五大管理工具精講

1、好的方法好的工具會(huì)讓你的工作更輕松目的目的問(wèn)題問(wèn)題方法方法？whyhow準(zhǔn)確準(zhǔn)確有效有效恰當(dāng)恰當(dāng)真實(shí)真實(shí)該用什么工具用什么工具該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲使用工具后就要有所收獲能用簡(jiǎn)單的不用復(fù)雜的能用簡(jiǎn)單的不用復(fù)雜的工具要工具要“使用使用”不要事后編不要事后編套套正確正確先學(xué)后用、學(xué)會(huì)再用、學(xué)以致用先學(xué)后用、學(xué)會(huì)再用、學(xué)以致用我們是怎么做的?應(yīng)該怎么做?工具選擇要注意！工具選擇要注意！目目 錄錄一、認(rèn)識(shí)管理工具五、pdca管理循環(huán)三、5w1h應(yīng)用四、qc七大手法六、8 d二、目標(biāo)管理一、正確認(rèn)識(shí)管理工具一、正確認(rèn)識(shí)管理工具 （2 2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)）管理者

2、所使用的管理工具，包括管理循環(huán)pdcapdca，5w1h5w1h、qcqc七大手七大手 法、法、8d8d， 就像木匠工具箱中的鋸子就像木匠工具箱中的鋸子( (鋸木頭鋸木頭) )、刨子、刨子( (刨木頭刨木頭) )、墨、墨 線盒（拉直線）等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解線盒（拉直線）等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解 決問(wèn)題上要根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)，選對(duì)工具，采取全部或部分不同功能決問(wèn)題上要根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)，選對(duì)工具，采取全部或部分不同功能 的工具，問(wèn)題會(huì)迎刃而解，事半功倍。的工具，問(wèn)題會(huì)迎刃而解，事半功倍。 （1 1）管理各項(xiàng)工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國(guó)已推行多年的管理方法，但由）管

3、理各項(xiàng)工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國(guó)已推行多年的管理方法，但由 于每一于每一 個(gè)國(guó)家因國(guó)情的不同或企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異，各采用管理工個(gè)國(guó)家因國(guó)情的不同或企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異，各采用管理工 具也不同。如今具也不同。如今 管理的書(shū)籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，管理的書(shū)籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接， 不能全部采用。不能全部采用。 一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮。1 1、序言、序言一、正確認(rèn)識(shí)管理工具一、正確認(rèn)識(shí)管理工具 （3 3）管理的各項(xiàng)工具，是教我們?nèi)绾危ǎ┕芾淼母黜?xiàng)工具，是教我們?nèi)绾危╤owhow）做事的方法，它的目的）做事的方法

4、，它的目的 （whatwhat）是解決問(wèn)題，無(wú)論問(wèn)題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方）是解決問(wèn)題，無(wú)論問(wèn)題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方 法不同，而每各種方法各有專(zhuān)精。法不同，而每各種方法各有專(zhuān)精。 （4 4）要）要“靈活靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了, ,不要為管理工具而管理不要為管理工具而管理 工具。工具。2 2、管理工具相關(guān)圖與、管理工具相關(guān)圖與8d8d活動(dòng)步驟活動(dòng)步驟8d活動(dòng)步驟建立小組臨時(shí)對(duì)策原因分析長(zhǎng)期對(duì)策預(yù)防再發(fā)對(duì)策恭賀小組一、正確認(rèn)識(shí)管理工具一、正確認(rèn)識(shí)管理工具問(wèn)題描述效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化解決任何一個(gè)問(wèn)題，解決任何一個(gè)問(wèn)題，首先要擬訂首先要擬訂

5、計(jì)劃計(jì)劃、在、在擬訂計(jì)劃的過(guò)程中，擬訂計(jì)劃的過(guò)程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計(jì)、歸納，風(fēng)險(xiǎn)分析、計(jì)、歸納，風(fēng)險(xiǎn)分析、效益評(píng)估，投資報(bào)酬效益評(píng)估，投資報(bào)酬率率(irr) (irr) 計(jì)算，主辦計(jì)算，主辦單位與相關(guān)人員反復(fù)單位與相關(guān)人員反復(fù)討論，分工合作，完討論，分工合作，完成可行性研究報(bào)告，成可行性研究報(bào)告，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，執(zhí)行單位然后照計(jì)劃執(zhí)行單位然后照計(jì)劃付于付于執(zhí)行、查核和處執(zhí)行、查核和處置等程序置等程序，完成，完成pdcapdca管理循環(huán)；管理循環(huán)； 僅僅是僅僅是pdcapdca是不夠的，是不夠的，更需要作第二層次更需要作第二層次5w1h5w1h的展開(kāi)

6、，我們必須了解的展開(kāi)，我們必須了解核心問(wèn)題是什么核心問(wèn)題是什么(what)(what)？原因是什么？為什么原因是什么？為什么(why)(why)會(huì)發(fā)生？發(fā)生在會(huì)發(fā)生？發(fā)生在什么地方什么地方(where)(where)？如？如何何(how)(how)去處理？由誰(shuí)去處理？由誰(shuí)(who)(who)負(fù)責(zé)？何時(shí)負(fù)責(zé)？何時(shí)(when)(when)完成？一連串的問(wèn)號(hào)，完成？一連串的問(wèn)號(hào)，目的是做好計(jì)劃目的是做好計(jì)劃。如果。如果計(jì)劃方案經(jīng)過(guò)計(jì)劃方案經(jīng)過(guò)5w1h5w1h的思的思考，相信下一步在執(zhí)行考，相信下一步在執(zhí)行時(shí)更容易。時(shí)更容易。有了有了pdcapdca和和5w1h5w1h還是不還是不足，必須進(jìn)一步搜集問(wèn)

7、足，必須進(jìn)一步搜集問(wèn)題背景資料，作統(tǒng)計(jì)、題背景資料，作統(tǒng)計(jì)、分析、歸納，劃成各式分析、歸納，劃成各式qcqc手法圖表，手法圖表，輔助計(jì)劃輔助計(jì)劃的完整性的完整性，解決問(wèn)題的，解決問(wèn)題的完美性。完美性。第一層次第一層次:pdca:pdca第二層次第二層次:5w1h:5w1h 第三層次：第三層次：qcqc七大手法七大手法3 3、管理工具相關(guān)圖、管理工具相關(guān)圖 （s specific） （m measurable） （a attainable） （r relevant） （t time-based） 目標(biāo)管理由管理學(xué)大師peter drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作管理實(shí)踐（the practi

