奶酪項目工程組織管理計劃

1、奶酪項目工程組織管理計劃xx有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 基本信息4二、 公司簡介4三、 公司主要財務數(shù)據(jù)5第二章 行業(yè)背景分析7第三章 項目管理組織結構的基本形式9一、 矩陣式9第四章 工程項目管理的知識體系12一、 國際上常用的工程項目管理知識體系12第五章 工程項目施工招標投標17一、 編制工程標底或最高投標限價17第六章 工程項目貨物招標投標18一、 貨物招標的特別規(guī)定18第七章 工程項目工作資源估算與工作時間估算25一、 工作資源估算25第八章 工程項目進度控制32一、 項目進度控制方法32第九章 工程項目前期階段的質(zhì)量管理43一、 工程項目前期階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容43二、

2、工程項目前期階段質(zhì)量管理的方法44第十章 工程項目實施階段的質(zhì)量管理47一、 施工質(zhì)量驗收管理的工作內(nèi)容47二、 實施階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容54第十一章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系58一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟58第十二章 工程項目環(huán)境管理62一、 綠色施工62第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：陸xx3、注冊資本：880萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-5-187、營業(yè)期限：2011-5-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營范圍：從事奶酪相關業(yè)務（

3、企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目，開展經(jīng)營活動；依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關部門批準后依批準的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。）二、 公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為

4、中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。三、 公司主要財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13832.4011065.9210374.30負債總額6817.425453.945113.07股東權益合計7014.985611.985261.23表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入36762.1129409.6927571.58營業(yè)利潤8742.926994.346557.19利潤總額7957.676366.145968.25凈利潤5968.254655.24429

5、7.14歸屬于母公司所有者的凈利潤5968.254655.244297.14第二章 行業(yè)背景分析奶酪是一種發(fā)酵的牛奶制品，其性質(zhì)與常見的酸牛奶有相似之處，都是通過發(fā)酵過程來制作的，也都含有可以保健的乳酸菌，但是奶酪的濃度比酸奶更高，近似固體食物，營養(yǎng)價值也因此更加豐富。全球來看，法國、新西蘭、美國等國家以原制奶酪為主，占比約80-90%，日本、韓國原制奶酪占比在40-50%左右，而我國奶酪消費仍處于起步階段，以再制奶酪為主，占比達80%。和成熟國家相比，美歐人均奶酪消費量超過10kg、韓國2.2kg、日本1.8kg，我國的人均奶酪消費量仍然偏低，對標飲食習慣相近的日韓來看，尚有10倍左右的提升

6、空間，量增成為當前我國奶酪行業(yè)擴容的核心驅(qū)動力。美國奶酪市場集中度較低，卡夫亨氏一家獨大。2020年，美國奶酪零售市場cr3為31.1%，行業(yè)集中度較低；其中，卡夫亨氏市占率為24.1%，遠高于第二名sargentofoods的5.0%和第三名tillamook奶酪的2.0%，呈現(xiàn)出一家獨大的格局。人均奶酪消費量偏低，提升空間廣闊。2020年，我國奶酪人均消費量約為0.183kg，是2012年0.046kg的4倍，2012-2020年人均奶酪消費量cagr約為19%。隨著芝士火鍋、芝士年糕、芝士排骨、芝士蝦滑、焗飯等產(chǎn)品誕生，打開了餐飲奶酪的成長空間，我國餐飲奶酪消費量持續(xù)較快增長。2020年

7、，我國餐飲奶酪消費量為14.1萬噸，較上年增加0.6萬噸，同比增長4.44%。受益于場景豐宮化，我國餐飲奶酪消費量持續(xù)較快增長。分品種來看，馬蘇里拉奶酪占比45%、芝士片占比30%、切達奶酪占比20%。兒童群體正處于成長階段，奶酪能夠為其提供豐富的鈣、蛋白質(zhì)及維生素等營養(yǎng)元素，并添加了多種水果等改善口感，兼具營養(yǎng)和美味。2020年，我國奶酪零售市場規(guī)模約為88.4億元，較上年增加16.3億元，同比增長22.7%。2020年，我國零售奶酪市場集中率為60.9%，同比提高3.6個百分點，行業(yè)集中度進一步提升。其中，百吉福市場份額25.0%，國產(chǎn)品牌妙可藍多市場份額達到19.8%；我國奶酪行業(yè)目前仍

