房地產(chǎn)企業(yè)制度流程體系建設(shè)方法和步驟

1、房地產(chǎn)企業(yè)制度流程體系建設(shè)的方法和步驟文 北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司咨詢顧問趙偉經(jīng)過多年的發(fā)展,房地產(chǎn)企業(yè)都意識到管理體系的重要性 ,但部分公司的現(xiàn)實情況依然是很多事情都沒有按 照程序辦。究竟怎樣建立一套人人遵守的制度流程管理體系呢 ?其實任何企業(yè)內(nèi)部都是有一些制度和流程的 ,只是覆蓋的范圍不同、精細化程 度不同。制度和流程的規(guī)范程度通常和企業(yè)不同的發(fā)展階段相適應(yīng)。創(chuàng)業(yè)初期團隊 人員少、思想統(tǒng)一、溝通成本少 ,出現(xiàn)了問題員工能夠積極主動的解決 ,不太強調(diào)制 度和流程。企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了一段的發(fā)展和擴張之后 ,業(yè)務(wù)量和復(fù)雜度增加、管理層 級增多、溝通協(xié)調(diào)難度大 ,制度流程的重要性日益凸顯。這時

2、候再看企業(yè)的制度流 程就會發(fā)現(xiàn)確實比較粗獷 ,很多業(yè)務(wù)操作細節(jié)沒有涉及或約定不清楚。在制度流程 約定不清的情況下 ,出了問題各部門都會抱怨制度流程 ,每個人都能向領(lǐng)導(dǎo)提出幾項 改進建議 ,但是難以達成共識 ,也不能避免類似的問題繼續(xù)出現(xiàn)。各部門都清楚要想 改變就是建立制度流程體系 ,但如何做沒有清晰的想法。每個流程都涉及眾多的部 門 ,大家業(yè)務(wù)都忙 ,提提意見可以 ,完善制度流程的時間卻總是抽不出來。另外不少公 司將制度流程編制的任務(wù)下達給了運營部 /綜合部/行政部等部門 ,這些部門對業(yè)務(wù)的 了解程度低 ,也難制定出符合實際業(yè)務(wù)環(huán)境的制度流程。針對上面提到的現(xiàn)實情況 ,結(jié)合鈞涵公司的一些實際經(jīng)

3、驗 ,介紹房地產(chǎn)企業(yè)建立 制度流程體系的一些常規(guī)的步驟和方法 :1、統(tǒng)一思想大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)層都意識到了制度流程體系建設(shè)的重要性,但通常是作為重要而不緊急的工作來要求。每次公司領(lǐng)導(dǎo)組織召開的協(xié)調(diào)會,都能夠揭示問題的根源、提出了改進建議 ,但轉(zhuǎn)換到實際工作中去 ,靠得是統(tǒng)一的思想和上級對下級的口頭要求。員工以滿足上級要求為目標(biāo) ,不可能去制定和完善制度流程 ,也不會去尊重 和執(zhí)行制度流程。公司領(lǐng)導(dǎo)評價下級更多考慮的是能力和態(tài)度,較少考慮對制度流程的遵守程度。其實這是在塑造的一種與制度流程體系相違背的企業(yè)文化環(huán)境。在 這樣的文化環(huán)境下 ,很難建立起制度流程體系。公司領(lǐng)導(dǎo)對制度流程的重視轉(zhuǎn)換成具體的

4、行動 ,才能真正調(diào)動各級員工的積極 性。公司以往推動重點業(yè)務(wù)工作時所采取的措施 ,都可以用到制度流程體系建設(shè)上 來,比如成立專門的工作組、制定副總裁監(jiān)督、確定必須完成的時間節(jié)點、制定明確的獎懲辦 法。這些措施的選擇和應(yīng)用以達到業(yè)務(wù)部門重視并積極參與為目標(biāo)。2、循序漸進房地產(chǎn)公司學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的同時 ,也感受到了不小的壓力。不論內(nèi)容還是形式 標(biāo)桿企業(yè)的制度流程都比一般地產(chǎn)公司要完善很多。要建成類似標(biāo)桿企業(yè)的制度流 程沒有幾年的時間恐怕做不到。標(biāo)桿企業(yè)的制度流程體系性非常強 ,邏輯關(guān)系清 晰、各模塊的關(guān)聯(lián)緊密。全面照搬標(biāo)桿企業(yè)的制度流程肯定不現(xiàn)實 ,單獨參考一個 模塊也有諸多約束條件和企業(yè)現(xiàn)狀不符。

5、很多企業(yè)面對這樣的情況感覺到無處下 手。其實標(biāo)桿企業(yè)的制度流程建設(shè)也是一個循序漸進的過程 ,只是他們可能在十多 年前就開始了這個工作 ,現(xiàn)在我們看到的是經(jīng)過多次調(diào)整、優(yōu)化和完善的結(jié)果。任 何公司在最初制定的制度時都是以解決實際業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向。做的好的公司在收集 了各部門對具體業(yè)務(wù)問題的建議后 ,能夠有更進一步的行動 ;能夠?qū)⒔鉀Q問題的辦法 和改善的建議形成制度流程文件 ;能夠靠執(zhí)行制度流程文件 ,避免類似問題的重復(fù)發(fā) 生。在制度流程建設(shè)之初 ,每出現(xiàn)一類問題 ,公司就下發(fā)一份制度流程。這些制度流程的體系性可能并不強 ,甚至?xí)霈F(xiàn)部分相互抵觸的條款 ,但這樣做確實制度流程建 設(shè)的必經(jīng)階段 ,解決

