《里程碑》第4章依據(jù)數(shù)據(jù),制定決策

1、里程碑第 4 章依據(jù)數(shù)據(jù) ,制定決策 在現(xiàn)代企業(yè)組織中，有如此一條平常的慣例：基于方案和數(shù)據(jù)確定各 種可變因素，例如，銷售量和盈利率。關(guān)鍵的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)被編成報(bào)告，公司 以此為準(zhǔn)繩，規(guī)范組織運(yùn)營(yíng)。另外，一個(gè)運(yùn)營(yíng)良好的公司在做出決策時(shí)， 會(huì)要求公司的要緊成員全程參與。公司還會(huì)要求他們提供數(shù)據(jù)，并以此為 基礎(chǔ)制定各種短期及長(zhǎng)期打算。這些事實(shí)按照和預(yù)估統(tǒng)計(jì)，直截了當(dāng)決定 公司以后的成敗。在美國(guó)商界歷史上，曾經(jīng)有如此一段時(shí)期：公司在制定決策時(shí)，并不像今 天那樣重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。在汽車產(chǎn)業(yè)的萌芽時(shí)期，公司組織的運(yùn)營(yíng)并不依 靠于數(shù)據(jù)和打算，那是一段個(gè)人獨(dú)裁的時(shí)期，毫無(wú)責(zé)任和義務(wù)可言。除了 產(chǎn)品銷售和流水線生產(chǎn)的

2、數(shù)據(jù)，公司治理者幾乎不看其他數(shù)據(jù)。在通用汽車公司里，斯隆改變了這一運(yùn)營(yíng)慣例。這種不聯(lián)系實(shí)際的慣例既 過(guò)時(shí)又僵化，對(duì)公司有百害而無(wú)一利。斯隆要求每個(gè)委員會(huì)都能提供數(shù)據(jù)， 而這些委員會(huì)和諧著通用汽車公司的治理。至于那些向首席執(zhí)行官報(bào)告的 子公司，也同樣要提供數(shù)據(jù)以供治理層參考。斯隆對(duì)任何個(gè)人的所謂“直 覺(jué)”都不感愛(ài)好，也不贊成那種隨性而為、一時(shí)興起就做出決策的治理方 式。斯隆曾講：“就汽車產(chǎn)業(yè)中的治理方法而言，過(guò)去和現(xiàn)在最大的區(qū)不在 于：現(xiàn)在我們需要科學(xué)決策，而不是依靠直覺(jué)做決策。 ”每當(dāng)尋求事實(shí)依據(jù)時(shí)，斯隆都會(huì)強(qiáng)調(diào)科學(xué)決策法。不管所尋求的事實(shí)依據(jù) 涉及通用汽車公司的哪一個(gè)方面，他的態(tài)度差不多上如

3、此。要收集事實(shí)， 既能夠以創(chuàng)新的定量研究為手段，也能夠通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查而獵取信息。 通過(guò)實(shí)行科學(xué)決策法，斯隆成為通用汽車公司的一位治理先驅(qū)，他能從公 司的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和汽車消費(fèi)者那兒得到反饋。斯隆一貫的目標(biāo)是研究那些 現(xiàn)有的數(shù)據(jù)。斯隆講：“商業(yè)體會(huì)告訴我，事實(shí)按照至關(guān)重要。我們應(yīng)該急 切地尋求它，慎重地對(duì)待它。 ”通用汽車公司的舊模式 當(dāng)斯隆成為通用汽車公司執(zhí)行副總裁時(shí)，整個(gè)公司已處于杜蘭特領(lǐng)導(dǎo)下多 年。公司當(dāng)時(shí)的狀態(tài)是運(yùn)營(yíng)紛亂、缺乏有組織的體系。杜蘭特身陷親信之 中，他讓這些人都身居要職，領(lǐng)導(dǎo)著各個(gè)分公司。杜蘭特專門少與這些親 信開(kāi)會(huì)，既不要求他們對(duì)產(chǎn)品的長(zhǎng)期銷售提出方案，也不要求他們對(duì)存貨

4、 量做出打算。杜蘭特的專門多同事都有同感，一致認(rèn)為杜蘭特看起來(lái)更重 視自己在股票市場(chǎng)上的地位。在辦公室里，杜蘭特曾經(jīng)通過(guò)桌上的多部電 話同時(shí)和投資顧咨詢們進(jìn)行交流。杜蘭特認(rèn)為，成功的要訣確實(shí)是讓通用汽車公司盡其所能地生產(chǎn)汽車、銷 售產(chǎn)品、增加收入、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。杜蘭特在股票市場(chǎng)上投入重資，通用汽車 公司的股價(jià)因而上升，這會(huì)使杜蘭特所持的大量股票的價(jià)值更為可觀。杜邦差不多意識(shí)到，在杜蘭特的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司的運(yùn)營(yíng)狀況不容樂(lè) 觀，而自己已將杜邦家族的專門多財(cái)寶都投資給了這家公司。 1919 年，杜 邦派遣自己手下一位精明強(qiáng)干的主管約翰普拉特(John Pratt)介入通用 汽車公司的運(yùn)營(yíng)。關(guān)于看到的