8、ce of management）一書(shū)中，該書(shū)于1954年出版。 根據(jù)drucker的說(shuō)法，管理人員一定要避免“活動(dòng)陷阱”（activity trap），不能只顧低頭拉車(chē)，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。 mbo的一個(gè)重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個(gè)高管來(lái)執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來(lái)，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個(gè)相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計(jì)一個(gè)完整的績(jī)效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。 由此，可以將目標(biāo)管理視為value based management（價(jià)值管理）的前身。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart 管理學(xué)上，mbo，management by object即目標(biāo)管理法

9、，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。 mbo（management buy-outs）即“管理者收購(gòu)”的縮寫(xiě)。經(jīng)濟(jì)學(xué)者給mbo的定義是，目標(biāo)公司的管理者與經(jīng)理層利用所融資本對(duì)公司股份的購(gòu)買(mǎi)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改變，實(shí)現(xiàn)管理者以所有者和經(jīng)營(yíng)者合一的身份主導(dǎo)重組公司，進(jìn)而獲得產(chǎn)權(quán)預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為。由于管理層收購(gòu)在激勵(lì)內(nèi)部人員積極性、降低代理成本、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀(jì)70-80年代流行于歐美國(guó)家的一種企業(yè)收購(gòu)方式。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - sma

10、rtsmart目標(biāo)管理是使一個(gè)人的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來(lái)的績(jī)效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開(kāi)、公平與公正。畢竟，沒(méi)有目標(biāo)你是無(wú)法考核員工的。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過(guò)制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握smartsmart原則原則。 所謂所謂smartsmart原則，即是：原則，即是： 1. 目標(biāo)必須是具體的（specific） 2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（measurable） 3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的

11、（attainable） 4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（relevant） 5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（time-based） 無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。 制定的過(guò)程也是自身能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中共同提高績(jī)效能力。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則詳解 smart原則一 s（specific）明確性 smart原則二 m（measurable）衡量性 smart原則三 a（attainable）可實(shí)現(xiàn)性 smart原則四 r（relevant）相關(guān)性 smart原

12、則五 t（time-based）時(shí)限性二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則一原則一 s（specific）明確性明確性所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。 示例：示例：目標(biāo)“增強(qiáng)客戶(hù)意識(shí)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶(hù)意識(shí)有許多具體做法，如：減少客戶(hù)投訴，過(guò)去客戶(hù)投訴率是，現(xiàn)在把它減低到或者。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶(hù)意識(shí)的一個(gè)方面。 有這么多增強(qiáng)客戶(hù)意識(shí)的做法，我們所說(shuō)的“增強(qiáng)客戶(hù)意

13、識(shí)”到底指哪一塊？不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說(shuō)，我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)。 實(shí)施要求：實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門(mén)或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則二原則二 m（measurable）衡量性衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。 如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)

14、現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問(wèn)“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒(méi)有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如說(shuō)大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。 實(shí)施要求：實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶(hù)的滿(mǎn)意程度五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再?gòu)囊陨衔鍌€(gè)方面

15、衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過(guò)流程化使目標(biāo)可衡量。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則三原則三 a（attainable）可實(shí)現(xiàn)性可實(shí)現(xiàn)性目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒(méi)有最終的把握，這個(gè)可不好說(shuō)。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說(shuō)了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。 “控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬

16、的意見(jiàn)和反映，這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。 定目標(biāo)成長(zhǎng)，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒(méi)點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。 實(shí)施要求：實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿(mǎn)，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋?lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則四原則四 r（relevant）相關(guān)性相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此

17、目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。 因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語(yǔ)水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則五原則五 t（time-based）時(shí)限性時(shí)限性目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在年月日之前完成某事。月日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)

18、之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。 實(shí)施要求：實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。 總之，無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績(jī)效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。 制定的過(guò)程也是對(duì)部門(mén)或科室先期的工作掌控能力提升的過(guò)程，完成計(jì)劃的過(guò)程也就是對(duì)

19、自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過(guò)程。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smartsmart原則說(shuō)明原則說(shuō)明1.關(guān)于關(guān)于“量化量化” 有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售指 標(biāo)，做到了就是做到了，沒(méi)有做到就是沒(méi)有做到。 前臺(tái)的一條考核指標(biāo)是“禮貌專(zhuān)業(yè)的接待來(lái)訪”，做到怎么樣才算 禮貌專(zhuān)業(yè)呢？有些員工反映，前臺(tái)接待不夠禮貌，有時(shí)候來(lái)訪者在前 臺(tái)站了好幾分鐘也沒(méi)有人招呼但是前臺(tái)又覺(jué)得盡力了，這個(gè)怎么 考核呢？ 前臺(tái)有時(shí)候非常忙，她可能正在接一個(gè)三言?xún)烧Z(yǔ)打發(fā)不了的電 話，送快件的又來(lái)讓她簽收，這時(shí)候旁邊站著的來(lái)訪者可能就會(huì)出現(xiàn) 等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。 那么前臺(tái)應(yīng)該先抽空請(qǐng)來(lái)訪者在

20、旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù) 處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專(zhuān)業(yè)。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart 2. 2.關(guān)于關(guān)于“具體具體” 前臺(tái)的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？ 很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對(duì)緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響 應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱 瘓等。 如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會(huì)吵架了。 二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart 3. 3.關(guān)于關(guān)于“可達(dá)成可達(dá)成” 你讓一個(gè)沒(méi)有什么英語(yǔ)程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達(dá)到英語(yǔ)四 級(jí)水平，這個(gè)就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)是沒(méi)有意義的；但是你讓他

