項目二采購的前期準備

1、 企業(yè)采購與供應企業(yè)采購與供應目錄目錄41235 項目二項目二 采購的前期準備采購的前期準備任務任務2 2 建立采購管理組織建立采購管理組織技能1 如何組建采購部門技能2 如何明確采購部門人員職責技能3 如何針對不同物品選擇采購制度技能4 如何招聘和培訓人員技能5 如何組建優(yōu)秀的采購組織團隊 項目任務：以6-8人為一小組，分組成立虛擬企業(yè)，每個企業(yè)建立采購管理組織，明確分工和崗位職責 任務2 建立采購管理組織 采購部門組織的設立，其主要的問題是如何去配合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標以及與其他部門間的協(xié)調(diào)配合。采購作業(yè)不單要了解本身業(yè)務的特質(zhì)，還需隨時注意各部門間的協(xié)調(diào)配合，以便能及時獲得經(jīng)濟有效的供應，

2、因此一般在設計采購組織時，應特別注意協(xié)調(diào)不同業(yè)務部門共同完成，要依據(jù)相同規(guī)范，參照實際需要，建立整體關系，并作適當?shù)墓芾?，以期能發(fā)揮整體的作用。 任務任務2 2 建立采購管理組織建立采購管理組織 一、采購部門在組織中地位一、采購部門在組織中地位 影響采購在組織中最終地位的因素按重要程度來看有以下幾類： 在最終產(chǎn)品的成本中，采購原料所占的份額在最終產(chǎn)品的成本中，采購原料所占的份額。采購原料所占的份額越高，采購在企業(yè)中的地位也越高。 公司采購的原料，當下市場供應情況。公司采購的原料，當下市場供應情況。如果公司所采購的原料，目前供應市場處于壟斷、或者是掛斷壟斷，管理層對于采購的直接關注會比較多。 公

3、司的財務狀況。公司的財務狀況。在公司財務狀況良好的情況下，管理層對于采購或者物流部門都會比較寬松。相反，當公司的財務發(fā)生嚴重問題時，管理層會對采購業(yè)務和與采購相關的成本提出比較高的要求。畢竟從管理層的角度來看，采購部門是個直接花錢的部門。 管理層自身的知識和認識水平。管理層自身的知識和認識水平。如果管理層自身的知識和認識水平比較高，把采購職能提升到戰(zhàn)略的高度，那么采購部門也會得到比較多的關注。 采購部門在企業(yè)中的地位采購部門在企業(yè)中的地位 采購部門在企業(yè)中的地位可以分成以下幾種類型： 獨立部門 在大中型企業(yè)，物料采購在產(chǎn)品單位成本占有較高比例，其職責范圍還包括存量控制、倉儲、驗收、運輸?shù)取?單

4、純采購 只辦理物料的采購，而不兼辦驗收與儲運，適用于單一或采購的項目、數(shù)量較少的企業(yè)。 附屬于生產(chǎn)部門 適用于物料采購工作單純、價格較穩(wěn)定的企業(yè)。 附屬銷售部門 適用于材料經(jīng)簡單程度就可以出售或非制造業(yè)等。 二、采購部門在企業(yè)中的隸屬關系二、采購部門在企業(yè)中的隸屬關系 1 1、采購部門隸屬于生產(chǎn)副總經(jīng)理、采購部門隸屬于生產(chǎn)副總經(jīng)理：主要職：主要職責是協(xié)助生產(chǎn)工作順利運行責是協(xié)助生產(chǎn)工作順利運行 總經(jīng)理行政副總銷售副總生產(chǎn)副總生產(chǎn)倉儲采購二、采購部門在企業(yè)中的隸屬關系二、采購部門在企業(yè)中的隸屬關系 2 2、采購部門在企業(yè)中隸屬于采購部門在企業(yè)中隸屬于行政副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理：采購部門的主：采購部

5、門的主要職責是獲得較佳的價格和付要職責是獲得較佳的價格和付款方式、以達到財務上的目標?？罘绞?、以達到財務上的目標。二、采購部門在企業(yè)中的隸屬關系二、采購部門在企業(yè)中的隸屬關系 3 3、采購部門直接隸屬、采購部門直接隸屬于總經(jīng)理于總經(jīng)理：采購部門：采購部門主要發(fā)揮降低成本作主要發(fā)揮降低成本作用。當企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)用。當企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不大，但物料或商模不大，但物料或商品在制造成本或銷貨品在制造成本或銷貨成本所占的比率比較成本所占的比率比較高時采用。高時采用。二、采購部門在企業(yè)中的隸屬關系二、采購部門在企業(yè)中的隸屬關系 4 4、采購部門隸屬于資、采購部門隸屬于資財部：財部：配合生產(chǎn)和倉配合生產(chǎn)和倉儲部門

6、，適于物料需儲部門，適于物料需要管制不易，需要采要管制不易，需要采購部門經(jīng)常與其他相購部門經(jīng)常與其他相關部門溝通、協(xié)調(diào)的關部門溝通、協(xié)調(diào)的企業(yè)，企業(yè)，三、采購管理組織設立步驟三、采購管理組織設立步驟 四、采購組織的類型四、采購組織的類型1、按物品類別劃分的組織形式按物品類別劃分的組織形式2、按采購地區(qū)劃分的組織形式、按采購地區(qū)劃分的組織形式3、按顧客屬性建立、按顧客屬性建立4 按采購物品的價值或重要性劃分按采購物品的價值或重要性劃分5、按采購過程劃分、按采購過程劃分6 綜合結構形式綜合結構形式 按照采購業(yè)務過程，將采購計劃的制定、詢價、比價、簽訂合同、催貨、提貨、貨款結算等工作交給不同人員辦理

7、。不同的物品有不同的特點，按物品的類別將采購部門劃分為不同的采購小組，可以按采購地區(qū)的不同，將采購組織機構分為不同的小組，每個采購小組承擔一系列的采購業(yè)務一般企業(yè)將以系列的物品、地區(qū)、價值、業(yè)務等為基礎，混合式構建組織形式A一般交由采購主管負責。B、C類物品價值不高，可交給一般采購人員負責。 任務任務2 建立采購管理組織建立采購管理組織 五、各種不同類型采購組織的適用情況按業(yè)務過程分工劃分的組織按業(yè)務過程分工劃分的組織采購量大、采購物品品種較少、交貨期長的企業(yè)按物品類別劃分的組織按物品類別劃分的組織按采購地區(qū)劃分的組織按采購地區(qū)劃分的組織按采購品價值劃分的組織按采購品價值劃分的組織綜合結構形式

