趨同的企業(yè)文化

1、趨同的企業(yè)文化 作為回應(yīng)或應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化挑戰(zhàn)、學(xué)問經(jīng)濟(jì)時(shí)代來臨和可持續(xù)發(fā)展要求的必定結(jié)果，進(jìn)入90年月后，美國大公司領(lǐng)先進(jìn)行了面向21世紀(jì)競爭的全方位戰(zhàn)略調(diào)整與管理改革，歐洲的跨國公司在90年月中期、日本和韓國在90年月末期都相繼采取了同樣的行動。雖然全面的調(diào)整與改革可以說至今還沒有結(jié)果，但是，毫無疑問，在這一過程中，各個(gè)跨國公司的經(jīng)營目的、經(jīng)營重點(diǎn)、競爭方式、管理結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等已經(jīng)顯現(xiàn)出一定程度的趨同態(tài)勢。在美歐日跨國公司調(diào)整與改革中形成的一些原則事實(shí)上已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化中的標(biāo)準(zhǔn)，并必將深入影響21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境。與此同時(shí)，發(fā)展中國家的企業(yè)在競爭力方面的差距被進(jìn)一步拉大，尤其是在國際

2、市場的競爭中幾乎已經(jīng)處于無能為力、甚至于無所作為的狀態(tài)。 通常，人們?nèi)颊J(rèn)為，文化是一個(gè)歷史的范疇，是一個(gè)人群組織的長期歷史范疇。企業(yè)文化作為一種亞文化，代表著企業(yè)的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。毫無疑問，企業(yè)的價(jià)值觀不僅與企業(yè)家有意識地在企業(yè)內(nèi)部長期灌輸、推行的企業(yè)經(jīng)營理念有關(guān)，還在相當(dāng)程度上受本國或本民族傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)文化無不帶有本民族文化的顏色或痕跡。因而，不同的國度和民族，不同的歷史，產(chǎn)生了不同的文化，打算了該國度和民族企業(yè)文化的主體方向。這樣一來，東西方文化的巨大差異，打算了東西方企業(yè)文化的總體差異。美、日兩個(gè)管理大國的企業(yè)文化差異好像是最具代表性與說服力的實(shí)例。 現(xiàn)在的問題在于，在

3、新的歷史條件和經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下，帶有全球化顏色和學(xué)問經(jīng)濟(jì)取向的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行是否能容納，甚至容忍企業(yè)文化的差異性。事實(shí)上，在全球化的市場經(jīng)濟(jì)背景下，主要企業(yè)文化基本取向或模式的較量已經(jīng)勝敗分明。如前所述，日本與美國的差距在拉大，其原因是多方面的，其中，企業(yè)文化差異帶來的負(fù)面影響唯恐要比人們預(yù)想的更大，日本在企業(yè)文化方面的失敗已成定局。 企業(yè)文化的差異性將被趨同性所取代已成為不爭的現(xiàn)實(shí)，從而時(shí)代已經(jīng)明確無誤地展示了企業(yè)文化向同一方向調(diào)整、轉(zhuǎn)換，甚至重構(gòu)的要求。這樣的企業(yè)文化共性要求的確是一個(gè)令人難以接受的事實(shí)。盡管文化的調(diào)整、轉(zhuǎn)換或重構(gòu)可以說是最令人痛心疾首的事情，全球化給人類帶來的也不完全都是正面