21、 在一年內(nèi)把新概念一冊(cè)拿下，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來(lái)后 能夠到的果子，才是意義所在。 .二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart 4.關(guān)于關(guān)于“相關(guān)性相關(guān)性” 畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如 一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用得上，就很好，你讓 她去學(xué)習(xí)程序編程，就比較跑題了。二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理 - smart 5.關(guān)于時(shí)間限制關(guān)于時(shí)間限制 比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語(yǔ)達(dá)到四級(jí)。你平時(shí)問(wèn)他，有沒(méi)有在學(xué)呀？他說(shuō)一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級(jí)三級(jí)上徘徊，就沒(méi)有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過(guò)四級(jí)考試。要給目標(biāo)設(shè)

22、定一個(gè)大家都同意的合理的完成期限。 （whatwhat） （whywhy） （wherewhere） （whenwhen） （whowho） （howhow） 對(duì)象對(duì)象 目的目的 地點(diǎn)地點(diǎn) 時(shí)間時(shí)間 人物人物 方法方法 1 1、5w1h5w1h是指是指: when: when何時(shí)何時(shí) whowho何人何人 wherewhere何地何地 whatwhat何何事事 whywhy為什么為什么 howhow如何進(jìn)行。也可以是如何進(jìn)行。也可以是5w2h5w2h，即增加，即增加how how muchmuch，做到什么程度，對(duì)，做到什么程度，對(duì)1h1h進(jìn)行量化，另一種解釋是進(jìn)行量化，另一種解釋是costc

23、ost。 人類(lèi)人類(lèi)6 6個(gè)忠實(shí)的仆役個(gè)忠實(shí)的仆役他們教我所有的事情他們教我所有的事情他的名字是：他的名字是：何時(shí)、何地、誰(shuí)、何事、為何時(shí)、何地、誰(shuí)、何事、為何、如何何、如何 -紀(jì)伯倫紀(jì)伯倫三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 1. 為什么為什么 (why)? 2. 做什么 (what)? 3. 何人 (who)? 4. 何時(shí) (when)? 5. 何地 (where)? 6. 如何 (how)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請(qǐng)單？為什么這么小的事情要蓋機(jī)關(guān)大?。繛槭裁匆粡埖怯洷硪却齼稍?？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競(jìng)爭(zhēng)？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機(jī)械代替人力？ 等等

24、針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如：三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 為什么 (why)? 2. 2. 做什么做什么 (what)?(what)? 3. 何人 (who)? 4. 何時(shí) (when)? 5. 何地 (where)? 6. 如何 (how)?針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如： 目的是什么？ 條件是什么？ 重點(diǎn)是什么？ 功用是什么？ 規(guī)范是什么？ 什么有關(guān)系？ 賣(mài)什么東西最適合？ 等等三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 為什么 (why)? 2. 做什么 (what)? 3. 3. 何人何人 (who)?(who)

25、? 4. 何時(shí) (when)? 5. 何地 (where)? 6. 如何 (how)?針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如：誰(shuí)來(lái)辦最方便？誰(shuí)不可以辦？誰(shuí)會(huì)贊成？誰(shuí)被忽略了？誰(shuí)是決策者？誰(shuí)需要來(lái)受訓(xùn)？誰(shuí)是未來(lái)的客戶(hù)？等等三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 為什么 (why)? 2. 做什么 (what)? 3. 何人 (who)? 4. 4. 何時(shí)何時(shí) (when)?(when)? 5. 何地 (where)? 6. 如何 (how)?針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如： 何時(shí)要完成？ 需要幾天才算合理？ 何時(shí)最切合時(shí)宜？ 現(xiàn)在是否行動(dòng)？將來(lái)

26、會(huì)有何轉(zhuǎn)變？等等 三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 為什么 (why)? 2. 做什么 (what)? 3. 何人 (who)? 4. 何時(shí) (when)? 5. 5. 何地何地 (where)?(where)? 6. 如何 (how)?針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如： 何地做最適宜？ 從那里去買(mǎi)？ 還有什么地方可以賣(mài)？ 怎樣從甲地搬到乙地？ 何地銷(xiāo)貨量減少最多？ 等等三、三、5 w 1 h5 w 1 h 1. 為什么 (why)? 2. 做什么 (what)? 3. 何人 (who)? 4. 何時(shí) (when)? 5. 何地 (where)? 6. 6.

27、 如何如何 (how)?(how)?針對(duì)不同的類(lèi)型、不同的問(wèn)題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問(wèn)，例如： 怎樣做最省力？ 怎樣做最快？ 怎樣做效率最高？ 有什么更好的辦法？ 怎樣改進(jìn)？ 怎樣避免失??？ 怎樣求發(fā)展？ 怎樣點(diǎn)滴做起？ 怎樣增加銷(xiāo)路？ 怎樣加強(qiáng)銷(xiāo)貨服務(wù)？等等三、三、5 w 1 h5 w 1 h 7. how much how much問(wèn)題發(fā)生的程度、量在原有的5w1h基礎(chǔ)上增加的2h多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？三、三、5 w 1 h5 w 1 h 2、5w1h是一個(gè)探討問(wèn)題的技巧“5x”是告訴我們同樣的“5w1h”最好要多問(wèn)幾次“才好”才能將問(wèn)題的癥結(jié)所在發(fā)掘

28、出來(lái)，類(lèi)似我們的“打破砂鍋問(wèn)到底”之精神。例1：一臺(tái)機(jī)器突然停了下來(lái)，那就沿著這條線索進(jìn)行一連串的步步緊逼的追問(wèn)： 問(wèn)：“機(jī)器為什么不轉(zhuǎn)了？” 答：“因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲斷了?！?問(wèn)：“為什么保險(xiǎn)絲會(huì)斷呢？” 答：“因?yàn)槌?fù)荷而造成電流太大。” 問(wèn)：“為什么會(huì)超負(fù)荷呢？” 答：“因?yàn)檩S承干澀不夠潤(rùn)滑。” 問(wèn): “為什么軸承干澀不夠潤(rùn)滑?” 答: “因?yàn)橛捅梦簧蠞?rùn)滑油來(lái).” 問(wèn): “為什么油泵吸不上潤(rùn)滑油來(lái)?” 答: “因?yàn)橛捅脮?huì)產(chǎn)生嚴(yán)重磨損.” 問(wèn): “為什么油泵會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重磨損?” 答: “因?yàn)橛捅梦囱b過(guò)濾器而使鐵屑混了進(jìn)來(lái).” 追問(wèn)至此,水落石出,最終的原因找到了! 如果原有沒(méi)有過(guò)濾器，對(duì)未安裝過(guò)濾