5、一切，普拉特大為震動(dòng)： “沒(méi)人清晰資金是如 何樣調(diào)撥出去的，對(duì)資金的支出數(shù)量也缺乏操縱。 ”普拉特還發(fā)覺(jué)，各子公司為了爭(zhēng)奪有限的資金和資源，不惜進(jìn)行選舉交易： 你駁回了我的方案，我就駁回你的提議。為斯隆寫傳記的作者將這些事件 描述成由來(lái)已久的政治交易“具有諷刺意味的是，在通用汽車公司內(nèi)部 正在上演著一套傳統(tǒng)的政治游戲：互投選票，以便方案通過(guò)。在這套游戲 中，投票并非出于對(duì)共同利益的考慮，而是為了享受互相投票的好處。 ”總體而言，早在1918年，杜邦公司的董事會(huì)主席皮埃爾杜邦就開(kāi)始接管 杜蘭特治理松散的組織。 鑒于杜邦公司為通用汽車公司的股票投入了大約 5 0 000 000美元的巨資，杜邦能夠

6、理所因此地將杜邦公司的成員派進(jìn)通用汽 車公司。這種做法可謂一舉兩得：既能夠使杜邦嘗試著進(jìn)行一些公司重組 活動(dòng)，又能夠?yàn)槎盘m特提供更為能干的治理人員。1919年，因?yàn)槌钟型ㄓ闷嚬镜拇罅抗善?，杜蘭特穩(wěn)居總裁寶座，杜邦 和其他投資者無(wú)法真正有效地對(duì)通用汽車公司進(jìn)行改革。正是在這一年， 斯隆將組織研究一書遞交杜邦，而杜邦對(duì)此書專門感愛(ài)好。這本書里 所描述的，正是一個(gè)為通用汽車公司設(shè)計(jì)的組織打算，它會(huì)使公司在以數(shù) 據(jù)為決策按照的高效治理模式下運(yùn)營(yíng)。斯隆初試身手：第一個(gè)植根于事實(shí)的打算1920年，由于通用汽車公司過(guò)度擴(kuò)張，公司的產(chǎn)品銷量開(kāi)始下降，杜蘭特 的總裁生涯由此而倉(cāng)促終止，杜邦勉為其難地?fù)?dān)當(dāng)起總

7、裁重任?，F(xiàn)在他的 方法是讓公司增加產(chǎn)量，并增強(qiáng)財(cái)務(wù)操縱。當(dāng)杜邦環(huán)顧四周，想要查找一 個(gè)志同道合的人時(shí)，斯隆的名字顯現(xiàn)在他的腦海。杜邦指定斯隆為自己的 私人秘書，同時(shí)兼任通用汽車公司執(zhí)行副總裁。這時(shí)差不多 45 歲的斯隆，成為完全改變通用汽車公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)師， 這標(biāo)志著他生命中一次重大機(jī)會(huì)的到來(lái)。關(guān)于那個(gè)后來(lái)阻礙了公司最終產(chǎn) 能的時(shí)機(jī)，斯隆做了如下描述： “當(dāng)務(wù)之急是將現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)整合成一個(gè) 新的整體。我們要把那個(gè)既不有用，又缺乏條理的結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)化成一個(gè)互相 聯(lián)系、互相和諧的整體。我們能夠通過(guò)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的增設(shè)和削減達(dá)到那個(gè) 目的。在此過(guò)程中，要遵循一條最差不多的治理政策，那確實(shí)是要依據(jù)事 實(shí)

8、做出決策?！边@支新組建的杜邦 -斯隆團(tuán)隊(duì)，面臨著一個(gè)最重要的任務(wù)：實(shí)施通過(guò)遵循數(shù) 據(jù)和事實(shí)做出決策的治理方式。他們從調(diào)查各子公司的銷售額和利潤(rùn)情形 入手，由此，兩人了解了公司的市場(chǎng)營(yíng)銷手段：通用汽車公司為消費(fèi)者提 供七款不同車型，且價(jià)格跨度較大。從售價(jià) 795美元的 4 缸雪佛蘭起，到 售價(jià) 5 690美元的 8 缸凱迪拉克。1920 年，通用汽車公司的產(chǎn)品總銷售量是 393 000輛，但這只是同年 福特公司生產(chǎn)總額的 37。同年福特公司生產(chǎn)了 1 074 000 輛汽車，這些 數(shù)據(jù)表明福特公司占有美國(guó)汽車市場(chǎng) 47的份額。當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車市場(chǎng)的年 產(chǎn)量大約有 2 300 000 輛，作為美國(guó)排名

9、第二的汽車制造商，通用汽車公 司僅僅占有 16強(qiáng)的市場(chǎng)份額。 1921 年，福特公司所占的市場(chǎng)份額攀升至 60，而通用汽車公司所占的市場(chǎng)份額降至 12。然而，極具洞悉力的斯隆在考察這些數(shù)據(jù)時(shí)，卻站在了與杜蘭特不同的角 度上。杜蘭特的策略是不惜任何代價(jià)，要將通用汽車公司的產(chǎn)品銷售到各 個(gè)地區(qū)。斯隆則發(fā)覺(jué)，在低價(jià)位、大排量的車型領(lǐng)域，雪佛蘭并不能與福 特汽車競(jìng)爭(zhēng)。但這一領(lǐng)域的利潤(rùn)每年都有可觀的增長(zhǎng)，因?yàn)槊磕甓加袑ｉT 多美國(guó)人進(jìn)入汽車市場(chǎng)，以最低的價(jià)位購(gòu)買自己的第一輛汽車。斯隆所收集到的事實(shí)表明，通用汽車公司還有另外一個(gè)弊?。褐圃熘械葍r(jià) 位汽車的子公司彼此競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪對(duì)方的銷售額。這類子公司包括后來(lái)改