8、以外資品牌為主，僅妙可藍多進入前五，其次為蒙牛市場份額1.8%、光明市場份額0.8%、三元市場份額0.6%，國產(chǎn)品牌存在較大的份額提升空間。我國奶酪行業(yè)尚處于起步階段，因飲食習慣不同、奶源和加工成本等問題，本地產(chǎn)原制奶酪較少，以進口奶酪為原料再進行加工的再制奶酪和奶酪食品較多。未來，隨著經(jīng)濟水平提高、人均消費乳制品結構逐步調(diào)整，人均消費量越來越多。第三章 項目管理組織結構的基本形式一、 矩陣式(一）矩陣式的組織結構形式為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職

9、能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經(jīng)理往往直接向公司領導匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。弱矩陣式項目組織結構一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責人分擔了。強矩陣式項目管理組織結構這種模式的主要特點是，有一個專職

10、的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結構這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結構的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優(yōu)點：團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將

11、來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結構的缺點雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，

12、還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。第四章 工程項目管理的知識體系一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎，規(guī)范了項目管理領域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項

13、目管理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有pmbok、prince2和icb。()pmbokpmbok是project management body of knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（project management institute，簡稱pmi)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。pmbok的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。pmi項目管理知識體系對項

14、目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。pmbok使用了“知識領域”（knowledge areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（processes)，這些知識領域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（initiating)、計劃（planning)、執(zhí)行(executing)

15、、控制（controlling)、收尾（closing)。(二）prince2prince是project in controlled environment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。prince2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。prince2最初是為it行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。prince2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術

16、（technology)。管理要素包括組織（organization)、計劃（plans)、控制（controls)、項目階段（stages)、風險管理（management of risk)、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（quality in a project environment)、配置管理（configuration management)以及變化控制（change control)等。8類管理要素是prince2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。prince2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每

17、個過程描述了項目為何重要（why)、項目的預期目標何在(what)、項目活動由誰負責（who)以及這些活動何時被執(zhí)行（when)。這8個過程是：指導項目directing a project(dp)、開始項目starting up a project(su)、啟動項目initiating a project(ip)、管理項目階段邊線managing stage boundaries(sb)、控制一個階段controlling a stage(cs)、管理產(chǎn)品交付managing product delivery(mp)、結束項目closing a project(cp)、計劃planning(

18、pl)。其中，dp和pl過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產(chǎn)品的計劃（productbased planning)、變化控制方法（change control approach)、質(zhì)量評審技術（quality review technique)以及項目文檔化技術（project filing techniques)。(三）icbicb(international competence baseline，國際項目管理資質(zhì)標準）是國際項目管理協(xié)會（international project management association，簡稱ipma)建立

19、的知識體系。ipma委員會在1987年7月14日ljubljana會議上，確認了ipma項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認證全球通用體系（icb)的概念。icb說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環(huán)境中應用專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。ipma于2015年發(fā)布了icb的最新版本icb4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素

20、質(zhì)的國家標準(ncb)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，icb3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。icb4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關系與參

21、與，領導力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：設計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質(zhì)量，財務，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結構與過程，遵從、標準與規(guī)章，權力與利益，文化與價值共5個能力要素。第五章 工程項目施工招標投標一、 編制工程標底或最高投標限價標底和最高投標限價編制要求招標人可根據(jù)項目特點決定是否編制標底。招標項目編制

22、標底的，應根據(jù)批準的初步設計、投資概算，依據(jù)有關計價辦法，參照有關工程定額，結合市場供求狀況，綜合考慮投資、工期和質(zhì)量等方面的因素合理確定。標底由招標人自行編制或委托中介機構編制，任何單位和個人不得強制招標人編制或報審標底，或干預其確定標底。一個招標工程只能編制一個標底。招標項目可以不設標底，進行無標底招標。招標人設有最高投標限價的，應當在招標文件中明確最高投標限價或者最高投標限價的計算方法。招標人不得規(guī)定最低投標限價。標底保密及使用要求工程標底編制完成后應及時封存，在開標前應嚴格保密，所有接觸過工程標底的人員都有保密責任，不得泄露。對設有標底的招標項目，招標人應當在開標時公布標底。標底只能作

23、為評標的參考，不得以投標報價是否接近標底作為中標條件，也不得以投標報價超過標底上下浮動范圍作為否決投標的條件。第六章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標的特別規(guī)定(一）招標主體工程項目貨物招標投標活動，依法由招標人負責。工程項目招標人對項目實行總承包招標時，未包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當由工程項目招標人依法組織招標；以暫估價形式包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當依法組織招標。實踐中暫估價貨物招標相對成熟的做法主要有三種：一是工程項目招標人和總承包中標人共同招標；二是工程項目招標人負責招標，