29、器進(jìn)行改善，它就是最高層級(jí)，即魚(yú)骨圖的小骨，是解決問(wèn)題的根本?？赡苡行r(shí)候，why會(huì)問(wèn)不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對(duì)此問(wèn)題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問(wèn)題的根本，制定治本的對(duì)策。三、三、5 w 1 h5 w 1 h第一次提問(wèn)第一次提問(wèn)第二次提問(wèn)第二次提問(wèn)第三次提問(wèn)第三次提問(wèn)結(jié)論結(jié)論現(xiàn)狀現(xiàn)狀為什么為什么能否改善能否改善新的方案新的方案對(duì)象對(duì)象（whatwhat）生產(chǎn)什么生產(chǎn)什么為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)品和配件品和配件是否可以生產(chǎn)別是否可以生產(chǎn)別的的到底應(yīng)該生產(chǎn)什么到底應(yīng)該生產(chǎn)什么目的目的（whywhy）什么目的什么目的為什么是這種目的為什么是這種目的有無(wú)別的目的有無(wú)別的目的應(yīng)該

30、是什么目的應(yīng)該是什么目的地點(diǎn)地點(diǎn)（wherewhere）在何處做在何處做為何要在此處做為何要在此處做有無(wú)其它更好的有無(wú)其它更好的地方地方應(yīng)該在何處做應(yīng)該在何處做時(shí)間時(shí)間（whenwhen）何時(shí)做何時(shí)做為何要在此時(shí)做為何要在此時(shí)做有無(wú)其它更好的有無(wú)其它更好的時(shí)間時(shí)間應(yīng)該在何時(shí)做應(yīng)該在何時(shí)做人物人物（whowho）由何人來(lái)做由何人來(lái)做為何要此人做為何要此人做有無(wú)其它更好的有無(wú)其它更好的人人應(yīng)該由何人做應(yīng)該由何人做方法方法（howhow）如何做如何做為何要這樣做為何要這樣做有無(wú)其它更好的有無(wú)其它更好的方法方法應(yīng)該如何做應(yīng)該如何做 3、提問(wèn)技巧三、三、5 w 1 h5 w 1 hie故事故事 老李的家

31、人在看足球現(xiàn)場(chǎng)直播，正看得津津有味，突然電視機(jī)壞了，只好請(qǐng)維修中心的人來(lái)修理，修理人員現(xiàn)原來(lái)毛病是里面有一電子零件壞了，于是換個(gè)新的，可是沒(méi)過(guò)多久電視機(jī)又再次故障了，只好再打電話請(qǐng)?jiān)瓉?lái)的維修中心的人來(lái)修理。毛病一查原來(lái)是上次剛換上去的零件又壞了，老李當(dāng)時(shí)沒(méi)去想多，又換了個(gè)新的！但是好景不長(zhǎng)，這個(gè)電視機(jī)隔不久又再壞了，老李真是很生氣。認(rèn)為是原來(lái)的修理工技術(shù)不好，不知真正問(wèn)題所在，所以要求修護(hù)中心另派高手前來(lái)修理，修理中心的老板這次親自出馬。查看后發(fā)現(xiàn)電流有過(guò)高現(xiàn)象，所以顯然，問(wèn)題的根源在設(shè)計(jì)的問(wèn)題上。后來(lái)他們經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)改變了電流的流量，終于解決了問(wèn)題。所以我們?cè)谟?w1h質(zhì)問(wèn)時(shí)，最重要的是要有

32、充分的精神準(zhǔn)備完全把握操作的本貌事實(shí)，並且經(jīng)常對(duì)之抱持獨(dú)自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對(duì)這些范疇來(lái)探討。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題則全待于懷疑的態(tài)度。因此，懷疑為改善之母。然而懷疑并非只是籠統(tǒng)的抽象思維，應(yīng)該是有系統(tǒng)的，循序漸進(jìn)的，有具體的方向。在運(yùn)用“5w1h提問(wèn)技術(shù)”對(duì)六個(gè)方面的問(wèn)題經(jīng)過(guò)逐輪考慮后，可以運(yùn)用ecrs原則,即取消,合并,改變和簡(jiǎn)化原則構(gòu)思新的工作方法。三、三、5 w 1 h5 w 1 h4 4、 5w1h5w1h分析法應(yīng)用（分析法應(yīng)用（ecrs)ecrs)（流程分析）（流程分析）取消（取消（e）三、三、5 w 1 h5 w 1 h合并（合并（c）重組（重組

33、（r）簡(jiǎn)化（簡(jiǎn)化（s） 首先考慮該項(xiàng)工作有無(wú)取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?gòu)，這實(shí)際上也是一種取消和改善。4 4、 5w1h5w1h分析法應(yīng)用（分析法應(yīng)用（ecrs)ecrs)（流程分析）（流程分析）圈長(zhǎng)填寫(xiě)登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理工作組干事編號(hào)領(lǐng)導(dǎo)審批如果活動(dòng)圈或輔導(dǎo)員理解編號(hào)原則進(jìn)行自行編號(hào),審批流程就變?yōu)?圈長(zhǎng)填寫(xiě)登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理領(lǐng)導(dǎo)審批結(jié)果:

34、節(jié)省了一個(gè)作業(yè)步驟,提高了工作效率。取消（取消（e）三、三、5 w 1 h5 w 1 h合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門(mén)去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。合并（合并（c）高明的演奏家,一人同時(shí)操作多種樂(lè)器三、三、5 w 1 h5 w 1 h重組（重組（r）重組也稱(chēng)為替換。就是通過(guò)改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為