8、綜合結構形式 采購物品繁雜的企業(yè)跨國采購的企業(yè)采購量大、品種多的企業(yè)規(guī)模化的組織按顧客屬性劃分的組織按顧客屬性劃分的組織顧客較為集中的企業(yè) 例：大型企業(yè)采購部門組織架構例：大型企業(yè)采購部門組織架構 例：中型企業(yè)采購部門組織架構例：中型企業(yè)采購部門組織架構 討論 六、采購部門崗位六、采購部門崗位包括以下幾部分：1、采購經(jīng)理2、采購科長3、助理4、采購人員（計劃管理崗、采購管理崗、物資需求計劃管理、統(tǒng)計和經(jīng)營分析、績效考核崗位）P323 各崗位職責各崗位職責采購經(jīng)理采購經(jīng)理A、擬訂采購部門的工作方針與目標；、擬訂采購部門的工作方針與目標；B、負責主要原料與物料的采購：、負責主要原料與物料的采購：C

9、、編制年度采購計劃與預算；、編制年度采購計劃與預算；D、簽定、審核訂購單與合約；、簽定、審核訂購單與合約；E、采購制度的建立與改善；、采購制度的建立與改善；F、撰寫部門周報與月報；、撰寫部門周報與月報；G、主持采購人員的教育訓練；、主持采購人員的教育訓練；H、建立與供應商良好的伙伴關系、建立與供應商良好的伙伴關系I、主持或參與采購相關的業(yè)務會議，并做好、主持或參與采購相關的業(yè)務會議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。部門間的協(xié)調(diào)工作。 各崗位職責各崗位職責采購科長采購科長A、分派采購人員及助理的日常工作；、分派采購人員及助理的日常工作；B、負責次要原料或物料的采購；、負責次要原料或物料的采購；C、協(xié)助采

10、購人員與供應商談判價格、付款、協(xié)助采購人員與供應商談判價格、付款方式、交貨日期等；方式、交貨日期等；D、采購進度的跟蹤；、采購進度的跟蹤；E、保險、公證、索賠的督導；、保險、公證、索賠的督導；F、審核一般物料采購案；、審核一般物料采購案；G、市場調(diào)查；、市場調(diào)查；H、供應商的考核。、供應商的考核。 各崗位職責各崗位職責采購助理采購助理A、請購單、驗收單的登記；、請購單、驗收單的登記；B、交貨記錄及稽催；、交貨記錄及稽催；C、訪客的安排與接待；、訪客的安排與接待；D、采購費用的申請與報支；、采購費用的申請與報支；E、進出口文件及手續(xù)的申請；、進出口文件及手續(xù)的申請；F、電腦職作業(yè)與檔案管理；承辦

11、保險、公、電腦職作業(yè)與檔案管理；承辦保險、公證事宜。證事宜。 各崗位職責各崗位職責采購員采購員A、經(jīng)辦一般性物料的采購；、經(jīng)辦一般性物料的采購；B、查訪廠商；、查訪廠商；C、與供應商談判價格、付款方式、交貨日、與供應商談判價格、付款方式、交貨日期等；期等；D、要求供應商執(zhí)行價值工程的工作。、要求供應商執(zhí)行價值工程的工作。E、確認交貨日期；、確認交貨日期；F、一般索賠案件的處理；、一般索賠案件的處理；G、處理退貨；、處理退貨；H、收集價格情報及替代品資料。、收集價格情報及替代品資料。 七、采購組織設計的原則戰(zhàn)略匹配原則戰(zhàn)略匹配原則 效率原則效率原則 目標原則目標原則 功能塊整合與合理分工原則功能

12、塊整合與合理分工原則管理幅度原則管理幅度原則權責相符原則權責相符原則 有機界面原則有機界面原則 閉環(huán)原則閉環(huán)原則 環(huán)境適應性原則環(huán)境適應性原則 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則 八、選擇采購制度八、選擇采購制度 采購管理制度主要制度有采購領導制度、經(jīng)濟責任制度、監(jiān)督制度和民主管理制度。1、采購領導制度采購領導制度：即采購決策制度，按采購什么、采購多少，什么時候采購等決策權屬于哪一級來劃分領導制度 集中采購制度 分散采購制度 混合采購制度 1、采購領導制度、采購領導制度（1）集中制）集中制 采購的決策權集中于總公司，其他分公司或分廠無權采購，適用于小企業(yè)或分公司（分廠）較集中的企業(yè)采用，集中制的特點是：

13、 價格優(yōu)惠 管理統(tǒng)一 降低成本 統(tǒng)籌規(guī)劃1、采購領導制度、采購領導制度（2）分散制）分散制 將采購的決策權分散于各個分公司或分廠。一般大規(guī)模企業(yè)，且分公司（分廠）分散在各地，企業(yè)的各分公司（分廠）所需的物資差異較大時，企業(yè)常采用這種領導制度。 優(yōu)點優(yōu)點：針對性強；減少了內(nèi)部物資的調(diào)撥手續(xù)，采用這種領導制度能充分調(diào)動分公司（分廠）的積極性 缺點缺點：不利于采購資金的統(tǒng)一管理，浪費人力、物力、財力，無法享受價格優(yōu)惠，使進價較高。易造成管理失控 分散型組織結構圖分散型組織結構圖 1、采購領導制度、采購領導制度 （3）混合制）混合制 若企業(yè)的分公司（分廠）的所需的物品相同，且采購金額較大時，由總公司統(tǒng)

14、一采購，對于各分公司間有差異的、金額較小的、臨時性采購的物品由分公司自行采購。這樣，一方面能使采購資金較合理地統(tǒng)一管理，又能調(diào)動各分公司的積極性，及時滿足經(jīng)營的需要。 混合型組織結構圖混合型組織結構圖 1、采購領導制度、采購領導制度（4）三種不同領導制度的選擇物品共性物品共性地理分布地理分布市場結構市場結構降價潛力降價潛力專業(yè)要求專業(yè)要求價格影響價格影響客戶需求客戶需求考慮因素考慮因素 2、經(jīng)濟責任制度、經(jīng)濟責任制度 經(jīng)濟責任制是按照客觀經(jīng)濟規(guī)律的要求，以提高經(jīng)濟效益經(jīng)濟效益及服務質(zhì)量服務質(zhì)量為目標，科學地確定相關部門、人員經(jīng)濟職責、利益權力的一項管理制度管理制度。明確經(jīng)濟責任制，有利于維護采