10、稱 龐帝亞克的奧克蘭公司、奧斯公司、不克公司、斯克里普斯 -布斯公司和謝 里丹公司。后兩家公司在杜蘭特任職期間被通用汽車公司收購(gòu)，后來(lái)專門 快停產(chǎn)。斯隆認(rèn)識(shí)到改革勢(shì)在必行： “必須實(shí)行一些合理的政策，我們必須 清晰自己想要達(dá)到的目的。 ”到 1921 年，通用汽車公司總體利潤(rùn)下滑，即使是原本極受歡迎的雪佛蘭分 公司的狀況也是如此。從表面上來(lái)看，通用汽車公司正在被亨利福特和 他的 T 型車大潮所湮沒(méi)。面對(duì)這些令人憂心忡忡的事實(shí)， 斯隆如此寫道：“我 們需要有研發(fā)策略、 銷售策略以及其他策略， 藉以支持我們要采取的行動(dòng)。 ”斯隆在認(rèn)真斟酌了各個(gè)可變因素之后，組建了一個(gè)顧咨詢委員會(huì)，委員們 差不多上

11、曾經(jīng)和汽車打過(guò)交道的人。委員會(huì)的任務(wù)確實(shí)是重新完全地檢查公司的生產(chǎn)線。委員會(huì)的報(bào)告將會(huì)上報(bào)給執(zhí)行委員會(huì)審議，為決策提供參 考。正是在這一時(shí)期，斯隆清晰地宣告了美國(guó)商界最具革命性的一條經(jīng)典理論。 斯隆如此寫道：“以通用汽車公司為例，一家公司的首要目標(biāo)，不是制造汽 車，而是要獲利?！鳖欁稍兾瘑T會(huì)做出的第一個(gè)決策，確實(shí)是對(duì)雪佛蘭生產(chǎn)線進(jìn)行改革，使它 不再與福特公司的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。通用汽車公司為消費(fèi)者提供了一款 價(jià)格較高，但性能優(yōu)于 T 型車的產(chǎn)品。新型雪佛蘭價(jià)格稍高，但也并非令 人無(wú)法承擔(dān)。當(dāng)消費(fèi)者尋求一款高品質(zhì)、低價(jià)位的汽車時(shí)，新型雪佛蘭的 價(jià)格可不能超過(guò)這一類車型的最高價(jià)位。1923年，杜邦

12、辭職，斯隆繼而成為通用汽車公司第八任總裁，同時(shí)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。那個(gè)委員會(huì)使斯隆有權(quán)力實(shí)施更多的改革措施。這是一個(gè)令人矚目的開(kāi)端，它標(biāo)志著一個(gè)成功的治理時(shí)期的開(kāi)始。如此的成功史無(wú)前例，除了腳踏實(shí)地的工作，那個(gè)時(shí)期的到來(lái)并沒(méi)有明顯的征兆。斯隆如 此寫道：“在公司實(shí)行了正確的政策之后，我成為總裁，通用汽車公司快速 進(jìn)展的時(shí)期就在眼前。 ”組建采購(gòu)委員會(huì)杜邦擔(dān)任總裁時(shí)，在斯隆的建議下，對(duì)各個(gè)委員會(huì)進(jìn)行了重組。在斯隆成 為總裁后，委員會(huì)面臨著更多的改革。1922年，斯隆組建了采購(gòu)委員會(huì)，致力于高效地批量購(gòu)買原材料、零件和 其他重要部件，以期改善通用汽車公司的盈利狀況。斯隆的估量是，高效 率的采購(gòu)每年

13、能夠?yàn)楣竟?jié)約 5 000 00010 000 000 美元。眾所周知，進(jìn) 行集中采購(gòu)的事業(yè)部有個(gè)難以解決的關(guān)鍵咨詢題：如何樣調(diào)和各個(gè)分公司 的不同需求。斯隆意識(shí)到，現(xiàn)實(shí)情形是采購(gòu)委員會(huì)的成員只是采購(gòu)方面的 專家，他們無(wú)法滿足分公司對(duì)技術(shù)設(shè)備的不同要求。針對(duì)這一咨詢題，斯 隆提出一個(gè)解決方案：從分公司里選拔具備汽車機(jī)械體會(huì)的人員，并將這 些能干的成員補(bǔ)充進(jìn)采購(gòu)委員會(huì)。這種做法的結(jié)果是良好的，隨著各部門 標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一化，公司開(kāi)始大量采購(gòu)，存貨量也開(kāi)始下降。這是一種從新的 視角看待采購(gòu)數(shù)據(jù)的方法，那個(gè)新方法使通用汽車公司成長(zhǎng)為一個(gè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn) 練、高效運(yùn)營(yíng)的公司。注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在斯隆將他的分權(quán)治理模式付諸實(shí)

14、踐后，他將專門大一部分權(quán)力授予各分 公司。杜邦麾下有一批體會(huì)豐富的主管，借著他們的關(guān)心，斯隆得以將自 己關(guān)于財(cái)務(wù)操縱的設(shè)想變?yōu)槭聦?shí)。在這批干將中，最為杰出的一位名叫唐 納森布朗(Donaldson Brown )。早在1921年，布朗就將經(jīng)濟(jì)學(xué)家和統(tǒng)計(jì) 學(xué)家引進(jìn)杜邦公司，在 20 世紀(jì)初，這在美國(guó)商界但是件非比平常的情況。 斯隆堅(jiān)持邀請(qǐng)布朗擔(dān)任通用汽車公司副總裁，主管財(cái)務(wù)。斯隆講： “我認(rèn)為 對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)情形要進(jìn)行科學(xué)、精細(xì)的操縱，在這一點(diǎn)上，布朗與我觀點(diǎn) 類似。我們都認(rèn)識(shí)到了這一治理方式的價(jià)值所在。 ”早在任職于杜邦公司時(shí)，布朗就曾將一份報(bào)告提交給公司的執(zhí)行委員會(huì)。 這份報(bào)告的內(nèi)容是關(guān)于如何