35、腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。自助餐，把不值錢(qián)的炒飯、炒面、烤薯?xiàng)l等排在前 面，蝦、刺身、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費(fèi)。顧客們?nèi)〔酥酰y免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯?xiàng)l裝滿(mǎn)一盤(pán)子之后，才發(fā)現(xiàn)后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤(pán)中已無(wú)多容身之地，只好少拿一些。三、三、5 w 1 h5 w 1 h生活實(shí)例：電視機(jī)遙控器取代人工開(kāi)關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡(jiǎn)化了工作簡(jiǎn)化（簡(jiǎn)化（s）經(jīng)過(guò)取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡(jiǎn)化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。簡(jiǎn)化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略

36、也就是取消。三、三、5 w 1 h5 w 1 h關(guān)于開(kāi)展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知關(guān)于開(kāi)展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知 集團(tuán)各處： 為促進(jìn)員工管理意識(shí)的提升，使員工更好的掌握工作、學(xué)習(xí)方法員工管理意識(shí)的提升，使員工更好的掌握工作、學(xué)習(xí)方法，公司將組織企業(yè)文化培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)通知如下： 一、培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)文化企業(yè)文化 二、培訓(xùn)時(shí)間：20092009年年1 1月月2020日下午日下午1414：00-1600-16：3030 三、培訓(xùn)地點(diǎn)：3 3號(hào)樓號(hào)樓1010樓會(huì)議室樓會(huì)議室 四、參加人員：各處員工各處員工 歡迎對(duì)本課程有興趣的同仁參加 五、培訓(xùn)講師：企業(yè)文化專(zhuān)員企業(yè)文化專(zhuān)員 xxxxxx 六、注

37、意事項(xiàng)： 1、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請(qǐng)假。 2、參訓(xùn)人員提前五分鐘到達(dá)培訓(xùn)地點(diǎn)，并做好簽到記錄。 3、為保持良好的培訓(xùn)秩序，培訓(xùn)期間需關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動(dòng)。 4、培訓(xùn)期間不允許提前離開(kāi)，如有特殊情況需向培訓(xùn)組織者請(qǐng)假。 例：例：whywhatwhenwherewhohowwho三、三、5 w 1 h5 w 1 h結(jié)語(yǔ)結(jié)語(yǔ) 1、5w1h分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說(shuō)是一種創(chuàng)造技法。是對(duì)選定的項(xiàng)目、工序或操作，都要從原因（何因）、對(duì)象（何事）、地點(diǎn)（何地）、時(shí)間（何時(shí)）、人員（何人）、方法（何法）等六個(gè)方面提出問(wèn)題進(jìn)行思考。這種看似很可笑、很天真的

38、問(wèn)話和思考辦法，可使思考的內(nèi)容深化、科學(xué)化。 2、5w1h是6個(gè)提問(wèn)技巧，針對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目要用5x，不要單純的理解為1x。 三、三、5 w 1 h5 w 1 h1、查檢表（檢查表）2、排列圖（柏拉圖）3、散布圖4、因果圖（特性要因圖）（魚(yú)骨圖）5、分層法（層別法）6、直方圖7、控制圖（管制圖）1、查檢表、查檢表1、查檢表、查檢表2、排列圖、排列圖柏拉圖柏拉圖2、排列圖、排列圖柏拉圖柏拉圖1481401301201101009080706050403020100不良數(shù)0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%累積百分比2、排列圖、排列圖柏拉圖柏拉圖結(jié)語(yǔ)結(jié)語(yǔ)1 1、不要為柏拉

39、圖而柏拉圖。、不要為柏拉圖而柏拉圖。2 2、柏拉圖的其他項(xiàng)是幾個(gè)子項(xiàng)組成，繪制時(shí)放在最后。、柏拉圖的其他項(xiàng)是幾個(gè)子項(xiàng)組成，繪制時(shí)放在最后。3 3、對(duì)于安裝、更換備件等主題，合理考慮工序步驟做柏拉圖。、對(duì)于安裝、更換備件等主題，合理考慮工序步驟做柏拉圖。4 4、柏拉圖做效果確認(rèn)有兩種表達(dá)方式。、柏拉圖做效果確認(rèn)有兩種表達(dá)方式。消耗率下降改善前改善后 3.85%柏拉圖柏拉圖3、散布圖、散布圖yxyxyxyx0000散布圖示例 強(qiáng)正相關(guān)強(qiáng)負(fù)相關(guān)弱負(fù)相關(guān)弱正相關(guān)3、散布圖、散布圖3、散布圖、散布圖四、因果圖四、因果圖四、因果圖四、因果圖四、因果圖四、因果圖類(lèi)：大骨類(lèi)：大骨要因（方向性）要因（方向性）東

40、南西北、人機(jī)料法，一般用名詞表示，東南西北、人機(jī)料法，一般用名詞表示，理解成是原因的類(lèi)別理解成是原因的類(lèi)別, ,在同一層級(jí)在同一層級(jí)綱：中骨綱：中骨次要因（概念性）次要因（概念性）一般用短語(yǔ)或定性的表達(dá)一般用短語(yǔ)或定性的表達(dá)目：小骨目：小骨問(wèn)題點(diǎn)（事實(shí)）問(wèn)題點(diǎn)（事實(shí)）備注：大骨、中骨、小骨線的粗細(xì)備注：大骨、中骨、小骨線的粗細(xì)把握，小骨還可以細(xì)分把握，小骨還可以細(xì)分大骨小骨中骨四、因果圖四、因果圖做好魚(yú)骨圖，真正發(fā)揮魚(yú)骨圖的功用，必須把握三點(diǎn)：做好魚(yú)骨圖，真正發(fā)揮魚(yú)骨圖的功用，必須把握三點(diǎn)：1、沒(méi)有運(yùn)用腦力激蕩不要做魚(yú)骨圖。繪制魚(yú)骨圖要把握因果關(guān)系， 即小骨是原因，中骨是結(jié)果，中骨是原因，大骨