15、購隊伍的良好的工作秩序，提高工作效率工作效率，講究經(jīng)濟核經(jīng)濟核算算，從而提高經(jīng)濟效益。采購部門的經(jīng)濟責任制度通常有以下幾方面： （1）崗位責任制崗位責任制 崗位責任制是采購制度的中心環(huán)節(jié)。建立與健全采購崗位責任制，能做到采購部門人人有職責，事事有人管，目標清楚，責任明確，工作有條不紊，加強職工責任感，調(diào)動工作積極性工作積極性，發(fā)揮其聰明才智；可以堵塞工作漏洞，保證采購工作的良好秩序。 2、經(jīng)濟責任制度、經(jīng)濟責任制度 （2）采購費用承包制）采購費用承包制 這是采購部門加強經(jīng)濟核算的一種形式，在實際工作中，許多企業(yè)的采購費用大大超過正常的費用水平，造成采購環(huán)節(jié)經(jīng)濟效益低下，從而也影響了整個企業(yè)經(jīng)濟

16、效益的提高。因此，用制度的形式來控制采購費用的開支水平顯得尤為重要。 3、獎懲制度、獎懲制度 真正體現(xiàn)“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，干與不干不一樣，干輕干重不一樣”的分配精神。 注意兩點：一是把握好一是把握好“刺激度刺激度”，即拉開檔次，不搞平均主義，要獎得高，罰得重，使獎懲措施真正起到激勵的作用。 二是二是要注意多種獎懲方法相結合要注意多種獎懲方法相結合，根據(jù)心理學理論，人的需求是多方面的，物質(zhì)獎勵只能滿足職工物質(zhì)方面的需要，過分強調(diào)物質(zhì)刺激，會產(chǎn)生“一切向錢看”的錯誤觀念，其作用必然有限。 4 4、監(jiān)督制度、監(jiān)督制度（著重對權利和責任的監(jiān)督）著重對權利和責任的監(jiān)督） 貫徹采購制度必須堅

17、持嚴格監(jiān)督與考核，沒有嚴格的監(jiān)督，采購制度就會流于形式，嚴格的監(jiān)督是以科學考核依據(jù)為基礎的。在實際工作中監(jiān)督的方法包括三種：一 由采購負責人對各部門組織和職工個人執(zhí)行情況進行縱向檢查； 是組織有關部門的負責人進行橫向聯(lián)合檢查； 是個人自查。 5、民主管理制度、民主管理制度 實行民主管理，可以較好地把民主與集中結合起來，調(diào)動職工的積極性；可以集中廣大采購人員的智慧，集思廣益，共商大計；可以密切干群關系，克服官僚主義、瞎指揮；也可以有利于解決采購部門內(nèi)部的矛盾與爭端，促進采購部門的安定團結。 部門內(nèi)充分聽取意見 部門外充分聽取意見 案例討論案例討論 EP公司的采購制度（P64） 課堂小結課堂小結

18、確定采購部門結構和地位 明確人員職責 選擇采購制度 確定采購部門結構 明確人員職責 選擇采購制度REVIEWREVIEW 任務任務2 建立采購管理組織建立采購管理組織九、如何招聘采購人員九、如何招聘采購人員進行崗位需求分析擬定招聘標準選擇招聘渠道選擇招聘方法 確定崗位、數(shù)量等品德素質(zhì)知識素質(zhì)能力素質(zhì)身心素質(zhì)內(nèi)部招聘外部招聘背景調(diào)查心理測試情景模擬筆試面試 任務任務2 建立采購管理組織建立采購管理組織討論討論 根據(jù)以下采購人員的素質(zhì)要求，說說怎樣根據(jù)以下采購人員的素質(zhì)要求，說說怎樣做一個合格的采購人員做一個合格的采購人員品德方面：品德方面：愛崗敬業(yè)、誠實守信、廉潔自律、客觀公正、堅持原則、優(yōu)質(zhì)服

19、務知識方面：知識方面：政策法律知識；市場學知識；業(yè)務基礎知識；社會心理知識；自然科學知識能力方面能力方面：分析能力；協(xié)作能力；表達能力；成本分析和價值分析能力；預測能力；應變能力；身心方面身心方面：健康體魄、成熟心理、積極心態(tài)任務任務2 建立采購管理組織建立采購管理組織十、如何培訓采購人員十、如何培訓采購人員1、培訓原則學用結合工作學習兼顧符合成人教育特點形式靈活多樣培訓很貴，但不培訓更貴培訓很貴，但不培訓更貴任務任務2 建立采購管理組織建立采購管理組織十、如何培訓采購人員十、如何培訓采購人員2、采購人員培訓步驟、采購人員培訓步驟STEP1 培訓需求分析培訓需求分析STEP2 確定培訓內(nèi)容確定

20、培訓內(nèi)容STEP3 選擇培訓方法選擇培訓方法講授法、視聽法講授法、視聽法案例研究法、設案例研究法、設立助理職位法立助理職位法采購專業(yè)課程采購專業(yè)課程個人素質(zhì)和技巧個人素質(zhì)和技巧任務任務2 建立采購管理組織建立采購管理組織十一、如何組建優(yōu)秀采購團隊十一、如何組建優(yōu)秀采購團隊建立共同建立共同采購目標采購目標明晰人員明晰人員角色角色積極培育積極培育團隊意識團隊意識定崗定責定崗定責績效考核績效考核培訓學習培訓學習提高素質(zhì)提高素質(zhì)堅持原則堅持原則依法操作依法操作任務任務2 建立采購管理組織建立采購管理組織優(yōu)秀采購員的七優(yōu)秀采購員的七大特征大特征1. 操守廉潔 2掌握市場 3精打細算 4積極認真5創(chuàng)新求進

21、 6適應性強 7. 團結合作 優(yōu)秀采購團隊的優(yōu)秀采購團隊的六大特征六大特征1. 團結和諧2專業(yè)專長3充滿活力4百折不撓5高效有序6學習創(chuàng)新 任務測試任務測試 P62-63頁 工作模擬訓練工作模擬訓練 采購人員所需培訓內(nèi)容選擇（P65） 案例討論案例討論 沃爾瑪?shù)娜虿少徝孛埽≒65） 項目任務項目任務 分組組建模擬企業(yè)，確定企業(yè)名稱，設計采購組織和人員分工，明確各崗位職責 課堂小結課堂小結 如何招聘采購人員 如何培訓采購人員 如何組建優(yōu)秀采購團隊 任務任務3 采購申請與需求分析采購申請與需求分析 技能點1 如何進行采購申請 技能點2 如何進行采購需求分析 技能點3 如何用運用ABC采購需求分析

22、 一、如何進行采購申請一、如何進行采購申請 （一）什么是采購申請？（一）什么是采購申請？ 指企業(yè)各需求部門向負責采購的部門，提出在未來一段時間內(nèi)所需物品的種類及數(shù)量等相關信息，并填制一定的表格交由采購部門。一、如何進行采購申請一、如何進行采購申請（二）采購申請步驟（二）采購申請步驟 提提出出采采購購申申請請開開立立請請購購單單采采購購申申請請審審核核匯匯總總采采購購任任務務清清單單一、如何進行采購申請一、如何進行采購申請 1、提出采購申請、提出采購申請（1）申請內(nèi)容）申請內(nèi)容 需求單位 需求品種 需求數(shù)量 需求時間 品種的用途 特別要求一、如何進行采購申請一、如何進行采購申請（2）采購申請文件