6、從無到有的問題。當(dāng)公司的制度流程執(zhí)行一段實現(xiàn)后 ,公司內(nèi)部 感受到了執(zhí)行制度流程的好處 ,可以再分析流程的協(xié)作效率 ,找到瓶頸點、問題點 ,再 做系統(tǒng)的流程優(yōu)化。這時候就可以更多關(guān)注制度流程的體系架構(gòu),明確各個流程覆蓋的范圍及要達到的目標(biāo)。規(guī)劃或調(diào)整流程架構(gòu)的過程 ,是一個明晰公司領(lǐng)導(dǎo)對業(yè) 務(wù)運作方式期望的過程 ,也是一個對自身優(yōu)劣勢的認識和對外部競爭環(huán)境的分析的 過程。這時候再與各業(yè)務(wù)部門探討制度流程體系建設(shè)也會更有針對性,業(yè)務(wù)部門也會有更多的體會和建議。3、流程研討在制度流程建設(shè)過程中 ,公司通常會成立管理部門和業(yè)務(wù)部門共同組成的跨部 門工作小組。但在具體工作中 ,仍會遇到一些問題。如管理

7、部門和業(yè)務(wù)部門的分 工、流程參與部門與主導(dǎo)部門的分工、出現(xiàn)爭議如何決策、誰來負責(zé)具體的文字工 作等。流程研討會時一種高效的制定流程的工具。研討會前 ,由流程工作小組確定要 討論的流程內(nèi)容和范圍 ,確定要參與的人員名單。參與人員包括能夠做出最終決策 的領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)主導(dǎo)部門和業(yè)務(wù)參與部門員工 （需要有分管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理及一線員工代表。會議 開始后 ,主持人首先介紹要討論的流程范圍及邊界 ,并征得所有人都同意。在流程討 論過程中 ,歡迎每一個人踴躍發(fā)言 ,沉默視為同意。如有不同意見 ,請最終決策者及時 拍板確定。通常來講 ,每一個流程的討論需要兩個小時左右。會議過程中可能會討 論到超越本流程范圍的問題

8、或業(yè)務(wù)細節(jié)。這類問題可以另找機會展開討論,不宜花費過多的時間 ,以免影響本次流程討論目標(biāo)的達成。會后流程工作組根據(jù)大家達成的一致意見制定制度流程初稿。業(yè)務(wù)部門負責(zé)對制度流程初稿進行修訂和完善,包括對流轉(zhuǎn)表單、記錄性文件、參考模板的修訂。4、宣貫和培訓(xùn)制度流程正式實施前 ,需要有宣貫和培訓(xùn)的過程 ,達到明晰操作細節(jié) ,統(tǒng)一執(zhí)行意 愿的目的。為保證效果 ,流程培訓(xùn)應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo) ,分管領(lǐng)導(dǎo)主持 ,直線經(jīng)理主講 , 主導(dǎo)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與。培訓(xùn)過程中 ,需注意制度流程與實際業(yè)務(wù)的結(jié)合 ,最 好能夠舉例說明這些規(guī)定是為了解決哪些業(yè)務(wù)問題。流程培訓(xùn)過程中 ,需重點關(guān)注三方面的內(nèi)容。首先要介紹關(guān)鍵

9、崗位和職責(zé) ,尤其 是之前存在職能邊界模糊的地方 ;其次要強調(diào)關(guān)鍵控制點 ,讓大家了解到此節(jié)點的重 要性及其在執(zhí)行過程中的重要注意事項 ;最后比較新流程與舊工作模式的差異 ,對接 下來的工作提出明確的要求 ,避免出現(xiàn)執(zhí)行偏差。宣貫培訓(xùn)后 ,制度流程就要作為各部門共同遵守的規(guī)范。如工作中遇到了新問 題 ,并且大家對解決新問題達成了共識 ,就要及時的更新制度流程。目的是讓制度流 程成為大家解決問題的工具 ,讓制度流程成為經(jīng)驗、知識積累的信息源。5、流程實施面對上百份的制度流程 ,如何實施也需要周密的策劃和安排。要保證實施效果 , 首先是制定實施計劃。通過分析流程對業(yè)務(wù)影響的輕重緩急和實施改進的難易程度 來制定流程實施的先后順序。流程實施計劃 ,還需包括實施前的準(zhǔn)備工作、流程執(zhí) 行過程中的溝通協(xié)調(diào) ,流程執(zhí)行效果督導(dǎo)等工作任務(wù)。流程實施前需要模擬新流程運行后可能出現(xiàn)的場景 ,預(yù)估流程改變可能帶來的 影響 ,找出流程實施推進的動力和障礙 （尤其是利益相關(guān)人 ,制定促進流程變革的推