15、使用一種全新的方法運(yùn)算投資回報(bào)率。 布朗的 R OI 公式(投資回報(bào)率公式)改革了美國(guó)公司的會(huì)計(jì)方法。最終，通用汽車 公司在采納這一財(cái)務(wù)核算方式之后，便能夠通過(guò)各個(gè)子公司運(yùn)算總體利潤(rùn)。 這一至關(guān)重要的核算方法，正是基于事實(shí)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上。因此，在杜蘭 特毫無(wú)責(zé)任感可言，也不以事實(shí)數(shù)據(jù)為決策依據(jù)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，這種方法 是無(wú)法實(shí)施的。布朗認(rèn)為，一個(gè)決策者應(yīng)該重視數(shù)據(jù)，這一觀點(diǎn)與斯隆不謀而合，因而專 門受斯隆歡迎。另外，有如此一位能干的財(cái)務(wù)專家做下屬也讓斯隆十分中 意。盡管斯隆也擁有扎實(shí)的財(cái)務(wù)知識(shí)，但相對(duì)而言已比較落伍。更重要的 是，斯隆現(xiàn)在能把這一既符合自己的分權(quán)模式，又切實(shí)可行的財(cái)務(wù)操縱體 系付

16、諸實(shí)踐，這一點(diǎn)讓斯隆專門快樂(lè)。他講：“唐納森布朗到通用汽車公 司后，建立了不同于以往的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這種方法明確了一點(diǎn)：數(shù)據(jù)與治理 效率緊密相連?！?902 年，布朗畢業(yè)于維吉尼亞理工大學(xué)( Virginia Polytechnic Univers ity)，繼而在康奈爾大學(xué)(Cornell University)獲得工程學(xué)碩士學(xué)位。布朗 意識(shí)到美國(guó)公司需要更為嚴(yán)格的成本核算體系，這后來(lái)成為布朗的一項(xiàng)要 緊奉獻(xiàn)。從歷史角度來(lái)看，布朗是全美第一個(gè)真正的財(cái)會(huì)人才。布朗在開(kāi)會(huì)時(shí)使用的一種新方法也讓斯隆印象深刻布朗將圖表加入陳述 解講的過(guò)程中。在通用汽車公司里，這種運(yùn)用圖表的模式專門快就被作為 有力的工具

17、進(jìn)行推廣。在人們提交報(bào)告和分析數(shù)據(jù)的時(shí)候，這種模式被廣 泛應(yīng)用。在布朗的財(cái)會(huì)體系和斯隆的全盤操縱下，通用汽車公司對(duì)自身的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng) 情形加大了操縱，包括資本消耗、資金治理、投資評(píng)估、經(jīng)營(yíng)治理和制造 生產(chǎn)等各個(gè)方面。整個(gè)公司上下都在為收集所需的事實(shí)數(shù)據(jù)而忙碌。在這些新興的統(tǒng)計(jì)理念中有如此一條：斯隆要求分公司的經(jīng)理們每年都要 對(duì)自己所轄子公司的運(yùn)營(yíng)狀況做出預(yù)估，并以此來(lái)操縱生產(chǎn)。他講： “我要 求他們對(duì)下一年的運(yùn)營(yíng)情形做出推測(cè)，包括銷售、收益和資本需求等方面。 這些推測(cè)要建立在不同程度的預(yù)期上，包括悲觀的、保守的和樂(lè)觀的。 ”不管如何，斯隆看到了新舊兩種財(cái)務(wù)治理體系所造成的不同結(jié)果。那些在 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

18、和制造生產(chǎn)方面應(yīng)用了財(cái)會(huì)操縱的人員所做出的推測(cè)，和那些一 般的市場(chǎng)營(yíng)銷人員所做出的推測(cè)相比有專門大不同。后者顯得更為樂(lè)觀， 而且更傾向于夸大估量?？v觀斯隆的治理生涯，他總會(huì)傾聽(tīng)自信的市場(chǎng)營(yíng)銷人員的樂(lè)觀推測(cè)，這是因?yàn)樗孤∑谕?tīng)到每個(gè)人的方法。然而，在海厄特公司、聯(lián)合汽車公司和通用汽車公司的多年體會(huì)告訴他，商業(yè)運(yùn)營(yíng)情形是在持續(xù)變化的，現(xiàn)實(shí)是 由那些冰冷而確鑿的數(shù)據(jù)決定的，而不是由那種對(duì)銷售力度盲目樂(lè)觀的期 望決定的。從斯隆領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車時(shí)代，到現(xiàn)在快速進(jìn)展的網(wǎng)上營(yíng)銷時(shí)代，這中間跨 過(guò)了多年的時(shí)刻。不管如何，不管是通過(guò)營(yíng)銷商依舊易趣網(wǎng)(e-Bay)銷售汽車，交易的實(shí)際情形是最重要的一個(gè)變量。這條規(guī)則