41、是結(jié)果，大骨是要整個(gè)問(wèn)題的原因類(lèi)別，無(wú)因果關(guān)系予以剔除。2、找到根本的問(wèn)題點(diǎn)，多用5w1h進(jìn)行提問(wèn)，最高層次的原因應(yīng)尋求到可以直接采取對(duì)策為止。初期學(xué)習(xí)者可以從對(duì)策進(jìn)行反推。3、魚(yú)骨圖所謂的要因圈住是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和技能的判定，不一定是事實(shí)，要用查檢表的數(shù)據(jù)做驗(yàn)證。如果沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察、測(cè)量、試驗(yàn)等，加以確認(rèn)。結(jié)語(yǔ)結(jié)語(yǔ)備注備注: : 魚(yú)骨圖是用于單一目標(biāo)的分析魚(yú)骨圖是用于單一目標(biāo)的分析, ,如果是兩個(gè)或多個(gè)目標(biāo)如果是兩個(gè)或多個(gè)目標(biāo), ,需要使用需要使用關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖；隨著；隨著mindmanagermindmanager軟件的應(yīng)用可以利用軟件的應(yīng)用可以利用mindmanagermindman

42、ager軟件繪制魚(yú)骨圖。軟件繪制魚(yú)骨圖。五、分層法五、分層法五、分層法五、分層法六、直方圖六、直方圖六、直方圖六、直方圖七、控制圖七、控制圖七、控制圖七、控制圖七、控制圖七、控制圖 一般人的思想常受生活習(xí)慣、環(huán)境及邏輯的學(xué)習(xí)方式的影響，而將個(gè)人的思路局限在某個(gè)范圍內(nèi)，常常遇到問(wèn)題卻找不出癥結(jié)所在，而實(shí)際原因很可能非常簡(jiǎn)單。1、定義、定義頭腦風(fēng)暴（brain storming,bs）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會(huì)議的方式，引導(dǎo)參加會(huì)議的每個(gè)人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問(wèn)題等）廣開(kāi)言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個(gè)人都能毫無(wú)顧忌、暢所欲言地獨(dú)立見(jiàn)解

43、。 愛(ài)因斯坦說(shuō)過(guò)：想象力比智識(shí)重要，腦力激蕩法就是利用人類(lèi)創(chuàng)造性的想象力來(lái)解決問(wèn)題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空 想再生的想象再生的想象( (把過(guò)去的記憶把過(guò)去的記憶重新想出來(lái)重新想出來(lái)) )創(chuàng)造的想象腦力激蕩法 qcc 品管圈最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托（十九世紀(jì)二十年代）用來(lái)分析社會(huì)財(cái)富的分布狀況。他發(fā)現(xiàn)少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財(cái)富，而絕大多數(shù)人卻占有少量財(cái)富處于貧困的狀態(tài)。這種少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財(cái)富左右社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)象，即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的關(guān)系。后來(lái)，美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家朱蘭，把這個(gè)“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的原理應(yīng)用于質(zhì)量管理中，便成為常用方法之一（排列圖），并廣泛

44、應(yīng)用于其它的專(zhuān)業(yè)管理。目前在倉(cāng)庫(kù)、物資管理中常用的abc分析法就出自排列圖的原理。 小常識(shí)20%的人成功 80%的人不成功20%的人用脖子以上賺錢(qián) 80%的人脖子以下賺錢(qián)20%的人正面思考 80%的人負(fù)面思考20%的人支配別人 80%的人受人支配20%的人做事業(yè) 80%的人做事情20%的人重視經(jīng)驗(yàn) 80%的人重視學(xué)歷20%的人有目標(biāo) 80%的人愛(ài)瞎想20%的人在問(wèn)題中找答案 80%的人在答案中找問(wèn)題20%的人把握機(jī)會(huì) 80%的人錯(cuò)失機(jī)會(huì)20%的人計(jì)劃未來(lái) 80%的人早上起來(lái)才想今天干嘛生活中的二八原則 圖形法 1 1、棒狀圖的定義、棒狀圖的定義 棒狀圖（bar chart）也稱(chēng)柱狀圖，是由若干

45、等寬的長(zhǎng)柱平行排列而成，柱形的長(zhǎng)短表示數(shù)值的大小。制作上一般以橫軸為層別項(xiàng)目，縱軸為次數(shù)，項(xiàng)目23項(xiàng)最合適，每個(gè)柱狀圖形之間適當(dāng)間隔一段長(zhǎng)度，但必須保持間隔小于柱狀圖的寬度（直方圖是柱狀圖之間間隔為零的情形）。數(shù)值的標(biāo)注2 2、餅型圖的定義、餅型圖的定義 餅型圖（pie chart）是指先計(jì)算出各數(shù)值所占總體總值的百分比，再依其比例畫(huà)成一圓形所形成的圖形。讀圖時(shí)容易由直覺(jué)來(lái)發(fā)現(xiàn)層別項(xiàng)目的比例，適合用于強(qiáng)調(diào)適合用于強(qiáng)調(diào)組成比例的場(chǎng)合。組成比例的場(chǎng)合。3 3、推移圖的定義、推移圖的定義 簡(jiǎn)單的說(shuō)，推移圖（run chart）是指隨時(shí)間變化的圖形，有人稱(chēng)其為“趨勢(shì)圖”或“走勢(shì)圖”，也叫時(shí)間序列圖,是

46、以時(shí)間軸為橫軸,變量為縱軸的一種圖，主要目的是觀察變量是否隨時(shí)間變化而呈某種趨勢(shì)。 （1 1）推移圖的應(yīng)用要點(diǎn)）推移圖的應(yīng)用要點(diǎn) 1）要有目標(biāo)線，如果沒(méi)有，不能有效地引起大家的注意； 2）當(dāng)發(fā)現(xiàn)超出目標(biāo)線時(shí)，要分析要因，找出改進(jìn)的機(jī)會(huì)； 3）一般以每周、每月或每年為單位制作推移圖，也有以每班、每天為單位做推 移圖的，但時(shí)間單位必須統(tǒng)一； 4）推移圖要適當(dāng)保存，以便前后推移圖進(jìn)行對(duì)比層別； 4 4、雷達(dá)圖（、雷達(dá)圖（radar chartradar chart）的定義）的定義 將收集到的繁雜的數(shù)據(jù)，用最簡(jiǎn)單的圖形或表格表達(dá)，讓使用者容易理解；圖表比文字更能有效傳送情報(bào)，表優(yōu)于文字，圖又比表好。