24、給予總承包中標人參與權和知情權；三是總承包中標人負責招標，給予工程項目招標人參與權和決策權。合同雙方當事人的風險和責任承擔由合同約定。(二）招標條件依法必須招標的工程項目，應當具備下列條件才能進行貨物招標：招標人已經(jīng)依法成立；按照國家有關規(guī)定應當履行項目審批、核準或者備案手續(xù)的，已經(jīng)審批、核準或者備案；有相應資金或者資金來源已經(jīng)落實；能夠提出貨物的使用與技術要求。(三）招標文件主要內(nèi)容工程項目貨物招標文件一般包括下列內(nèi)容：招標公告或者投標邀請書；投標人須知；投標文件格式；技術規(guī)格、參數(shù)及其他要求；評標標準和方法；合同主要條款。招標文件的實質(zhì)性要求招標人應當在招標文件中規(guī)定實質(zhì)性要求和條件，說明

25、不滿足其中任何一項實質(zhì)性要求和條件的投標將被拒絕，并用醒目的方式標明；沒有標明的要求和條件在評標時不得作為實質(zhì)性要求和條件。對于非實質(zhì)性要求和條件，應規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項數(shù)，以及對這些偏差進行調(diào)整的方法。國家對招標貨物的技術、標準、質(zhì)量等有規(guī)定的，招標人應當按照其規(guī)定在招標文件中提出相應要求。標包劃分和分包招標貨物需要劃分標包的，招標人應合理劃分標包，確定各標包的交貨期，并在招標文件中如實載明。招標人不得以不合理的標包限制或者排斥潛在投標人或者投標人。依法必須進行招標的項目的招標人不得利用標包劃分規(guī)避招標。招標人允許中標人對非主體貨物進行分包的，應當在招標文件中載明。主要設備、材料或

26、者供貨合同的主要部分不得要求或者允許分包。除招標文件要求不得改變標準貨物的供應商外，中標人經(jīng)招標人同意改變標準貨物的供應商的，不應視為轉(zhuǎn)包和違法分包。招標文件技術要求技術規(guī)格要求招標文件中的技術規(guī)格、參數(shù)及其他要求部分應詳細說明擬采購的貨物設計意圖、標準規(guī)范、特殊功能要求，以及應注意的事項。如設備采購，要說明用途、性能、大小、材質(zhì)、結構、操作條件、輔件、維護要求等，都要提供詳細的技術數(shù)據(jù)。招標文件規(guī)定的各項技術規(guī)格應當符合國家技術法規(guī)的規(guī)定，不得要求或標明某一特定的專利技術、商標、名稱、設計、原產(chǎn)地或供應者等，不得含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內(nèi)容。如果必須引用某一供應者的技術規(guī)格才能準確或

27、清楚地說明擬招標貨物的技術規(guī)格時，則應當在參照后面加上“或相當于”的字樣。圖紙圖紙是重要技術性文件，招標文件中必須提供設備、材料等詳細的、齊全的圖紙，其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以及相關技術文件等。評標方法對于技術簡單或技術規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物，一般采用經(jīng)評審的最低投標價法進行評標，但最低投標價不得低于成本；對于技術復雜或技術規(guī)格、性能、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物，一般采用綜合評估法進行評標。(四）投標人投標人是響應招標、參加投標競爭的法人或者其他組織。法定代表人為同一個人的兩個及兩個以上法人，母公司、全資子公司及其控股公司，都不得在同一貨物招標中同時投標。一個制造

28、商對同一品牌同一型號的貨物，僅能委托一個代理商參加投標。違法上述規(guī)定的，相關投標均無效。(五）投標文件投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出的實質(zhì)性要求和條件作出響應。工程項目貨物投標文件一般包括下列內(nèi)容：投標函；投標一覽表；對技術性能參數(shù)的詳細描述；商務和技術偏差表；投標保證金；有關資格證明文件；招標文件要求的其他內(nèi)容。投標人根據(jù)招標文件載明的貨物實際情況，擬在中標后將供貨合同中的非主要部分進行分包的，應當在投標文件中載明。(六）簽訂合同招標人不得向中標人提出壓低報價、增加配件或者售后服務量以及其他超出招標文件規(guī)定的違背中標人意愿的要求，以此作為發(fā)出中標通知書和

