研發(fā)管理框架

1、研發(fā)管理框架 研發(fā)管理框架是ipd（integrated product development, 簡稱ipd）的精髓，它代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。詳細包括異步開發(fā)與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面，其框架如下圖所示。 2.1市場管理 市場管理從客戶、投資、市場等產品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產品的特性和生命。 2.1.1客戶需求分析 可以說，沒有需求就沒有好的產品。缺乏好的、準時的市場需求是項目方向偏離和產品失敗的最主要原因。ipd使用一種用于了解客戶需求、確定產品市場定位的工具$appeals進行需求分析。$appea

2、ls從八個方面衡量客戶對產品的關注，確定產品的哪一方面對客戶是最重要的。$appeals的含義如下：$-產品價格（price）；a-可獲得性（availability）；p-包裝（packaging）；p-性能（performance）；e-易用性（easytouse）；a-保證程度（assurances）；l-生命周期成本（lifecycleofcost）；s-社會接受程度（socialacceptance）。 2.1.2投資組合分析 研發(fā)管理強調對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、打算企業(yè)是否開發(fā)一個新產品，以及正確地打算對各個新產品的資金安排額，就需要測定新產品的投資利潤率。

3、只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的打算因素和計算方法，企業(yè)才能對產品戰(zhàn)略做出正確的推斷和決策，進而確定新產品開發(fā)的投資。 企業(yè)能否有效地把握投入資金的對策，取得良好的投資效果，提高資金運營效率，是一個戰(zhàn)略的問題，也是企業(yè)業(yè)務投資組合計劃的任務。尤其是經營多種產品的生產企業(yè)，要正確地打算資金投入對策，還必需研究產品結構，研究企業(yè)各種產品的投入、產出、創(chuàng)利與市場占有率以及與市場成長率的關系，然后才能打算對眾多產品如何安排資金。這是企業(yè)產品投資組合計劃必需解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產品結構？總的要求應是各具特色，經濟合理。因此，需要考慮研發(fā)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標

4、等因素。 投資組合分析要貫穿整個產品生命周期，在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來打算項目是連續(xù)、暫停還是轉變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次go/nogo決策，以打算下一步是否連續(xù)，從而可以最大地削減資源鋪張，避免后續(xù)資源的無謂投入。 2.1.3衡量指標 投資分析和評審的依據是事先制訂的衡量指標，包括對產品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。如產品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標（如財務指標、產品開發(fā)周期等）和軟指標（如產品開發(fā)過程的成熟度等）；衡量標準有投資效率、新產品收入比率、被廢棄的項目數、產品上市時間、產品盈利時間、共用基礎模塊的重用狀況等等。 2.2流程重

5、組 研發(fā)管理中的流程重組主要關注于跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產品的設計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順當地得到開發(fā)。 2.2.1 跨部門團隊 組織結構是流程運作的基本保證。在研發(fā)管理中有兩類跨部門團隊，一個是集成產品管理團隊（ipmt），屬于高層管理決策層；另一個是產品開發(fā)團隊（pdt），屬于項目執(zhí)行層。 ipmt和pdt都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產、選購、財務、制造、技術支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。ipmt由公司決策層人

6、員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產品定位，保證項目保證資源、掌握投資。 ipmt同時管理多個pdt，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。 pdt是詳細的產品開發(fā)團隊，其工作是制定詳細產品策略和業(yè)務計劃，根據項目計劃執(zhí)行并保證準時完成，確保小組將按計劃準時地將產品投放到市場。 pdt是一個虛擬的組織，其成員在產品開發(fā)期間一起工作，由項目經理組織，可以是項目經理負責的項目單列式組織結構。 2.2.2結構化流程 研發(fā)管理產品開發(fā)流程應明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清楚的決策評審點。這些

7、評審點上的評審已不是技術評審，而是業(yè)務評審，更關注產品的市場定位及盈利狀況。決策評審點有全都的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由這個決策點進入到下一個決策點。下面列舉的是典型的產品開發(fā)流程： 在概念階段初期，一旦ipmt認為新產品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建并任命pdt成員。 了解將來市場、收集相關信息、制定業(yè)務計劃。業(yè)務計劃主要包括市場分析、產品概述、競爭分析、生產和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間支配和資源安排計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息，全部這些信息都要從業(yè)務的角度來思索和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。 業(yè)務計劃完成之后，進行概念決策評審。ip

8、mt端詳這些項目并打算哪些項目可以進入計劃階段。 在計劃階段，應綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、具體、具有較高正確性的業(yè)務計劃。 完成具體業(yè)務計劃以后，pdt應提交該計劃給ipmt評審。假如評審通過，項目進入開發(fā)階段。pdt成員負責管理從計劃評審點直到將產品推向市場的整個開發(fā)過程。 在產品開發(fā)全過程中，對每一業(yè)務活動所需要的時間及費用，就不同層次人員、部門之間依次做出相應的承諾。 2.2.3 項目與管道管理 項目管理是使跨部門團隊整合起來的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定具體計劃。該計劃中的各部分將詳細劃分為每

9、個職能部門的工作，這個計劃不僅是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產品從概念形成到新成品形成期間會涉及到很多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的業(yè)務活動也是有關聯(lián)的，全部的活動加起來就是整個的產品開發(fā)。 接下來支配活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在相應的業(yè)務層面上對計劃進行一定的調整，但是pdt做出的承諾不能轉變。整個項目的進行過程都需要pdt的參與，因此，pdt在產品開發(fā)全流程中自始至終存在。 管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調

10、度和管理，指依據公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。 2.3產品重整 研發(fā)管理提高開發(fā)效率的手段是產品重整。產品重整主要關注于異步開發(fā)和共用基礎模塊（common building blocks,cbb）。 2.3.1 異步開發(fā) 異步開發(fā)模式的基本思想是將產品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而削減下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。 通常，在產品開發(fā)過程中，由于上層技術或系統(tǒng)通常依靠于下層的技術，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依靠性，假如一個層次的工作延遲，將會造成整個時間的延長，這是導致產品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依靠關系，可以實現全部層次任務的異步開發(fā)。 2.3.2 共用基礎模塊 共用基礎模塊指那些可以在不同產品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。 由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應商也在持續(xù)增長，這將導致一系列問題。事實上，不同產品、系統(tǒng)之間，存在很多可以共用的零部件、模塊和技術，假如產品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑這一產品的質量、進度和成本會得到很好的掌握和保證