47、（1 1）功）功 用用 1）掌握數(shù)據(jù)全體形態(tài)、趨勢(shì)，使讀者易于比較并及時(shí)發(fā)現(xiàn)事實(shí)； 2）有效地傳送情報(bào)； 3）比較成果，項(xiàng)目23用棒狀圖，項(xiàng)目45用柏拉圖，6項(xiàng)以上用雷達(dá)圖。 （2 2）必須注意事項(xiàng)）必須注意事項(xiàng) 1）使人一目了然，看一眼就能了解整體狀況； 2）繪制時(shí)，圖表上的尺度、點(diǎn)、線應(yīng)力求準(zhǔn)確，目前已有很多軟件，應(yīng)盡量采 用，這樣又快速、又正確、又美觀； 3）圖或表的數(shù)據(jù)要正確，才能了解問(wèn)題的核心； 4）記入必要事項(xiàng)：如統(tǒng)計(jì)圖名稱(chēng)、關(guān)于數(shù)據(jù)收集的期間、樣本數(shù)、必要說(shuō)明事 項(xiàng)、制作者等等。 5）雷達(dá)圖可以將所有層別項(xiàng)目同時(shí)表現(xiàn)于一圖上，容易發(fā)現(xiàn)多項(xiàng)目間的平衡性 及平衡性不佳的狀況。5 5、

48、甘特圖的定義、甘特圖的定義 甘特圖（計(jì)劃用）又稱(chēng)橫道圖、條形圖。甘特圖是以橫線來(lái)表示每個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的起止時(shí)間，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)項(xiàng)目，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。 虛線代表計(jì)劃，實(shí)線代表實(shí)施，實(shí)線在虛線前代表計(jì)劃提前，實(shí)線在虛線后代表計(jì)劃落后，按實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行繪制，出現(xiàn)偏差備注說(shuō)明出現(xiàn)偏差備注說(shuō)明。要因要因次要因次要因問(wèn)題點(diǎn)問(wèn)題點(diǎn)問(wèn)題描述問(wèn)題描述改善對(duì)策改善對(duì)策計(jì)劃計(jì)劃完成日期完成日期責(zé)任人責(zé)任人預(yù)期目標(biāo)預(yù)期目標(biāo)效果確認(rèn)效果確認(rèn)1、照片+文字2、圖表3、文字說(shuō)明6 6、對(duì)策表（、對(duì)策表（計(jì)劃表計(jì)劃表與實(shí)施表）與實(shí)施表）大骨大骨中骨中骨小骨小骨現(xiàn)狀現(xiàn)狀具體內(nèi)容，具

49、體內(nèi)容，詳細(xì)詳細(xì)實(shí)際日期實(shí)際日期或區(qū)間或區(qū)間圈內(nèi)人圈內(nèi)人員員對(duì)問(wèn)題點(diǎn)對(duì)問(wèn)題點(diǎn)的確認(rèn)的確認(rèn)要因要因?qū)Σ邔?duì)策目標(biāo)目標(biāo)措施措施地點(diǎn)地點(diǎn)時(shí)間時(shí)間負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人whatwhatwhyhowwherewhenwho思路思路qcqc中的對(duì)策表中的對(duì)策表管理工具邏輯關(guān)系1、魚(yú)骨圖與查檢表： 查檢表查檢數(shù)據(jù)偏離原因的項(xiàng)目來(lái)自于魚(yú)骨圖小骨、中骨、大骨，查檢表查檢的數(shù)據(jù)驗(yàn)證魚(yú)骨圖標(biāo)準(zhǔn)的部位,如果沒(méi)有數(shù)據(jù)用真因驗(yàn)證的方法(現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量、模擬、試驗(yàn))。2、魚(yú)骨圖與柏拉圖： 柏拉圖的項(xiàng)目和魚(yú)骨圖的大骨、中骨或小骨相對(duì)應(yīng)。3、魚(yú)骨圖與對(duì)策表： 魚(yú)骨圖與對(duì)策表的要因、次要因、問(wèn)題點(diǎn)一一對(duì)應(yīng)。4、查檢表與柏拉圖： 查檢表收集的數(shù)據(jù)用

50、作柏拉圖分析用，柏拉圖的項(xiàng)目來(lái)自查檢表收集的問(wèn)題。5、柏拉圖與對(duì)策表： 柏拉圖的項(xiàng)目來(lái)自魚(yú)骨圖，與對(duì)策表要對(duì)應(yīng)；對(duì)策表中按柏拉圖的重要度進(jìn)行排序。結(jié)語(yǔ)結(jié)語(yǔ)1 1、圖形法是多個(gè)工具的集合，是收成果的工具，必要事項(xiàng)一定要記錄。、圖形法是多個(gè)工具的集合，是收成果的工具，必要事項(xiàng)一定要記錄。2 2、一些企業(yè)雖然沒(méi)有推行、一些企業(yè)雖然沒(méi)有推行qcqc管理工具，但推行的是管理工具，但推行的是“兩圖一表兩圖一表”，是，是qcqc手法的精華手法的精華( (柏拉圖、魚(yú)骨圖、對(duì)策表）。柏拉圖、魚(yú)骨圖、對(duì)策表）。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán) pdca循環(huán)是由美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（w. edwards demin

51、g）提出來(lái)的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。計(jì)劃計(jì)劃 (plan)(plan)執(zhí)行執(zhí)行/ /實(shí)施實(shí)施 （dodo）檢查檢查/ /查核查核 (check)(check)處置處置/ /改進(jìn)改進(jìn)/ /標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化 (action)(action) 五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)pdca循環(huán)分為四個(gè)階段循環(huán)分為四個(gè)階段： p(p(計(jì)劃計(jì)劃) :) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供 結(jié)果建立必要的目標(biāo)和結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 d(d(實(shí)施實(shí)施) : ) : 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃 c(c(檢查檢查) :) :根據(jù)方針、

52、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過(guò)程和根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過(guò)程和 產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果 a(a(處置處置) :) :指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止 原來(lái)的問(wèn)題再次發(fā)生。原來(lái)的問(wèn)題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進(jìn)或設(shè)定新的改進(jìn) 目標(biāo)目標(biāo))。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)八個(gè)步驟八個(gè)步驟1 1、pdcapdca的來(lái)源的來(lái)源現(xiàn)象現(xiàn)象（1 1）管理者天天）管理者天天“救火救火”，忙得腳不著，忙得腳不著 地，焦頭爛額，疲憊不堪；地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2 2）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求， 不是挨批，就