19、，不管是對(duì)美國(guó)的 成人購(gòu)車族，依舊對(duì)下文將提到的年青一代的世界市場(chǎng)，差不多上不變的 真理。不管身處何地，每一位參與到市場(chǎng)中的商人都必須忠實(shí)于實(shí)際數(shù)據(jù)。年青一代：新興的全球市場(chǎng)在 20 世紀(jì) 50 年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮期，年輕人首次成為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中突出的消 費(fèi)群體。商家差不多意識(shí)到，在逐步擴(kuò)大的青年消費(fèi)群體中，年輕人將可 支配收入的專門大一部分消費(fèi)在音樂(lè)、衣著和吃喝上。這批新興的年青一 代，與 20 世紀(jì) 20年代美國(guó)的新生中產(chǎn)階級(jí)的增長(zhǎng)呈對(duì)應(yīng)態(tài)勢(shì)。由于越來(lái)越多的年輕人帶著現(xiàn)金進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)， 1319歲的年輕人的消費(fèi)能 力以指數(shù)增長(zhǎng)。然而專門多年過(guò)去了，依舊有一個(gè)咨詢題懸而未答：年輕 人的確正在將可觀

20、的金鈔票花費(fèi)在自己身上，但這一現(xiàn)象是不是只發(fā)生在 美國(guó)市場(chǎng)上？在其他國(guó)家里，在那些擁有與美國(guó)不同的文化和不同人口數(shù) 量的國(guó)家里，針對(duì)年輕人的市場(chǎng)情形如何？在這其中，專門讓人感愛(ài)好的， 是那些剛開(kāi)始進(jìn)展的第三世界國(guó)家的年輕人市場(chǎng)情形，例如中國(guó)、印度和 巴西。這些國(guó)家的年輕人有多少？他們將自己的金鈔票花費(fèi)在哪些方面？為了回答那個(gè)關(guān)于年青一代的全球性咨詢題，在 20世紀(jì) 90 年代，一個(gè)名為“腦電波” (Brain Waves Group)的咨詢公司開(kāi)始了一項(xiàng)大型研究，收 集前人所不曾關(guān)注的大量事實(shí)數(shù)據(jù)。這家公司針對(duì)一些品牌設(shè)計(jì)了咨詢卷。這些品牌包括可口可樂(lè)、寶潔、飛利浦(Philips)和漢堡王(

21、Burger King) 等。設(shè)計(jì)調(diào)查咨詢卷的目的是探究世界范疇內(nèi)年輕人的真實(shí)狀況，而這些 事實(shí)尚且不為人知。這次關(guān)于全球年輕人市場(chǎng)的調(diào)查，并不是以差不多的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù) 進(jìn)行的。年青一代的人口數(shù)量能夠從聯(lián)合國(guó)，或者美國(guó)大使館獲知，而商 人們想要明白的是心理信息這些年輕人心中有什么方法？他們和美國(guó)的 年輕人有什么不同？最重要的是，當(dāng)跨國(guó)公司面對(duì)年青一代的市場(chǎng)時(shí)，應(yīng) 該如何展開(kāi)營(yíng)銷策略？是以國(guó)家為分界標(biāo)準(zhǔn)，依舊以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)？腦電波公司開(kāi)展了一項(xiàng)時(shí)刻跨度專門長(zhǎng)的研究，這項(xiàng)研究由一家勢(shì)力雄厚的廣告公司一達(dá)美高廣告公司 (D誂rcy Masius Benton and Bowles)贊助。 研究題

22、目為“關(guān)于年青一代的研究”(The New World Teen Study)。研究得出的結(jié)論關(guān)于各位商家來(lái)講差不多上具有建設(shè)性的，它所提供的事實(shí)深 入描畫了年輕人的心態(tài)，研究范疇涉及全球 44個(gè)國(guó)家。腦電波公司的總裁 認(rèn)為，這項(xiàng)研究的關(guān)鍵所在是將年輕人按類型分組，然后再按照每組年輕 人的不同之處和相似之處予以區(qū)不對(duì)待。事實(shí)上，這家咨詢公司所做的工作，與斯隆在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域所做的是類似 的。斯隆也曾深入走訪公司的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。腦電波公司的研究跨過(guò)了國(guó)界， 他們既通過(guò)電話調(diào)查做定量研究，又通過(guò)針對(duì)特定群體的訪談和與個(gè)人單 獨(dú)見(jiàn)面的方式進(jìn)行定性研究。研究的目的是收集事實(shí)，去偽存真，以期了 解全球年輕人

23、市場(chǎng)。最初的研究結(jié)果令人震動(dòng)：在每周消費(fèi)額和信用卡的使用額度上，美國(guó)年 輕人并未高居榜首。在每周消費(fèi)額的排名榜上，美國(guó)年輕人排名第六；在 信用卡使用額度的排名榜上，美國(guó)年輕人排名僅為第十二。公司治理層先 前的觀點(diǎn)被新的理念所代替，而這些新的方法差不多上以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基 礎(chǔ)的。在第二次世界大戰(zhàn)之后，克萊斯勒公司停止使用這一有效利用成本的 生產(chǎn)方式。當(dāng)時(shí)的克萊斯勒公司，差不多進(jìn)展成為世界排名第二的大型汽 車公司，擁有大約 100 000 名雇員。即使是多年之后，當(dāng)克萊斯勒公司成 為美國(guó)最大的三家汽車制造公司之一，同時(shí)享受著最高的投資回報(bào)率的時(shí) 候，克萊斯勒公司仍舊保留著一個(gè)始于 20世紀(jì) 30 年