4、效應(yīng)，但拒絕調(diào)整、轉(zhuǎn)換或重構(gòu)，逆勢而行的后果會如何呢？這更是人們不情愿看到的。因此，必需確立這樣的熟悉，趨同、調(diào)整的客觀要求，不能為自身傳統(tǒng)文化中不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的觀念、思想所累，更不能借文化的歷史慣性和所謂“國情”強(qiáng)調(diào)差異，堅(jiān)持個(gè)性，拒絕調(diào)整與改革，從而丟失新時(shí)代可能供應(yīng)的發(fā)展機(jī)遇，再次淪為全球新一輪經(jīng)濟(jì)增長的看客。 曾幾何時(shí)，日本人為自己顯赫一時(shí)的企業(yè)文化沾沾自喜、不可一世，連一貫以老大自居的美國人也不得不虛心學(xué)習(xí)。然而，時(shí)過境遷，如今日本企業(yè)在競爭力比較的結(jié)果面前不得不低下頭，對自己的企業(yè)文化進(jìn)行反思、檢討，乃至重構(gòu)。過去被稱為“神器”的企業(yè)文化法寶已被紛紛拋棄，并且極不情愿地被迫向英

5、語國家的企業(yè)文化靠近。僅從創(chuàng)新層面來考察，以“三大法寶”為核心的日本企業(yè)文化，天生就缺乏獨(dú)創(chuàng)性的研究開發(fā)精神，否認(rèn)個(gè)人的選擇和利益，也不能容忍失敗，企業(yè)員工當(dāng)然具有劇烈的群體意識和團(tuán)隊(duì)精神，但卻嚴(yán)重地丟失了更為珍貴的獨(dú)立性和個(gè)性，不得不也習(xí)慣于隨大流、守成規(guī)，摒棄冒險(xiǎn)與創(chuàng)新。誠如以美國微軟公司為代表的新一代高技術(shù)企業(yè)發(fā)展歷程所表明的，信息化網(wǎng)絡(luò)時(shí)代需要的是個(gè)人的獨(dú)創(chuàng)性和組織的敏捷機(jī)動，而不是大兵團(tuán)作戰(zhàn)般的人海戰(zhàn)術(shù)和艦隊(duì)的統(tǒng)一行動。集中表現(xiàn)了東方文化顏色的日本式企業(yè)文化明顯完全不能適應(yīng)這樣的時(shí)代要求。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在日本一直發(fā)展不起來從另一個(gè)側(cè)面印證了日本企業(yè)文化存在的重大缺陷。 回想80年月末始對日

6、本企業(yè)文化推崇備至的戲劇性一幕，再次令人深感世事易變，不可捉摸。此一時(shí)彼一時(shí)，時(shí)代好像跟人們開了一個(gè)不小的玩笑，國際間企業(yè)競爭實(shí)踐所展示的歷史教訓(xùn)不可謂不深刻。有人甚至這樣戲諺，好像完全有理由把10年前美國人蜂擁吹捧日本企業(yè)文化的鼓噪看成是一場超級大陰謀。實(shí)際上，日本模式的企業(yè)文化可能更適應(yīng)于以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量制造為基本特征的傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，注意群體意識、等級秩序、環(huán)境安定、管理制度和統(tǒng)一行動，這樣一些基本的企業(yè)文化特質(zhì)在新時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中唯恐是最不合時(shí)宜的，甚至是障礙的東西。信息化網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)文化特征，恰恰需要的是個(gè)人導(dǎo)向、公平待遇、創(chuàng)新變化、柔性管理和敏捷機(jī)動，無怪乎美英等英語文化國家的企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)中如魚得水，甚至獨(dú)占鰲頭。不信你可以驗(yàn)證，世界軟件開發(fā)史上全部的重大里程碑始終都是由個(gè)人或很小的組織所創(chuàng)造的。再如，適合個(gè)人創(chuàng)新、組織敏捷機(jī)動、完善的人才流淌體系，正是使硅谷始終布滿創(chuàng)新活力的不可或缺的文化要素。這些事實(shí)印證了筆者曾作出的一種論斷：隨著時(shí)代的發(fā)展，時(shí)代的要求在發(fā)生變化，企業(yè)文化也應(yīng)當(dāng)根據(jù)時(shí)代的要求賦予新的內(nèi)容，或更新或變革或重塑。也就是說，企業(yè)文化并不是一成不變的