23、）采購申請文件 采購申請單 請購單 請購計劃 物料需求計劃 采購單格式見P70一、如何進行采購申請一、如何進行采購申請2、開立請購單 生產(chǎn)部門按需要生成請購單，材料保管人員收到請購單后檢查庫存情況，需要時簽字同意采購一、如何進行采購申請一、如何進行采購申請3、采購申請審核、采購申請審核為什么要審核？為什么要審核？考慮采購的可行性考慮采購的價值成本考慮庫存控制審核時需考慮的問題審核時需考慮的問題1、品種、品種2、數(shù)量、數(shù)量3、時間、時間4、特別要求、特別要求一、如何進行采購申請一、如何進行采購申請4、匯總采購任務清單、匯總采購任務清單（1）按品種匯總）按品種匯總（2）按品種類別匯總）按品種類別匯

24、總（3）按供應商匯總）按供應商匯總（4）按采購地區(qū)匯總）按采購地區(qū)匯總 二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析 采購需求分析，是指根據(jù)企業(yè)的需求歷史或生產(chǎn)計劃進行統(tǒng)計分析，找出他們的需求規(guī)律，根據(jù)需求規(guī)律預測下一時期的需求品種和需求量，弄清采購管理機構所代理的全體需求者們究竟需要需要什么什么、需要多少需要多少、什么時候需要什么時候需要的問題，從而明確應當采購什么采購什么、采購多少、什么時候采購采購多少、什么時候采購以及怎樣采購怎樣采購的問題，得到一份確實可靠、科學合理的采購任務清單采購任務清單。這個環(huán)節(jié)的工作，就叫做采購需求分析。二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析（一）

25、采購需求分析的方法（一）采購需求分析的方法1、統(tǒng)計分析法、統(tǒng)計分析法最多用方法。利用原始資料有：各部門采購申請單、銷售日報表、領料單或出庫單、生產(chǎn)計劃任務單等。2、推導分析法、推導分析法：MRP3、物資消耗定額分析、物資消耗定額分析：根據(jù)消耗定額+結構清單可算出原材料品種和數(shù)量4、需求預測：、需求預測：歷史數(shù)據(jù)基礎上進行科學預測二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析1、統(tǒng)計分析、統(tǒng)計分析1）對各部門的采購申請單匯總統(tǒng)計2）對各部門的銷售日報表進行統(tǒng)計得出需求規(guī)律：（1）時間函數(shù)法）時間函數(shù)法：Ri(t)=fi(t), Ri= fi(t)dt（2）有序數(shù)列法）有序數(shù)列法:把銷售日報表按

26、單位時間進行匯總，得到一個按先后順序排列的銷售量序列，它是一種物資的需求規(guī)律。二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析2、推導分析：物料需求計劃、推導分析：物料需求計劃MRP 根據(jù)根據(jù)主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結構文件和庫存文主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結構文件和庫存文件，件，分別求出主產(chǎn)品的需求時間和需求數(shù)分別求出主產(chǎn)品的需求時間和需求數(shù)量。步驟：量。步驟： 確定主產(chǎn)品確定主產(chǎn)品需求計劃需求計劃確定主產(chǎn)品確定主產(chǎn)品結構文件結構文件確定主產(chǎn)品確定主產(chǎn)品需求計劃需求計劃確定庫存確定庫存文件文件求出物料需求出物料需求計劃求計劃二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析 設Pi是第i個零部件下月需求量， P

27、是主產(chǎn)品下月的計劃出產(chǎn)量， ni是一個主產(chǎn)品中包含第i個零部件的個數(shù)。Poi是第i個零部件下月的外訂貨數(shù)量(即社會維修訂貨數(shù)量)。 則第i個品種下月需求量可以用下式確定： PiPni+Poi二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析推導分析案例推導分析案例右圖中，A、B、C、D、E、F為產(chǎn)品名，括弧內(nèi)的數(shù)字表示一個上級產(chǎn)品中所包含的本產(chǎn)品的件數(shù)，而LT表示提前期，單位為天。雙線框表示外購件，單線框表示自制件。 二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析零部件名零部件名數(shù)量數(shù)量自制自制外購外購提前期（天）提前期（天）B=2A+2C=1A+1D=B=2A+1E=2B=4A+2F=2.5

28、D=5A(kg)+2根據(jù)主產(chǎn)品結構文件，可以得到主產(chǎn)品零部件數(shù)量一覽表。 主產(chǎn)品主產(chǎn)品A零部件一覽表零部件一覽表 二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析時期（周）第1周第2周第3周第4周月合計A出產(chǎn)（件/周）2515201575C外訂（件/周）151530E外訂（件/周）202040主產(chǎn)品需求計劃和冬部件外訂計劃如下表所示。主產(chǎn)品出產(chǎn)計劃和零部件外訂一覽表主產(chǎn)品出產(chǎn)計劃和零部件外訂一覽表二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析零部件名下月需要數(shù)量C75*1+30105E75*4+40340F5kg*75375kg采購零部件一覽表 二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分

29、析3、物資消耗定額分析、物資消耗定額分析 所謂物資消耗定額，是在所謂物資消耗定額，是在定的生產(chǎn)技術組織的定的生產(chǎn)技術組織的條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成單位工作量所需要條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成單位工作量所需要消耗的物資的標準量。通常用絕對數(shù)表示。如制消耗的物資的標準量。通常用絕對數(shù)表示。如制造造臺機床或一個零件消耗多少鋼材、生鐵。臺機床或一個零件消耗多少鋼材、生鐵。 方法方法：（：（1）技術分析法技術分析法 （2）統(tǒng)計分析法）統(tǒng)計分析法 （3）經(jīng)驗估計法）經(jīng)驗估計法二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析（1）技術分析法技術分析法是一種按產(chǎn)品結構設計、技術特點、加工設備和工藝流程來制定物

30、資消耗定額的方法。這種方法比較科學、精確，但需要精確計算，工作量較大。適用于生產(chǎn)企業(yè)制定產(chǎn)品的物料消耗定額。技術分析法的基本步驟是技術分析法的基本步驟是1）根據(jù)產(chǎn)品裝配圖求出產(chǎn)品的所有零部件；2）根據(jù)每個零部件的加工工藝流程求出每個零部件的加工工藝；二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析3）對于每個零件，考慮從下料切削開始一直到最后形成零件凈尺寸Q為止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。每個零件的凈尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就是這個零件的物料消耗定額G： GQ+qi其中，切削消耗留量尺寸q包括有：q1：加工留量：加工留量。選擇材料直徑、長度時，總是要比零件的凈直徑、凈長度要大