24、代的歷史傳統(tǒng)：低資 本投入，小工廠生產(chǎn)。20 世紀(jì) 80年代，克萊斯勒公司的產(chǎn)品銷售額明顯下降。 由于存在龐大的供 應(yīng)商鏈條，治理高層不得不考慮公司應(yīng)該如何加大運(yùn)營(yíng)。過(guò)去的實(shí)際情形 是如此的，當(dāng)克萊斯勒公司的工程部決定為汽車增加必要的新部件時(shí)，采 購(gòu)部就會(huì)從一批供應(yīng)商中間查找要價(jià)最低的公司。由于長(zhǎng)期壓制這些零部 件制造商的利潤(rùn)，克萊斯勒公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系十分緊張?？巳R斯勒公司的治理層意識(shí)到，改變采購(gòu)政策勢(shì)在必行，同時(shí)需要檢查其 他供應(yīng)方面的咨詢題。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的多次審查，克萊斯勒公司發(fā)覺(jué)他們 能夠遵循一個(gè)已然成形的國(guó)際模式：日本的商業(yè)哲學(xué)“體系采購(gòu)” ( Keir etsu)。在生產(chǎn)制造領(lǐng)

25、域，“體系采購(gòu)”的含義是存在商業(yè)聯(lián)系的公司(包括 銀行、制造商、供應(yīng)商和銷售商)交叉持股，形成企業(yè)聯(lián)盟。它將金字塔 形的供應(yīng)商和零部件制造商整合成單一結(jié)構(gòu)，這能夠稱為對(duì)合作伙伴關(guān)系 的重組。這套系統(tǒng)使汽車制造商和零部件供應(yīng)商能夠進(jìn)行聯(lián)合，而不是像 敵人那樣永久為了最低的價(jià)格而爭(zhēng)吵不休。當(dāng)克萊斯勒公司決定將日本的企業(yè)聯(lián)盟理念引入自己的體系時(shí)，公司便開(kāi) 始?jí)嚎s龐大的供應(yīng)商隊(duì)伍。供應(yīng)商的數(shù)量從 2 500 個(gè)下降到 1 100 個(gè)，如 此的數(shù)量更易于治理。這一全新的合作關(guān)系模式有一大特點(diǎn)，即它邀請(qǐng)供應(yīng)商參與到公司制定決 策的過(guò)程中。在氣氛融洽的會(huì)議上，雙方為了共同的利益而合作。新的利 益由不同的環(huán)節(jié)

26、(或程序)產(chǎn)生：生產(chǎn)周期的縮短、制造成本的降低和采 購(gòu)支出的減少。由第三個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的利益是最明顯的。 20世紀(jì) 80 年代，克 萊斯勒公司每生產(chǎn)一輛汽車可獵取利潤(rùn) 250 美元；到 1994年，可獵取的利 潤(rùn)增長(zhǎng)到 2 000 美元。除此之外，克萊斯勒公司增強(qiáng)了供應(yīng)商之間的協(xié)作程度?？巳R斯勒公司制 定了一套以節(jié)約成本為目的的運(yùn)營(yíng)程序，名為“供應(yīng)商成本削減項(xiàng)目” (Su pplier Cost Reduction Effort, SCORE)。這套程序的目的是鼓舞供應(yīng)商們降 低零配件的成本?？巳R斯勒汽車公司給每一家供應(yīng)商都分配了年度目標(biāo)， 即每年降低原成本的 5。關(guān)于參與到這項(xiàng)打算中的供應(yīng)商，

27、克萊斯勒公司 也予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金確實(shí)是該供應(yīng)商所節(jié)約資金的 50。關(guān)于供應(yīng)商來(lái)講，這套運(yùn)營(yíng)程序是富有吸引力的，而克萊斯勒公司也從中 受益匪淺節(jié)約下來(lái)的資金有 50能夠返還到克萊斯勒公司賬下。這部分 節(jié)約下來(lái)的返還資金，還會(huì)將供應(yīng)商在成本削減項(xiàng)目上的排名提早。排名 越靠前，克萊斯勒公司就會(huì)向該供應(yīng)商下更多的訂單。曼格納國(guó)際公司(Mag na In ternati on al)(全球一流的加拿大汽車零部件制造 商)是一家生產(chǎn)各種汽車部件、組合模具和系統(tǒng)配件的公司。這家公司將 自己所節(jié)約下的 38 000 000 美元的一半返還給克萊斯勒公司，使自己在成 本削減項(xiàng)目上的排名大大提早，而克萊斯勒公司將下

28、給曼格納國(guó)際公司的 訂單翻了一倍，變成 15 億美元。在與戴姆勒-奔騰(Daimler-Benz)公司合并前，通過(guò)詳細(xì)審查供應(yīng)商的情 形，克萊斯勒公司發(fā)覺(jué)自己在采購(gòu)環(huán)節(jié)上節(jié)約了大約 40 億美元。事實(shí)情形阻礙經(jīng)濟(jì)進(jìn)展 在西班牙，經(jīng)濟(jì)情形最為良好的地區(qū)是納瓦拉（Navarre）,它是西班牙北部 省份潘普洛納（Pamplona）的省會(huì)。25年前，經(jīng)濟(jì)整改完成之后，那個(gè)自 治省份完成了從農(nóng)業(yè)地區(qū)向高度工業(yè)化地區(qū)的龐大轉(zhuǎn)變。1983年，大眾汽車公司（Volkswagen）在納瓦拉建立了德國(guó)境外最大的一 家工廠,這無(wú)疑是此項(xiàng)經(jīng)濟(jì)整改成功的一個(gè)明證。納瓦拉成為整個(gè)地區(qū)汽 車部件生產(chǎn)的中心,吸引了專門多聞名