29、簽訂合同的條件。招標人和中標人應當在投標有效期內(nèi)并在自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。貨物合同與工程合同相比，除了在雙方的權利和義務、違約索賠等內(nèi)容類似以外，還有其特殊內(nèi)容，如產(chǎn)品檢驗、測試方法與時間，產(chǎn)品的包裝要求，運輸工具和運輸方式，駐廠催交人員和監(jiān)造人員的工作生活條件等等，這些都要在合同中明確約定。根據(jù)眾多貨物的不同特點，可采取多種方式簽訂合同。對于重要的設備，最好與一個總廠廠商簽訂合同，不要分散簽訂，這樣有利于管理。對于長時間使用的大宗材料，最好能與幾家供貨廠商簽訂連續(xù)供貨和定期結算的供貨

30、合同，以防止獨家供貨時，廠商一旦出現(xiàn)問題會造成延期供貨。對于零星物資供應也要引起足夠重視。施工現(xiàn)場常因某些零星的少量物資短缺而不得不臨時局部停工，這將會打亂整個施工計劃。在執(zhí)行訂貨合同過程中，咨詢工程師要密切注意合同履行進展情況，及時做出調(diào)整和補充定貨。一個大型工程項目的貨物供應可能要簽訂數(shù)十個采購合同，其中總有某些合同由于各種原因可能造成延誤、變更，甚至違約、終止等，發(fā)現(xiàn)這類情況，采購組織應及時作出反應，采取補救措施。必須審批的工程項目，貨物合同價格應當控制在批準的投資概算范圍內(nèi)；確需超出范圍的，應當在中標合同簽訂前，報原項目審批部門審查同意。項目審批部門應當根據(jù)招標的實際情況，及時作出批準

31、或者不予批準的決定；項目審批部門不予批準的，招標人應當自行平衡超出的概算。第七章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設備、材料、資金等）、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便作出更準確的成本和持續(xù)時間估算。工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術人員深入細致的市場調(diào)查和技術經(jīng)濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設備則起輔助作用，消耗量

32、與人力資源相比也較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設計工作需要各種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設備，以及各種資料，如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務是施工。施工是建筑物實體的生產(chǎn)，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設備、周轉(zhuǎn)材料、施工機械設備和臨時設施以及后勤供應等。這些資源是工程項目實施必不可少的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上

33、。工程項目試生產(chǎn)及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后調(diào)試工作，資源需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(jù)(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據(jù)。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久?？梢栽诠ぷ骰蝽椖繉用娼①Y源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗或技能水平、來源地和可

34、用時間等。風險登記冊風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的成本可能影響對資源的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產(chǎn)包括人員配備的政策和程序，租用、購買用品和設備的政策與程序以及以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二）工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數(shù)量及使用時間。在工程項目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專業(yè)技術人員對工程項目進行全面、系統(tǒng)的分析，為決策者提供決策的依據(jù)。在工程項目準備階段，要依據(jù)決策成果，圍繞工程項

35、目的設計進行大量的工作，需要建筑、結構、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與，同時需要電腦（含軟件）、繪圖儀等設備。工程項目實施階段對管理人員、技術人員，特別是一般勞動力的需求很多，對材料和設備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過工程量的計算并參考預算定額確定直接勞務的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機械的臺數(shù)及使用時間。同時，參考一定的比例或經(jīng)驗，估算出工程項目所需的間接勞務和管理人員的數(shù)量。資源供給分析資源供給可以從工程項目組織內(nèi)部或外部解決，而且解決的方式也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內(nèi)部資源進行分析。比如設計單位分

36、析內(nèi)部擁有的設計人員和各種設備，以及人員和設備的可用性。有時雖然擁有自己的設計人員，但他們可能還要完成其他的工程項目，對這種資源的可獲得性就要進行更加詳細的分析。對外部資源進行分析。比如前期階段，建設方可以委托專業(yè)的咨詢公司來完成可行性研究等工作；準備階段，設計單位的部分專業(yè)設計可以委托外部的專業(yè)工程師完成。備選方案分析確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要進行備選方案分析。工程項目很多工作都有若干備選的實施方案，如使用不同能力或技術水平的勞動力、不同規(guī)模或類型的設備、不同的工具，以及自制、租賃或購買相關資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等對進度的影響及其使用成本，從而確定資源的組

37、合模式（即各種資源所占比例與組合方式）。事實上，不同備選方案下的資源組合對進度或成本的影響很大，如在混凝土工程中，自建混凝土攪拌站或采用商品混凝土，用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注，其費用有明顯的不同。當然，具體使用何種方式不是唯一的和絕對的，要根據(jù)實際情況選擇最合適的資源組合模式。比如，綜合考慮勞動力成本與機械費用的差值、工作面大小、進度要求等多方面因素。資源分配及資源計劃確定了資源的供給方式和組合模式后，就要根據(jù)不同任務的資源需求對其進行資源分配。這是一個系統(tǒng)工程，既要保證各個任務得到合適的資源，又要努力實現(xiàn)資源總量最少、使用平衡。簡言之，所有任務都分配到了所需的資源，而所有的資源也得到充