31、，超過的部分就是加工切削的尺寸留量。加有加工尺寸留量后的零件材料就叫零件的毛坯。q2：下料切削留量：下料切削留量。下料時，每一個零件的毛坯都是從一整段原材料上切斷而得的，切斷每一段毛坯都要損耗一個切口寬度的材料，這就是下料切削留量。一個零件的毛坯尺寸加上切口尺寸，就是零件的工藝尺寸。q3：夾頭損耗。：夾頭損耗。整段材料可能要切成多個零件毛坯。在切削多個毛坯時，總是需要用機床夾具夾住一頭。如果最后一個毛坯不能掉頭切削的話，則這個材料夾頭部分就不能再利用而成為一種損耗，就是夾頭損耗。q4：殘料損耗：殘料損耗：也可能出現(xiàn)n個工藝尺寸不能剛好平分一整段材料而剩余一小部分不能利用，這就是殘料損耗。夾頭損

32、耗和殘料損耗都要分攤到每個零件上去計算物料消耗定額。qi二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析(2)統(tǒng)計分析法統(tǒng)計分析法 這是一種根據(jù)以往生產(chǎn)中物資消耗的統(tǒng)計資料，經(jīng)過分析研究并考慮到計劃期內(nèi)生產(chǎn)技術組織條件的變化等因素而制定定額的方法。采用這種方法時，需要有詳細可靠的統(tǒng)計資料。 例如，要制定某種產(chǎn)品的物料消耗定額，可以根據(jù)過去一段時間的倉庫的領料記錄和同期間內(nèi)產(chǎn)品的產(chǎn)出記錄進行統(tǒng)計平均就可以求出平均每個產(chǎn)品的材料消耗量。這個平均消耗量就可以看成是該產(chǎn)品的物料消耗定額。(3)經(jīng)驗估計法經(jīng)驗估計法 這是一種根據(jù)技術人員、工人的實際生產(chǎn)經(jīng)驗，參考有關的技術文件和考慮到企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)條

33、件的變化等因素制定定額的方法。這種方法簡單易行，但科學性較差。 物資消耗定額案例物資消耗定額案例 P78頁案例 二、如何進行采購需求分析二、如何進行采購需求分析4、需求預測、需求預測 需求預測的基本原理，就是根據(jù)企業(yè)過去的物資消耗情況找出企業(yè)物資的消耗規(guī)律，根據(jù)這個規(guī)律來預測未來企業(yè)物資的需求量。 方法：定性預測定性預測：主管人員意見法、銷售人員意見法、市場調(diào)查法、德爾菲法定量預測定量預測：時間序列法（趨勢、周期、季節(jié)、意外）統(tǒng)計需求分析法（把銷量看作是時間函數(shù)） 實用范例實用范例 DHL快遞采購市場預測的方法P80 項目任務項目任務 如果經(jīng)預測貴公司需購買短途運輸冷藏集裝箱卡車2輛，載重量為

34、10噸，另要購買林德H18叉車4輛，請制作采購申請單。 課堂小結課堂小結 技能點1 如何進行采購申請 技能點2 如何進行采購需求分析 任務任務3 采購申請與需求分析采購申請與需求分析 技能點1 如何進行采購申請 技能點2 如何進行采購需求分析 技能點技能點3 如何用運用如何用運用ABC采購需求分析采購需求分析 三、如何用三、如何用ABC分類法進行需求分析分類法進行需求分析（一）（一）ABC分析法簡介分析法簡介(帕累托分析法帕累托分析法 、主次因素分析法主次因素分析法 、分類管理法分類管理法 ) ABCABC分類法是由意大利經(jīng)濟學家分類法是由意大利經(jīng)濟學家維爾弗雷多維爾弗雷多帕累托帕累托首創(chuàng)的。

35、首創(chuàng)的。18791879年，帕累托在研究個人收入的分布狀態(tài)時，發(fā)現(xiàn)少數(shù)年，帕累托在研究個人收入的分布狀態(tài)時，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人收入的大部分，他將這一關系用圖表示人的收入占全部人收入的大部分，他將這一關系用圖表示出來，就是著名的出來，就是著名的帕累托圖帕累托圖。 該分析方法的核心思想是：在決定一個事物的眾多因素中該分析方法的核心思想是：在決定一個事物的眾多因素中應識別應識別“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，重點問題重點對待。，重點問題重點對待。 19511951年，管理學家年，管理學家戴克戴克（H HF FDickieDickie）將其應用于）將其應用于庫存庫存管理，命名為

36、管理，命名為ABCABC法。法。 19511951年年19561956年，年，約瑟夫約瑟夫朱蘭朱蘭將將ABCABC法引入質(zhì)量管理，用法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。 19631963年，年，彼得彼得德魯克德魯克（ P PF FDruckerDrucker）將這一方法推）將這一方法推廣到全部社會現(xiàn)象，使廣到全部社會現(xiàn)象，使ABCABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應法成為企業(yè)提高效益的普遍應用的管理方法。用的管理方法。 ABC分類法原理示意圖分類法原理示意圖 品種 類別 金額 10% A類 70%70%C類10%20%B類20% (二）ABC分析法的必

37、要性1、從品種角度看、從品種角度看，單一品種的采購不存在重點選擇的問題，大部分企業(yè)都是多品種采購，都要用到ABC分類法2、從資源角度看、從資源角度看，采購人力、物力、財力有限，只能對重點物資進行重點管理3、從效益角度看、從效益角度看，對高效益品種作精細管理，可以給企業(yè)帶來更顯著的效益三、如何用三、如何用ABC分類法進行需求分析分類法進行需求分析 （三）（三）ABCABC分類法的具體步驟分類法的具體步驟 1、選擇合適的統(tǒng)計期、選擇合適的統(tǒng)計期2、制作、制作ABC分析卡分析卡 3、對、對ABC分析卡分析卡 排序編號排序編號4、將、將ABC分析卡依次填到分析卡依次填到ABC分類表中分類表中 進行分類

38、統(tǒng)計進行分類統(tǒng)計ABC分析表欄目構成如下：第一欄物品編號；第二欄品種所占百分比，第三欄品目 數(shù)累計百分數(shù)，第四欄物品單價；第五欄平均庫存；第六欄是第四欄單價乘以第五欄平均庫存，為各種物品平均資金占用額；第七欄為平均資金占用額累計；第八欄平均資金占用額累計百分數(shù)；第九欄為分類結果。 將累計品目百分數(shù)為5一15而平均資金 占用額累計百分數(shù)為60一80左右的物品確定為A類；將累計品目百分數(shù)為20一30，而平均資金占用額累計百分數(shù)也為20一30的物品，確 定為B類；其余為C類。ABC分析法示例分析法示例物料物料編號編號品種品種（%）品種品種累計累計單價單價（元（元/件）件）平均庫存量平均庫存量（件）（