53、是返工，丟三落四；不是挨批，就是返工，丟三落四；（3 3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)）老板天天為如何提高管理水平發(fā) 愁，在各種或先進(jìn)或時(shí)髦或流行的愁，在各種或先進(jìn)或時(shí)髦或流行的 管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇本質(zhì)本質(zhì) 我們沒(méi)有真正理解管理的基本原理我們沒(méi)有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對(duì)和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對(duì)封閉原則就被我們封閉原則就被我們放棄放棄了。了。howhow（1 1）pdcapdca循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理 中的相對(duì)封閉原則的實(shí)際應(yīng)用方法。中的相對(duì)封閉原則的實(shí)際應(yīng)用方法。（2 2）pdcapd

54、ca循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序， pdcapdca循環(huán)循環(huán)- -改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì) 量控制的一個(gè)原則，但是它不僅僅量控制的一個(gè)原則，但是它不僅僅 能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過(guò)程，它同能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過(guò)程，它同 樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì) 量。量。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)fromfrom最早是由美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士最早是由美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以所以, ,又稱(chēng)為又稱(chēng)為“戴明環(huán)戴明環(huán)”。計(jì)劃計(jì)劃(plan)：是指建立改善的目標(biāo)及行動(dòng)方

55、是指建立改善的目標(biāo)及行動(dòng)方案案 1）是分析過(guò)去的事實(shí)，提出未來(lái)的假設(shè)，是分析過(guò)去的事實(shí)，提出未來(lái)的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計(jì)行動(dòng)的方案，使能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)據(jù)以設(shè)計(jì)行動(dòng)的方案，使能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)2 2）計(jì)劃階段：找出存在問(wèn)題的原因；分析）計(jì)劃階段：找出存在問(wèn)題的原因；分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因；找出其中主要原產(chǎn)生問(wèn)題的原因；找出其中主要原 因；擬訂措施計(jì)劃（預(yù)計(jì)效果）四因；擬訂措施計(jì)劃（預(yù)計(jì)效果）四 個(gè)步驟。個(gè)步驟。處置處置(action)指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來(lái)的問(wèn)題再次發(fā)生化，以防止原來(lái)的問(wèn)題再次發(fā)生 廣泛檢討，匯集各方意見(jiàn)，擬訂下一階廣泛檢討，匯集各方意見(jiàn)，擬訂下一階段的

56、工作計(jì)劃或行動(dòng)方案。段的工作計(jì)劃或行動(dòng)方案。查核查核(check)指確認(rèn)是否依計(jì)劃的進(jìn)指確認(rèn)是否依計(jì)劃的進(jìn)度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃 追蹤計(jì)劃是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，追蹤計(jì)劃是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過(guò)程效果不預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過(guò)程效果不良，馬上考慮修改計(jì)劃，作第二次改善，良，馬上考慮修改計(jì)劃，作第二次改善，再確認(rèn)效果。再確認(rèn)效果。 實(shí)施（實(shí)施（do）：）：又稱(chēng)執(zhí)行，是指依又稱(chēng)執(zhí)行，是指依 照計(jì)劃推行照計(jì)劃推行 一種情況是做對(duì)的事一種情況是做對(duì)的事(do right thing)另一種情況把事做對(duì)另一種情況把事做對(duì)(do thi

57、ng right)做事的優(yōu)先次序，首先要找對(duì)問(wèn)題，做事的優(yōu)先次序，首先要找對(duì)問(wèn)題，做對(duì)計(jì)劃，然后再把計(jì)劃的事做好做做對(duì)計(jì)劃，然后再把計(jì)劃的事做好做對(duì)，執(zhí)行出真知。對(duì)，執(zhí)行出真知。apcdpdca內(nèi)容內(nèi)容2 2、pdcapdca的內(nèi)容的內(nèi)容五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán) 以上四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。pcdapcda循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱(chēng)其為質(zhì)量管理的基本方法。無(wú)論哪一項(xiàng)工作都離不開(kāi)pdca的

58、循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)3 3、四個(gè)特點(diǎn)、四個(gè)特點(diǎn)特點(diǎn)之一特點(diǎn)之一周而復(fù)始周而復(fù)始 pdca循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)pdca循環(huán)，依此類(lèi)推。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)特點(diǎn)之二特點(diǎn)之二大環(huán)帶小環(huán)大環(huán)帶小環(huán) 類(lèi)似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。例如：對(duì)于公司檢修而言，編寫(xiě)方案例如：對(duì)于

59、公司檢修而言，編寫(xiě)方案在在p階段，階段，p階段又有自己的階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（p）2、編寫(xiě)方案（d)3、方案檢查 (c)4、方案完善、定稿 (a)五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)特點(diǎn)之三特點(diǎn)之三大階梯式上升大階梯式上升 pdca循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)特點(diǎn)之四特點(diǎn)之四統(tǒng)計(jì)的工具統(tǒng)計(jì)的工具 pdca循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)4 4、八個(gè)步驟、八個(gè)步驟p階段：分析現(xiàn)狀、找出問(wèn)題分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因找出主要要因擬定措施，制

60、定計(jì)劃d階段：執(zhí)行措施，執(zhí)行計(jì)劃c階段：檢查工作，調(diào)查效果a階段：標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績(jī)遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下期五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán)結(jié)語(yǔ)結(jié)語(yǔ) pdca是工作的一個(gè)思路，每件事每件事都遵循pdca管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習(xí)慣。五、五、pdca管理循環(huán)管理循環(huán) 8d 的原名叫做 8 disciplines，又稱(chēng)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問(wèn)題解決方法。是由福特公司始創(chuàng)，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之后已成為qs9000/ iso ts16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用 8d 作為品質(zhì)改善的工具，目前有些企業(yè)并非福特的供應(yīng)商或汽車(chē)業(yè)的合作伙伴，也很喜歡用這個(gè)方便而有效的