒有想清楚人力資源管理是一個定制解決方案 的過程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負多勝少。人力資源管理的涅槃 正因為以上三重約束，HR們打造組織能力方面的工作，實際上是高度 定制化” 的，且具有極強的 設計感”所以，我們似乎無法為所有企業(yè)給出一種通用的解 決方案。但讓人欣慰的是，近年來，我發(fā)現一些 不安分的” HR不拘泥于傳統(tǒng)人 力資源玩法，開始尋求一些能夠沖破改革阻力，同時能夠最大程度上顯化戰(zhàn)略價 值的

16、人力資源實踐，走上了這條正確的創(chuàng)新之路。借由這些實踐，我們似乎又可 以找到他們的新玩法中一些通用的成功因素。沖破戰(zhàn)略契合與系統(tǒng)契合約束效能化僅僅定位于在后臺充當后勤支持，不敢沖到前臺直接協助、推動業(yè)務的人力資源 管理模式越來越不被感知到戰(zhàn)略價值。所以，原來那些以 后勤”為定位的人力資 源實踐總是讓人感覺是隔靴搔癢。某種程度上說，未來的人力資源管理應該是高 度業(yè)務化”或者說與業(yè)務是一體化的。進一步看，現在提業(yè)務化”都顯得太保守，效能化”正成為當前的新趨勢。企業(yè)關心的不僅是人力資源管理能夠為業(yè)務 提供支持，更要求將這種支持顯性化，即 向人力資源要結果！ ”請注意，這種對 于效能的關注并非輻射到人力

17、資源管理價值鏈的全程，并非包括人力資源機制運 行和隊伍建設方面的過程指標，而是聚焦于價值鏈的末端，即在管理產出方面的 結果指標，如勞動生產率、人工成本投產比等。這意味著，HR應該基于對于人力資源管理價值鏈的全程分析，找出這一鏈條中 的關鍵指標，連通其傳導關系，找到企業(yè)獨特的人力資源管理戰(zhàn)略路徑 （價值傳 導機制）。當前，一些企業(yè)熱衷于建立人力資源效能監(jiān)測體系、人力資源儀表盤， 正是以終為始”以終端的效能目標逆推始端管理需求的玩法，這是典型的以效 能為動機。這種玩法的意義在于：一方面，以效能為終點，將戰(zhàn)略的復雜要求分解為效能的 數據化需求，形成了對接企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略的核心訴求。盡管，這種核

18、心訴求還需要擴展以形成完整的人力資源戰(zhàn)略體系，但效能的基點形成了錨定，戰(zhàn) 略就不會走偏，這就解決了戰(zhàn)略契合的問題。另一方面，通過畫出戰(zhàn)略路徑圖， 選擇最需要的人力資源實踐，并比較路徑之間的相容性，確保了人力資源管理是 一套整體的打法”即規(guī)劃了人力資源戰(zhàn)術系統(tǒng)。這使得企業(yè)不會被所謂的標桿 實踐帶跑，使得人力資源政策之間高度協調，解決了系統(tǒng)契合的問題。（微信號： hrxinli）沖破組織契合約束 綠色化和游戲化一方面是綠色化。面對種種的內外部約束，人力資源管理處處掣肘，無法落地， 要實現管理目的，必須有四兩撥千金的輕靈模式。打個比方，人力資源管理更需 要那種占用資源少、對于系統(tǒng)改動小、能夠即插即用

19、的綠色管理模式”所以，原來那些循規(guī)蹈矩的人力資源實踐才會因為 破壞性強”被束之高閣（如績效管 理）。尤其在中國，權力文化、圈子文化、實用主義、平均主義的文化傾向異常 明顯，從本質上說，這些都是與現代人力資源管理體系中的傳統(tǒng)工具相沖突的。 所以，將這些管理工具 綠色化”成為了最基礎的需求。例如，某國有企業(yè)的績效管理，因為考核基礎不完善、結果不公，遭遇員工的強 烈抵制。為此，我為其定制了一套 柔性績效管理系統(tǒng)” 一方面，對考核結果獎 勤不罰懶”以推優(yōu)推?！钡男问街魂P注那些貢獻特別突出的員工，避免了考核爭議；另一方面，引入個人績效發(fā)展計劃”強化直線上級在績效計劃和績效反饋 兩個環(huán)節(jié)上的技能，定向針對

20、準高績效員工、高潛質員工、超低績效員工提供績 效提升的全程跟蹤輔導。結果，1年后，該企業(yè)的整體績效水平提高了 16.7%， 更神奇的是，除 個人績效發(fā)展計劃”納入的員工外，其他員工的平均績效水平也提高了 9.6%，這說明，在專門的績效輔導之外，這種柔性管理模式也對整個企 業(yè)產生了強力的激勵牽引。重要的是，整個過程由于沒有傷害任何一方的利益， 幾乎沒有遭遇到投訴，同時，這還避免了該企業(yè)投入新的激勵成本做 增量改革”另一方面是游戲化。傳統(tǒng)的人力資源管理模式中，管理成本大多頂層化”即是由一個中央權威一一人力資源部來集中使用管理工具，統(tǒng)一承擔管理成本。但在 當下，人力資源管理更多下沉到業(yè)務，需要業(yè)務部門親自上手使用管理工具， 獨 自承擔管理成本。所以，人力資源管理工具就猶如游戲軟件，需要界面親和，使 用簡單，能引導用戶輕松上手（如手機 APP中的憤怒的小鳥”水果忍者”等小 游戲），否則，就會被業(yè)務部門束之高閣。除了成本還有收益問題，好的人力資源管理工具更需要趣味性強，能夠給員工帶 來使用的樂趣，甚至讓員工如同