39、件）平均占用資平均占用資金額（元）金額（元）平均資金額平均資金額累計（元）累計（元）平均資金額平均資金額累計（累計（%）分分類類1222222480328018336001833600668A2222444470168078960026232003222670200106021200028352004222890823750190000302520052221112960001740003199200886B62221334538201719003371100：132222891540000600004012365142223111024880497764062141100C152223331

40、12537416754103816：44222978121838160645276074522210010106016064529213ABC分類圖分類圖100品種% 08.928.9 銷售額66.888.6100.0ABC（四）（四）ABC三類物資管理三類物資管理影響：安全庫存、訂貨方法、保管及盤點方法 存貨類別 庫存控制策略A類（重（重點管理）點管理）不設安全庫存或少量安全庫存，嚴格管理，嚴密控制庫存，連續(xù)檢查盤點B類（可（可重點可一重點可一般）般）設一定比例安全庫存，一般控制，定期檢查盤點C類（一般管理）設置較多安全庫存，批量進貨，隔較長時間檢查一次（五）（五）ABC分類法的應用分類法的

41、應用1、一個單位買多個品種、一個單位買多個品種 這是一種最普遍的情況，一個單位一般都是要采購多個品種的。但是如果某一次采購，可能由于以下原因不能夠一次全采購齊時，就要進行分類分批次采購： 采購資金不夠； 運力不夠； 采購地區(qū)不同； 采購資源不夠(如供應商沒有那么多產(chǎn)品)等。 這時為了確定產(chǎn)品采購的優(yōu)先順序，就要進行產(chǎn)品的重要程度分析。（五）（五）ABC分類法的應用分類法的應用2、多個單位購買同一種產(chǎn)品、多個單位購買同一種產(chǎn)品 多個單位購買同一種產(chǎn)品，一般是一次訂貨，然后一次進貨。如果使用持續(xù)時間長，也可以多次進貨。在不能一次采購齊的情況下，一般是采用多次輪番采購輪番供應的方式，依次保障各個單位

42、的供應。這時每個單位的供應優(yōu)先順序，一般是根據(jù)各個單位需求時間的先后次序確定，先需要的先供應、后需要的后供應。 3、多個單位多個品種采購、多個單位多個品種采購 這是一般情況。它是以上兩種情況的綜合運用，既要用到ABC分析法確定各個品種的采購優(yōu)先程度，又要根據(jù)需求單位的情況，確定各個單位之間的供應先后順序。合理采用適時輪番采購、依次輪番采購等辦法進行多單位多品種的采購供應工作。（五）（五）ABC分類法的應用分類法的應用 （六）（六）ABC分析法的局限性分析法的局限性 只對企業(yè)總成本影響最大的產(chǎn)品和項目有效 忽視了其它重要標準 只考慮對財務的相對重要性，面對激烈的市場競爭和供應商，無法延伸到管理戰(zhàn)

43、略和戰(zhàn)術 項目訓練項目訓練 任務測試3（P87-88） 案例分析案例分析 不科學的采購需求投訴（P88） 項目任務項目任務 如果經(jīng)預測貴公司需購買短途運輸冷藏集裝箱卡車2輛，載重量為10噸，另要購買林德H18叉車4輛，請制作采購申請單。 任務任務4 編制采購計劃與預算編制采購計劃與預算 如何編制采購計劃并保證計劃的準確性如何編制采購計劃并保證計劃的準確性 如何編制采購預算并保證預算的準確性 如何選擇預算編制方法 如何確定采購數(shù)量 一、如何編制采購計劃并保證計劃的準確性如何編制采購計劃并保證計劃的準確性（一）編制采購計劃的目的（一）編制采購計劃的目的（二）編制采購計劃的基礎材料（二）編制采購計劃

44、的基礎材料（三（三 ）制定采購計劃的主要環(huán)節(jié)制定采購計劃的主要環(huán)節(jié)（四）編制采購計劃的技巧（四）編制采購計劃的技巧一、如何編制采購計劃并保證計劃的準確性如何編制采購計劃并保證計劃的準確性（一）編制采購計劃的目的（一）編制采購計劃的目的 采購計劃是企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及掌握物品消耗規(guī)律的基礎上，對計劃期內(nèi)的物品采購活動所做的預見性安排和部署 采購計劃的特征主要有采購計劃的特征主要有: （一）復雜性 （二）柔性 （三）周期性 （一）編制采購計劃的目的（一）編制采購計劃的目的 能預估物料或商品需用的時間和數(shù)量，保證供應 配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度 避免物料儲存過多

45、，積壓資金 使采購部門事先準備，選擇有利時機采購物料 確立物料耗用標準，以便管制物料采購數(shù)量及成本一、如何編制采購計劃并保證計劃的準確性如何編制采購計劃并保證計劃的準確性（二）（二）編制采購計劃的基礎材料編制采購計劃的基礎材料 1 1年度銷售計劃年度銷售計劃(Sales Schedule) 2 2年度生產(chǎn)計劃年度生產(chǎn)計劃(Production Schedule) 3 3用料清單用料清單(Bill of Material，BOM) 4 4存量管制卡存量管制卡(Rin Card) 5 5生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率 6 6物料標準的設定物料標準的設定 7 7價格預期價格預期 影響采購預算和計劃的主要因素影響采

46、購預算和計劃的主要因素p采購環(huán)境（內(nèi)部不可控性和外部不可控性）p銷售計劃的波動p工藝變更導致物料清單的變化p庫存數(shù)據(jù)的準確性p標準成本的變動p生產(chǎn)能力的波動改變對物料的需求 采購計劃的主要內(nèi)容采購計劃的主要內(nèi)容內(nèi)容目的計劃概要便于管理層決策當前的采購環(huán)境原材料市場，供應商能力，價格指數(shù)等的相關資料采購策略實現(xiàn)采購的步驟和方法采購方案采購成本，供應商選擇等采購計劃目標實現(xiàn)采購效益的績效標準采購計劃細則責任人，采購時間，費用申請等控制和反饋采購過程的控制 （三）制定采購計劃的（三）制定采購計劃的主要環(huán)節(jié)主要環(huán)節(jié)制訂采購計劃認證計劃訂單計劃 制定認證計劃的主要環(huán)節(jié)制定認證計劃的主要環(huán)節(jié)準備認證計劃準