38、分的利用。編制資源計劃可以通過自下而上的估算，即從下到上逐層匯總wbs中每一工作需要的資源類型和數(shù)量，從而得到項目所需各種資源的數(shù)量、取得方式、使用時間等，也就得到了資源計劃。資源計劃的優(yōu)化各種資源在工程費用中占有相當大的比重，資源的合理組合、供應及使用對工程項目的經(jīng)濟效益具有很大的影響。因此，通過對資源計劃的優(yōu)化，能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目收益最大化或項目成本最小化的目的。首先，通過定義優(yōu)先級確定各種資源的重要性。優(yōu)先級的定義可以隨著項目的不同而不同，一般有以下幾個標準：（1)資源的數(shù)量和價值量；（2)資源增減的可能性；（獲得程度；（4)可替代性；（5)供應問題對項目的影響。然后，根據(jù)資源的優(yōu)先級對資

39、源消耗計劃進行優(yōu)化及平衡。(三）工作資源估算的成果工作資源需求工作資源需求明確了工作包中每個工作所需的資源類型和數(shù)量。這些資源匯總后得到每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需求描述的詳細程度隨應用范圍的不同而變化。在每個工作的資源需求文件中，都應說明每種資源的估算依據(jù)，以及為確定資源類型、資源的供應能力和所需數(shù)量所做的假設。資源分解結構資源分解結構是資源依類別和類型的層級展現(xiàn)。資源類別包括人力、材料和設備等。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。資源分解結構有助于結合資源使用情況，組織與報告項目的進度數(shù)據(jù)。項目文件的更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及資源日歷等

40、。第八章 工程項目進度控制一、 項目進度控制方法（一）進度監(jiān)測的系統(tǒng)過程在工程項目實施過程中，咨詢工程師應經(jīng)常地、定期地對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查是計劃執(zhí)行信息的主要來源，是進度分析和調(diào)整的依據(jù)。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程實際進度的有關數(shù)據(jù)，收集的數(shù)據(jù)應當全面、真實、可靠，不完整或不正確的進度數(shù)據(jù)將導致判斷不準確或決策失誤。為了全面、準確地掌握進度計劃的執(zhí)行情況，咨詢工程師應認真做好以下三方面的工作：（1）定期收集進度報表資料；（2）現(xiàn)場實地檢查工程進展情況；（3）定期召開現(xiàn)場會議。實際

41、進度數(shù)據(jù)的加工處理為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數(shù)據(jù)進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數(shù)據(jù)進行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完成的工作量，本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。實際進度與計劃進度的對比分析將實際進度數(shù)據(jù)與計劃進度數(shù)據(jù)進行比較，可以確定工程實際執(zhí)行狀況與計劃目標之間的差距。常用的進度比較方法有趨勢分析、關鍵路徑法和掙值管理。趨勢分析趨勢分析檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。圖形分析技術有助于理解當前績效，并與計劃的完工日期進行對比。橫道圖比較法橫道圖比較法是指將項目實施過程中

42、檢查實際進度收集的數(shù)據(jù)，經(jīng)加工整理后直接用橫道線平行繪于原計劃的橫道線下，進行實際進度與計劃進度的比較方法。其特點是形象、直觀。工程項目中各項工作的進展情況不一定是勻速的。根據(jù)工程項目中各項工作的進展是否勻速，可分別采取以下兩種方法進行實際進度與計劃進度的比較：勻速進展橫道圖比較法。指在工程項目中每項工作在單位時間內(nèi)完成的任務量相等，此時，每項工作累計完成的任務量與時間成線性關系，完成的任務量可以用實物工程量、勞動消耗量或費用支出表示，或用其物理量的百分比表示。非勻速進展橫道圖比較法。指當工作在不同單位時間里的進展速度不相等時，在用涂黑粗線表示工作實際進度的同時，還要標出其對應時刻完成任務量的