29、汽車零部件制造商,甚至有來(lái)自歐 洲、日本和美洲的知名公司。這些公司包括提供各類汽車零部件的博世公 司（Bosch）、西門子公司（Siemen9，通用汽車公司旗下的德?tīng)柛Ｆ湛穗姎?公司（Delphi Packard）和湯普森拉莫伍爾德里奇公司（Thompson Ra mo Wooldrige）等。這一成功的經(jīng)濟(jì)進(jìn)程有一個(gè)關(guān)鍵機(jī)構(gòu)起到了至關(guān)重要的作用, 它確實(shí)是“納 瓦拉經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)協(xié)會(huì)” （ Society for the Economic Development of Navarre）, 簡(jiǎn)稱“索得那” （SODENA）?！八鞯媚恰钡囊o任務(wù)是將國(guó)外的公司引入納 瓦拉。此地區(qū)的兩大要緊投資者是納瓦

30、拉儲(chǔ)蓄銀行 （ Navarre Savings Bank） 和自治省政府。在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展進(jìn)程中, “索得那”是專門專門的,它是世界上 惟一一家以贏利為目的的政府機(jī)構(gòu)。在20世紀(jì)90年代中期，扎巴羅（Zabalo）被指定為“索得那”的要緊負(fù)責(zé) 人。作為一名產(chǎn)業(yè)工程師，扎巴羅曾是西班牙盧卡斯公司（Lucas）的副總裁,這家公司是汽車剎車及其他零部件制造商。扎巴羅認(rèn)為,做出商業(yè)決 策的惟一途徑,確實(shí)是以研究事實(shí)為基礎(chǔ)。潘普洛納的人口約為 250 000,與美國(guó)肯塔基州北部都市路易斯維爾以及阿 拉巴馬州中北部都市伯明翰的人口規(guī)模差不多一致。扎巴羅與其他的地區(qū) 行政官員會(huì)面,聽(tīng)取他們對(duì)納瓦拉以后進(jìn)展的方法。

31、大多數(shù)官員的意見(jiàn)一 致,認(rèn)為最好的進(jìn)展方向莫過(guò)于連續(xù)吸引其他汽車公司,以鞏固那個(gè)地區(qū) 在汽車制造領(lǐng)域的良好聲望。參與到這些討論中的成員，多是扎巴羅熟識(shí)的人。在討論過(guò)程中，扎 巴羅重點(diǎn)聽(tīng)取官員們的意見(jiàn)和打算。而當(dāng)官員們閑聊時(shí)，話題也涉及家庭 和子女。扎巴羅從中聽(tīng)到了一個(gè)有味的情形：在納瓦拉地區(qū)的家庭里，受 過(guò)高等教育的女性在本地往往找不到工作，她們往往要到首都馬德里，或 者東北部的港口都市巴塞羅那去找工作。就此，扎巴羅要求參看納瓦拉地 區(qū)的就業(yè)及失業(yè)數(shù)據(jù)。報(bào)告指出，盡管納瓦拉的全員失業(yè)率僅為 7，但如 果以性不區(qū)分，女性的失業(yè)率則高于 14，是地區(qū)平均水平的兩倍多。更 進(jìn)一步的分析表明，這些失業(yè)

32、的女性中大多數(shù)都受過(guò)高等教育，擁有大學(xué) 文憑。在 25 年的時(shí)刻里，“索得那”將專門多新公司引入了納瓦拉。 在這方面，“索 得那” 25年來(lái)的卓著成績(jī)有目共睹。然而，這些新的企業(yè)所制造出的要緊 工作機(jī)會(huì)，卻是為男性所獨(dú)占的藍(lán)領(lǐng)工作。研究的有關(guān)事實(shí)指出，在那個(gè) 以重勞力為主的地區(qū)，確實(shí)缺乏適合那些受過(guò)高等教育的女性的工作。鑒于實(shí)際情形，“索得那”開(kāi)始將引入外資的重點(diǎn)從重工業(yè)轉(zhuǎn)向醫(yī)藥及生物 醫(yī)學(xué)等。要緊緣故如下：醫(yī)藥、生物醫(yī)學(xué)和應(yīng)用生物學(xué)公司要緊依靠于受 過(guò)技術(shù)訓(xùn)練的人才， 它們所提供的職位適合女性擔(dān)任。 兩年以來(lái)，“索得那” 將目標(biāo)要緊集中在美國(guó)。那個(gè)機(jī)構(gòu)將納瓦拉的經(jīng)濟(jì)情形介紹給專門多美國(guó) 的醫(yī)