47、備認證計劃評估認證需求評估認證需求計算認證容量計算認證容量制定認證計劃制定認證計劃 制定訂單計劃的主要環(huán)節(jié)制定訂單計劃的主要環(huán)節(jié)準備訂單計劃準備訂單計劃評估訂單需求評估訂單需求計算訂單容量計算訂單容量制定訂單計劃制定訂單計劃 1、準備訂單計劃、準備訂單計劃預測市場需求確定生產(chǎn)需求準備訂單環(huán)境資料制定訂單計劃說明書 （1）預測市場需求）預測市場需求 市場需求是啟動生產(chǎn)供應程序的基礎，要想制定市場需求是啟動生產(chǎn)供應程序的基礎，要想制定比較準確的訂單計劃，首先必須掌握市場需求計比較準確的訂單計劃，首先必須掌握市場需求計劃或者是市場銷售計劃。市場需求的進一步分解劃或者是市場銷售計劃。市場需求的進一步分

48、解便得到生產(chǎn)需求計劃。便得到生產(chǎn)需求計劃。 企業(yè)的年度銷售計劃一般在上年的年末制定，并企業(yè)的年度銷售計劃一般在上年的年末制定，并報送至各個相關部們同時下發(fā)到銷售部門、計劃報送至各個相關部們同時下發(fā)到銷售部門、計劃部門、采購部門，以便指導全年的企業(yè)運轉；根部門、采購部門，以便指導全年的企業(yè)運轉；根據(jù)年度計劃，再制定季度、月度的市場銷售需求據(jù)年度計劃，再制定季度、月度的市場銷售需求計劃。計劃。 （2）確定生產(chǎn)需求）確定生產(chǎn)需求 生產(chǎn)需求在采購中也可以稱為生產(chǎn)物料需求。生生產(chǎn)需求在采購中也可以稱為生產(chǎn)物料需求。生產(chǎn)物料需求的時間是根據(jù)生產(chǎn)計劃而產(chǎn)生的，通產(chǎn)物料需求的時間是根據(jù)生產(chǎn)計劃而產(chǎn)生的，通常生

49、產(chǎn)物料需求計劃是訂單計劃的主要來源。為常生產(chǎn)物料需求計劃是訂單計劃的主要來源。為了便于理解生產(chǎn)物料需求，采購計劃人雖需要深了便于理解生產(chǎn)物料需求，采購計劃人雖需要深入分析生產(chǎn)計劃以及工藝常識。入分析生產(chǎn)計劃以及工藝常識。 在在MRPMRP系統(tǒng)中，物料需求計劃是主生產(chǎn)計劃的細化，系統(tǒng)中，物料需求計劃是主生產(chǎn)計劃的細化，它主要來源于主生產(chǎn)計劃、獨立需求的預測、物它主要來源于主生產(chǎn)計劃、獨立需求的預測、物料清單、庫存信息。編制物料需求計劃的主要步料清單、庫存信息。編制物料需求計劃的主要步驟包括：驟包括：決定毛需求；決定毛需求；決定凈需求；決定凈需求；對訂對訂單下達日期及訂單數(shù)量進行計劃。單下達日期及

50、訂單數(shù)量進行計劃。 （3）準備訂單背景資料）準備訂單背景資料 準備訂單背景資料是非常重要的一項內(nèi)容。訂單背景是在準備訂單背景資料是非常重要的一項內(nèi)容。訂單背景是在訂單物料的認證完畢之后形成的，訂單背景資料主要包括：訂單物料的認證完畢之后形成的，訂單背景資料主要包括：訂單物料的供應商消息；訂單物料的供應商消息；訂單比例信息訂單比例信息( (對有多家供應商的物料來說，每一個供應商對有多家供應商的物料來說，每一個供應商分攤的下單比例稱為訂單比例，該比例由供應商管理人員分攤的下單比例稱為訂單比例，該比例由供應商管理人員規(guī)劃并給予維護規(guī)劃并給予維護) )；最小包裝信息；最小包裝信息；訂單周期。訂單周期是

51、指從下單到交貨的時間間隔，一般訂單周期。訂單周期是指從下單到交貨的時間間隔，一般是以天為單位的。是以天為單位的。 訂單背景資料一般使用信息系統(tǒng)管理。訂單人員根據(jù)生訂單背景資料一般使用信息系統(tǒng)管理。訂單人員根據(jù)生產(chǎn)需求的物料項目，從信息系統(tǒng)中查詢了解該物料的采購產(chǎn)需求的物料項目，從信息系統(tǒng)中查詢了解該物料的采購參數(shù)。參數(shù)。 （4）制定訂單計劃說明書）制定訂單計劃說明書 制定訂單計劃說明書也就是準備好訂單計劃制定訂單計劃說明書也就是準備好訂單計劃所需要的資料，其主要內(nèi)容包括：所需要的資料，其主要內(nèi)容包括：訂單計劃說明書訂單計劃說明書( (物料名稱、需求數(shù)量、到物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等貨日期等

52、) )；附件，如市場需求計劃、生產(chǎn)需求計劃、附件，如市場需求計劃、生產(chǎn)需求計劃、訂單背景資料等。訂單背景資料等。 2、評估訂單需求、評估訂單需求分析市場需求分析生產(chǎn)需求確定訂單需求 （1）分析市場需求）分析市場需求 市場需求和生產(chǎn)需求是評估訂單需求的兩個重要市場需求和生產(chǎn)需求是評估訂單需求的兩個重要方面。方面。訂單計劃不僅僅來源于生產(chǎn)計劃訂單計劃不僅僅來源于生產(chǎn)計劃。一方面，。一方面，訂單計劃首先要考慮的是企業(yè)的生產(chǎn)需求，生產(chǎn)需訂單計劃首先要考慮的是企業(yè)的生產(chǎn)需求，生產(chǎn)需求的大小直接決定了訂單需求的大??；另一方面，求的大小直接決定了訂單需求的大??；另一方面，制定訂單計劃還得兼顧企業(yè)的制定訂單計

53、劃還得兼顧企業(yè)的市場戰(zhàn)略以及潛在的市場戰(zhàn)略以及潛在的市場需求等；市場需求等；此外，制定訂單計劃還需要去分析市此外，制定訂單計劃還需要去分析市場資料的可信度。場資料的可信度。 因此，必須仔細分析簽訂合同的數(shù)量、還沒有簽因此，必須仔細分析簽訂合同的數(shù)量、還沒有簽訂合同的數(shù)量訂合同的數(shù)量( (包括沒有及時交貨的合同包括沒有及時交貨的合同) )等一系列等一系列數(shù)據(jù)，同時研究其變化趨勢，全面考慮訂單計劃的數(shù)據(jù)，同時研究其變化趨勢，全面考慮訂單計劃的規(guī)范性和嚴謹性。只有這樣，才能對市場需求有一規(guī)范性和嚴謹性。只有這樣，才能對市場需求有一個全面的了解，從而制定出一個個全面的了解，從而制定出一個滿足企業(yè)遠期發(fā)