43、累計百分比，并將該百分比與其同時刻計劃完成任務量的累計百分比相比較，判斷工作實際進度與計劃進度之間的關系。前鋒線比較法前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項目實際進度前鋒線，進行工程實際進度與計劃進度比較的方法，它主要適用于時標網(wǎng)絡計劃。所謂前鋒線，是指在原時標網(wǎng)絡計劃上，從檢查時刻的時標點出發(fā)，用點劃線依次將各項工作實際進展位置點連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交點的位置來判斷工作實際進度與計劃進度的偏差，進而判定該偏差對后續(xù)工作及總工期影響程度的一種方法。s形曲線比較法s形曲線比較法是將項目的各檢查時間實際完成的工作量在s形曲線圖上進行實際進度與計

44、劃進度相比較的一種偏差分析方法。對大多數(shù)項目而言，在其開始實施階段和將要完成的階段，由于準備工作及其他配合事項等因素的影響，其進展程度一般都較慢一點，而在項目實施的中間階段，一切趨于正常，進展程度也稍快一些。通過將項目進度基準計劃的s形曲線和實際s形曲線繪制在同一張圖上，可以得到項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間，項目實際進度比計劃進度超額或拖欠的工作量完成情況。另外，還能進行后續(xù)的進度預測。香蕉曲線比較法香蕉曲線是由兩條s形曲線組合而成的閉合曲線。在一個坐標上，繪制一條各工作均按最早開始時間安排進度的s曲線（簡稱es曲線），再繪制一條各工作均按最遲開始時間安排進度的s曲線（簡稱ls曲線）

45、，兩條曲線形成香蕉狀。在項目進度實施過程中，實際進度曲線應當落在es曲線和ls曲線包含的區(qū)域內(nèi)。利用香蕉曲線進行比較，所獲得的信息和s形曲線基本一致，但是由于它存在按照最早開始時間的計劃曲線和最遲開始的計劃曲線構成的合理進度區(qū)域，從而使得判斷實際進度是否偏離計劃進度以及對總工期是否會產(chǎn)生影響更為明確、直觀。列表比較法當工程進度計劃用非時標網(wǎng)絡圖表示時，可以采用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。這種方法是記錄檢查日期應該進行的工作名稱及其已經(jīng)作業(yè)的時間，然后列表計算有關時間參數(shù)，并根據(jù)工作總時差進行實際進度與計劃進度比較的方法。關鍵路徑法通過比較關鍵線路的進展情況來確定進度狀態(tài)。關鍵線路上

46、的差異將對項目的結束日期產(chǎn)生直接影響。評估次關鍵路徑上的工作進展情況，有助于識別進度風險。掙值管理采用進度績效測量指標，如進度偏差（sv）和進度績效指數(shù)（spi），評價實際進度偏離初始進度基準的程度?？倳r差和最早結束時間偏差也是評價項目時間績效的基本指標。進度控制的重要工作包括：分析偏離進度基準的原因與程度，評估這些偏差對未來工作的影響，確定是否需要采取糾正或預防措施。例如，非關鍵線路上的某個工作發(fā)生較長時間的延誤，可能不會對整體項目進度產(chǎn)生影響；而某個關鍵或次關鍵工作的稍許延誤，卻可能需要立即采取行動。（二）進度調(diào)整的系統(tǒng)過程在項目進度監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃進度，即出現(xiàn)進度偏差

47、時，必須認真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的、有效的進度計劃調(diào)整措施，確保進度目標的實現(xiàn)。分析產(chǎn)生偏差的主要原因進度拖延是工程項目建設過程中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。對進度拖延原因分析可采用因果關系分析圖、影響因素分析表，工程量、勞動效率對比分析等方法，詳細分析進度拖延的各種影響因素，及各因素影響量的大小。進度拖延的原因是多方面的，常見的有：工程項目各相關單位之間的協(xié)調(diào)配合工程項目是一個多專業(yè)、多方面協(xié)調(diào)合作的復雜過程，如果政府部門、業(yè)主、咨詢單位、設計單位、施工單位、物資供應單位、貸款單位、監(jiān)理單位等各單位之間，以及土建、水電、通信、運輸?shù)雀鲗I(yè)之間沒有形成良好的協(xié)作，必然

48、會影響工程建設的順利實施。工程變更邊界條件的變化，如設計變更、設計錯誤、外界（如政府，上層機構）對項目提出新的要求或限制。當工程項目在已施工的部分發(fā)現(xiàn)一些問題或者由于業(yè)主提出了新的要求而必須進行工程變更時，會影響設計工作進度。例如，材料代用、設備選用的失誤將會導致原有工程設計失效而重新進行設計。風險因素風險因素包括政治、經(jīng)濟、技術及自然等方面的各種預見或不可預見因素。政治方面有戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、罷工、拒付債務、制裁等；經(jīng)濟方面有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等；技術方面有工程事故、試驗失敗、標準變化等；自然方面有地震、洪水等。工期及相關計劃的失誤和管理過程中的失誤計劃工期及進度