33、藥公司和生物公司，總數(shù)超過(guò) 75 家，并期望納瓦拉成為歐洲一個(gè)新的 醫(yī)藥公司基地。扎巴羅從同事們那兒聽(tīng)到了關(guān)于他們女兒的軼事，同時(shí)利用其中的信息開(kāi) 始了一項(xiàng)研究。這項(xiàng)研究使“索得那”改變了它全球工業(yè)研究的目標(biāo)。新產(chǎn)品的終結(jié)：以事實(shí)為準(zhǔn)繩 有些時(shí)候，一些快速收集的事實(shí)能夠?yàn)槟切┬⌒偷?，或者不太重要的?xiàng)目 指明方向。在通常情形下，要得到這些事實(shí)數(shù)據(jù)并不需要多少成本。20世紀(jì) 70年代中期，高露潔公司決定停止銷售一款名為 Alpen 的產(chǎn)品。這 是公司旗下一項(xiàng)重要的進(jìn)口產(chǎn)品，是自然而健康的谷類食物，由英國(guó)的維 他麥公司(Weetabix Company)制造。公司在做調(diào)查前，對(duì)該谷類食品的 進(jìn)口已全

34、部停止，公司在國(guó)內(nèi)兩個(gè)試銷市場(chǎng)上的產(chǎn)品銷量也大幅跌落。然 而，公司仍舊想明白，在當(dāng)?shù)氐碾娨暫涂锷献隽藥讉€(gè)月的廣告之后，身 處這兩個(gè)試銷市場(chǎng)的消費(fèi)者們關(guān)于那個(gè)品牌是否有所了解，以及那個(gè)品牌 在消費(fèi)者中間是否有主動(dòng)的阻礙。廣告公司認(rèn)為，此品牌的治理層應(yīng)該在超市做個(gè)一日調(diào)查，稱為“商場(chǎng)調(diào) 查”。在調(diào)查時(shí)，隨機(jī)選取 100名左右的消費(fèi)者進(jìn)行大約兩分鐘的調(diào)查咨詢 卷測(cè)試。調(diào)查咨詢卷的中心咨詢題是： “Alpen 對(duì)您來(lái)講有什么意義？”在進(jìn)行測(cè)試的前一天晚上，高露潔公司 Alpen 品牌的生產(chǎn)主管和廣告主管 都已趕赴兩個(gè)試銷市場(chǎng)。一個(gè)在華盛頓區(qū)，一個(gè)在波士頓。翌日，在兩家 仍舊銷售 Alpen 谷物食品

35、的大型超市門前，兩位主管隨機(jī)邀請(qǐng) 100位顧客 進(jìn)行咨詢卷調(diào)查。兩個(gè)都市的數(shù)據(jù)通過(guò)整合，于翌日傳回位于曼哈頓的高 露潔公司總部，這次調(diào)查提供了 200 份有效樣本。在當(dāng)天的會(huì)議上，高露潔公司的治理層看到了咨詢卷調(diào)查的數(shù)據(jù)報(bào)告。通 過(guò)對(duì)要緊咨詢題的回答進(jìn)行統(tǒng)計(jì)， 發(fā)覺(jué)85的回答是， Alpen 的意思是“阿 爾卑斯、瑞士的、瑞士”，僅有 7的回答是：“谷物、健康、味道好的谷物 食品。”Alpen 是在美國(guó)上市的第一個(gè)健康谷物品牌， 它的牛奶什錦早餐包括含谷粒 的麥片粥和水果干片，那個(gè)配方產(chǎn)品與美國(guó)出產(chǎn)的、味道更甜一些的格蘭 諾拉健康谷物麥片(Granola)相比，看起來(lái)風(fēng)頭稍弱。在 Alpen上

36、市試銷 兩個(gè)月之后，格蘭諾拉麥片在全國(guó)范疇內(nèi)上市。新產(chǎn)品 Alpen 的上市，是高露潔公司想要將食物類產(chǎn)品推向市場(chǎng)的首次嘗 試。這一產(chǎn)品的失敗，關(guān)于公司來(lái)講無(wú)疑是個(gè)打擊?？焖偈占降氖聦?shí)證 明，大眾對(duì)這一谷物食品缺乏主動(dòng)的反響。在展現(xiàn)了調(diào)查結(jié)果之后，那個(gè) 項(xiàng)目正式終止。利用數(shù)據(jù)決策的注意事項(xiàng)不管所制定的決策涉及公司的哪一個(gè)方面，在制定決策時(shí)，事實(shí)數(shù)據(jù)都專 門重要。這些事實(shí)數(shù)據(jù)能夠是初步資料，也能夠是通過(guò)分析的資料。但不 管如何，數(shù)據(jù)的要緊作用是設(shè)計(jì)方案，改善組織狀況，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)良好， 事業(yè)繁盛。依靠事實(shí)數(shù)據(jù)的一個(gè)首要緣故是，這些事實(shí)能關(guān)心我們接觸到真實(shí)的世界， 克服依靠直覺(jué)做出決策的錯(cuò)誤。直覺(jué)往往并非現(xiàn)實(shí)。斯隆采納了“科學(xué)決 策法”那個(gè)名詞，將自己的變革與那些對(duì)商業(yè)方案的裝飾相區(qū)不。他的方 法是植根于事實(shí)的沃土之中的。雙刃劍重視事實(shí)的益處與純依靠事實(shí)的危害一位經(jīng)理可能會(huì)多次聽(tīng)到“虛假數(shù)據(jù)”或者“事實(shí)證明觀點(diǎn)”這一類的話。 在專門多情形下，決策者往往單純依靠于事實(shí)，或者講只有事實(shí)才能讓他 們安心。然而，有些時(shí)候事實(shí)情形并不能完全揭示現(xiàn)實(shí)的真相。紐約銀行(New York Bank)的一位主管晉升為銀行副總裁，負(fù)責(zé)治理紐 約市五個(gè)區(qū)的所有銀行零售業(yè)務(wù)。這位副總裁