54、展?jié)M足企業(yè)遠期發(fā)展與近期實際需求相結合的訂單計劃。與近期實際需求相結合的訂單計劃。 （2）分析生產(chǎn)需求）分析生產(chǎn)需求 分析生產(chǎn)需求是評估訂單需求首先要做的分析生產(chǎn)需求是評估訂單需求首先要做的工作。要分析生產(chǎn)需求，首先就需要研究生工作。要分析生產(chǎn)需求，首先就需要研究生產(chǎn)需求的產(chǎn)生過程，其次再分析生產(chǎn)需求量產(chǎn)需求的產(chǎn)生過程，其次再分析生產(chǎn)需求量和要貨時間。例：企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃，對零和要貨時間。例：企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃，對零部件的清單進行檢查。部件的清單進行檢查。 每周都有不同的毛需求量和入庫量，于是每周都有不同的毛需求量和入庫量，于是就產(chǎn)生了不同的生產(chǎn)需求，企業(yè)要對不同時就產(chǎn)生了不同的生產(chǎn)需求，企業(yè)要

55、對不同時期產(chǎn)生的不同生產(chǎn)需求進行分析。期產(chǎn)生的不同生產(chǎn)需求進行分析。 （3）確定訂單需求）確定訂單需求 根據(jù)對市場需求和對生產(chǎn)需求的分析結果，根據(jù)對市場需求和對生產(chǎn)需求的分析結果，我們就可以確定訂單需求。通常來講，確定我們就可以確定訂單需求。通常來講，確定訂單需求的內(nèi)容是：通過訂單管理，在未來訂單需求的內(nèi)容是：通過訂單管理，在未來指定的時間內(nèi)，將指定數(shù)量的合格物料采購指定的時間內(nèi)，將指定數(shù)量的合格物料采購入庫。入庫。 3、計算訂單容量、計算訂單容量 分析供應資料 計算總體訂單容量 計算承接訂單容量 確定剩余訂單容量 （1）分析供應商資料）分析供應商資料 對于采購工作來講，所要采購物料的供對于采

56、購工作來講，所要采購物料的供應商的信息是非常重要的一項信息資料。如應商的信息是非常重要的一項信息資料。如果沒有供應商供應物料，那么無論是生產(chǎn)需果沒有供應商供應物料，那么無論是生產(chǎn)需求還是緊急的市場需求，一切都無從談起。求還是緊急的市場需求，一切都無從談起。從一個簡單的例子來看，某企業(yè)想設計一家從一個簡單的例子來看，某企業(yè)想設計一家練歌房的隔音系統(tǒng)，隔音玻璃棉是完成該系練歌房的隔音系統(tǒng)，隔音玻璃棉是完成該系統(tǒng)的關鍵材料，經(jīng)過考察，該種材料被壟斷統(tǒng)的關鍵材料，經(jīng)過考察，該種材料被壟斷在少數(shù)供應商的手中。在這種情況下，企業(yè)在少數(shù)供應商的手中。在這種情況下，企業(yè)的計劃人員就應充分利用這些情報，在下達的

57、計劃人員就應充分利用這些情報，在下達訂單計劃時就會有的放矢了。訂單計劃時就會有的放矢了。 （2）計算總體訂單容量）計算總體訂單容量 總體訂單容量是多方面內(nèi)容的組合，其中主要總體訂單容量是多方面內(nèi)容的組合，其中主要是兩個方面：一是可供給物料的數(shù)量，另一方面是兩個方面：一是可供給物料的數(shù)量，另一方面是可供給物料的交貨時間。是可供給物料的交貨時間。 舉一個例子來說明這兩方面的結合情況：舉一個例子來說明這兩方面的結合情況：A A供供應商在應商在1212月月3131日之前可供應日之前可供應5 5萬個特種按鈕萬個特種按鈕(I(I型型3 3萬個，萬個，IIII型型2 2萬個萬個) )，B B供應商在供應商在

58、1212月月3131日之前可供日之前可供應應8 8萬個特種按鈕萬個特種按鈕(I(I型型4 4萬個，萬個，IIII型型4 4萬個萬個) )。那么。那么1212月月3131日之前日之前I I和和兩種按鈕的總體訂單容量為兩種按鈕的總體訂單容量為1313萬個，其中萬個，其中IIII型按鈕的總體訂單容量為型按鈕的總體訂單容量為6 6萬個。萬個。 （3）計算承接訂單容量）計算承接訂單容量 承接訂單是指某供應商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)承接訂單是指某供應商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的訂單。簽下的訂單。 仍以前一個例子來說明：仍以前一個例子來說明：A A供應商在供應商在1212月月3131日之前可以供給日之前可以供給5

59、5萬個特種按鈕萬個特種按鈕(I(I型型3 3萬個，萬個，型型2 2萬個萬個) )，若是已經(jīng)承接，若是已經(jīng)承接I I型特種按鈕型特種按鈕2 2萬萬個，個，IIII型型2 2萬個，那么對萬個，那么對I I型和型和型物料已承型物料已承接的訂單量就比較清楚接的訂單量就比較清楚(I(I型型2 2萬個萬個型型2 2萬萬個個4 4萬個萬個) )。 （4）確定剩余訂單容量）確定剩余訂單容量 剩余訂單容量是指某物料所有供應商群體剩余訂單容量是指某物料所有供應商群體的剩余的可供物料的總量，可以用下面的的剩余的可供物料的總量，可以用下面的公式表示：公式表示： 物料剩余訂單容量物料供應商群體總物料剩余訂單容量物料供應

60、商群體總體訂單容量體訂單容量已承接訂單量已承接訂單量 4、制定訂單計劃、制定訂單計劃對比需求與容量 綜合平衡 確定余量計劃 制定訂單計劃 （1）對比需求與容量）對比需求與容量 對比需求與容量是制定訂單計劃的首要環(huán)節(jié)，對比需求與容量是制定訂單計劃的首要環(huán)節(jié)，只有比較出需求與容量的關系才能科學地制定訂只有比較出需求與容量的關系才能科學地制定訂單計劃。單計劃。 如果經(jīng)過對比發(fā)現(xiàn)需求小于容量，即無論需求如果經(jīng)過對比發(fā)現(xiàn)需求小于容量，即無論需求多大，容量總能滿足需求，則企業(yè)要根據(jù)物料需多大，容量總能滿足需求，則企業(yè)要根據(jù)物料需求來制定訂單計劃。求來制定訂單計劃。 如果供應商的容量小于企業(yè)的物料需求，則要