49、計劃超出現(xiàn)實可能性；管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通、工作脫節(jié)等等。分析進度偏差是否影響到其后續(xù)工作和總工期當某項工作發(fā)生實際進度偏差時，要分析該進度偏差是否影響到其后續(xù)工作的進展以及是否影響了總工期，這在實際工作中需要借助網(wǎng)絡計劃進行判斷。根據(jù)該項工作是否處于關鍵線路、其進度偏差是否超過該項工作的總時差和自由時差來判斷對后續(xù)工作和總工期的影響。進度計劃調(diào)整進度計劃的調(diào)整措施包括調(diào)整工作的邏輯關系，增、減工作，調(diào)整資源的投人，調(diào)整工作的持續(xù)時間等。調(diào)整邏輯關系當工程項目實施中產(chǎn)生的進度偏差影響到總工期，且有關工作的邏輯關系允許改變時，可以改變關

50、鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的有關工作之間的邏輯關系。在工作面及資源允許的情況下組織流水作業(yè)是其中的典型方法。增、減工作的調(diào)整方法增、減工作時應符合下列規(guī)定：不打亂原網(wǎng)絡計劃總的邏輯關系，只對局部邏輯關系進行調(diào)整。在增減工作后應重新計算時間參數(shù)，分析對原網(wǎng)絡計劃的影響；當對工期有影響時，應采取調(diào)整措施，以保證計劃工期不變。調(diào)整資源的投入當資源供應發(fā)生異常時，應采用資源優(yōu)化方法對計劃進行調(diào)整，或采取應急措施，使其對工期的影響最小。調(diào)整工作的持續(xù)時間這種方法通過采取增加資源投入、提高勞動效率等措施來縮短某些工作的持續(xù)時間，使工程進度加快，以保證按計劃工期完成該項目。這些被壓縮了持續(xù)時間的工作

51、是位于關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的工作。如果某項工作進度拖延的時間超過其總時差，那么無論它是否處于關鍵線路，都將會對后續(xù)工作和總工期產(chǎn)生影響，在這種情況下，為了減少對總工期的延誤，應采取措施縮短關鍵線路上后續(xù)工作的持續(xù)時間，并用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡計劃進行調(diào)整。其調(diào)整方法視限制條件及其對后續(xù)工作的影響程度的不同而有所區(qū)別，一般分為以下三種情況：網(wǎng)絡計劃中某項工作進度拖延的時間已超過其自由時差但未超過其總時差當一項工作拖延的時間未超過其自由時差時，這種拖延對后續(xù)工作沒有任何影響，該項工作仍可正常進行，不需為此再作什么調(diào)整；當一項工作拖延的時間已超過其自由時差時，這種拖延對其后續(xù)工作必

52、有影響；然而，由于其拖延的時間尚未超過總時差，其后續(xù)工作還有相應的自由時差來彌補這個拖延，所以，它對進度計劃總工期并無影響，但延誤后續(xù)工作的開始時間會帶來一系列問題和損失，如設計工作拖延造成施工延遲，從而產(chǎn)生人員、機具的窩工浪費并由此引起索賠和合同紅紛。因此，尋求合理的調(diào)整方案，把進度拖延對后續(xù)工作的影響減少到最低程度，是咨詢工程師的一項重要工作。網(wǎng)絡計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差如果網(wǎng)絡計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差，則無論該工作是否為關鍵工作，其實際進度都將對后續(xù)工作和總工期產(chǎn)生影響。此時，進度計劃的調(diào)整方法又可分為以下三種情況：項目總工期不允許拖延如果工程項目必須按照

53、原計劃工期完成，則只能采取縮短關鍵線路上后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來達到調(diào)整計劃的目的。這種方法實質(zhì)上就是前面所述的工期優(yōu)化方法。項目總工期允許拖延如果項目總工期允許拖延，則此時只需以實際數(shù)據(jù)取代原計劃數(shù)據(jù)，并重新繪制實際進度檢查日期之后的簡化網(wǎng)絡計劃即可項目總工期允許拖延的時間有限如果項目總工期允許拖延，但允許拖延的時間有限。則當實際進度拖延的時間超過此限制時，也需要對網(wǎng)絡計劃進行調(diào)整，以滿足要求。具體的調(diào)整方法是以總工期的限制時間作為規(guī)定工期，對檢查日期之后尚未實施的網(wǎng)絡計劃進行工期優(yōu)化，即通過縮短關鍵線路上后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來使總工期滿足規(guī)定工期的要求。網(wǎng)絡計劃中某項工作進度超前在建設工

54、程設計階段所確定的工期目標，往往是綜合考慮了各方面因素而確定的合理工期。因此，時間上的任何變化，無論是進度拖延還是超前，都可能造成其他目標的失控。如果這項工作超前完成對后續(xù)工作的協(xié)調(diào)不會帶來什么影響，這時無須對其進行調(diào)整。但當該工作提前完成，會打亂對人、材、物等資源的合理安排，造成協(xié)調(diào)工作的困難和項目實施費用的增加時，即應通過減少資源投入量或改變資源分配的方法對其進度進行調(diào)整，使其進度減慢，以使不利影響減少到最低程度。（三）項目管理軟件項目管理軟件能夠跟蹤和比較計劃日期和實際日期的完成程度，預測實際的或潛在的進度變更的后果，因此是進度計劃控制的有力工具。第九章 工程項目前期階段的質(zhì)量管理一、

55、工程項目前期階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容（一）建立并落實質(zhì)量管理責任制項目經(jīng)理或項目負責人是工程項目前期工作質(zhì)量的全權責任人，必須親自抓質(zhì)量工作。必要時可設質(zhì)量經(jīng)理協(xié)助工作，其職責是：（1）在編制項目前期工作計劃的同時，明確各項前期工作的質(zhì)量目標要求，制訂分層次的質(zhì)量職責，制訂質(zhì)量計劃并組織實施；（2）按質(zhì)量計劃規(guī)定，督促、檢查項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況，特別是主要質(zhì)量控制點的驗證、檢查和評審活動；（3）發(fā)現(xiàn)調(diào)查研究不細，數(shù)據(jù)不實，分析方法不科學、不合理，不符合有關規(guī)定時，要認真組織補做有關工作，需要進行科學實驗的要進行科學實驗。（二）制訂并執(zhí)行質(zhì)量管理計劃（1）識別顧客和相關方的要求和期望，明確咨詢成果

56、的質(zhì)量目標和質(zhì)量標準。（2）根據(jù)工程咨詢單位的質(zhì)量管理體系文件和項目團隊組織結構的特點，研究如何在質(zhì)量計劃中應用工程咨詢單位的質(zhì)量管理體系文件。如果項目團隊隸屬于工程咨詢單位的職能部門，就可以直接引用工程咨詢單位的質(zhì)量管理體系文件。如果是獨立的項目團隊，就應對工程咨詢單位的質(zhì)量管理體系文件進行適當調(diào)整。（3）把質(zhì)量目標要求層層分解，按質(zhì)量計劃和實施步驟層層落實，一直落實到個人。使每一層次的職責、權限、資源分配以及保證質(zhì)量的措施都予以明確。（4）在質(zhì)量計劃中，要明確影響質(zhì)量的控制節(jié)點，以及如何進行質(zhì)量檢查控制。（5）質(zhì)量管理計劃繁簡程度應與業(yè)主要求及項目組織的運作方式相適應。（6）在計劃執(zhí)行中，

57、要不斷反饋執(zhí)行信息，及時解決執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。二、 工程項目前期階段質(zhì)量管理的方法（一）建立咨詢工作成果的質(zhì)量評審制度建立質(zhì)量評審制度是保證咨詢成果質(zhì)量合格和改進質(zhì)量的重要手段。前期工作的咨詢成果是一種軟產(chǎn)品，通過評審可以吸取更多專家的知識和智慧，不但可以及時發(fā)現(xiàn)不合理、不科學的地方，而且可以優(yōu)化咨詢成果，提高咨詢質(zhì)量。（二）開展工程咨詢成果質(zhì)量評審1.內(nèi)部評審（1）項目團隊組織的內(nèi)部評審。項目經(jīng)理是項目質(zhì)量管理的負責人，項目咨詢工作完成以后，項目經(jīng)理要組織本項目的參加人員對項目咨詢成果進行自我評審。依據(jù)項目質(zhì)量要求，逐項進行自我檢查，發(fā)現(xiàn)不符合質(zhì)量要求的地方，要進行加工修正，達到標準要求。（2）工程咨詢單位領導組織的內(nèi)部評審。由工程咨詢單位行政、技術、業(yè)務主管領導參加，也可邀請委托方各有關部門參加，由項目經(jīng)理作匯報。根據(jù)需要，還可以邀請社會上的專家參加。評審中發(fā)現(xiàn)的問題，應在企業(yè)業(yè)務技術領導的直接指導下