略析商業(yè)銀行績效考核辦法

1、略析商業(yè)銀行績效考核辦法一、我國商業(yè)銀行績效考核體系現(xiàn)狀分析（一）績效考核考核指標偏重財務(wù)指標考核目前的績效考核比較偏重于對 財務(wù)指標的考核，對其他非指標未能給予足夠的重視。這種績效考核指標 并不利于銀行的長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)。這主要是因為，一方面財務(wù)指標主 要來自于財務(wù)報表，反映的是過去的經(jīng)營成果，對銀行經(jīng)營業(yè)績的判斷具 有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經(jīng)營者過分注重財務(wù)結(jié)果，而財 務(wù)結(jié)果的短期性可能會使經(jīng)營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規(guī) 模和效益指標在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標所占 比重很小，這種權(quán)重分配在當期收益得到提升的同時也加大了銀行未來的 經(jīng)營風險，制

2、約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時，非財務(wù)指標也沒有得到足夠 重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一 些非財務(wù)指標對銀行信譽提升、詁牌創(chuàng)造、價值創(chuàng)造等方面起到的重要作 用，未能實現(xiàn)“存款立行、貸款立行”向“服務(wù)立行、品牌立行”的理念 轉(zhuǎn)變。（二）績效考核過于偏重對短期物質(zhì)的激勵h前商業(yè)銀行績效考核辦 法中簡單地將考核結(jié)果與被考核機構(gòu)的經(jīng)營費用、被考核員工的工資獎金 報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓、長期福利和職 業(yè)規(guī)劃等，容易造成基層機構(gòu)、員工盲目擴張的短期經(jīng)營行為。物質(zhì)激勵 的不足，也弱化了改革的認同度，導致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工 流失較為嚴重情形

3、，薪酬偏重短期激勵也容易引起擁有客戶資源的員工在 當期利益兌現(xiàn)的情況下頻繁跳槽。同時，績效考核過于側(cè)重經(jīng)營崗位、對 營銷人員激勵過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵水平被強行拉開，導致 內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)矛盾。此外，“摘櫻桃”效應使得優(yōu)秀人才率 先流失，進一步加劇國有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。（三）績效考核結(jié) 果缺乏冇效地溝通與反饋目前，我國商業(yè)銀行的績效考核機制屮對考核結(jié) 果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業(yè)銀行的員工并不了解木行的 績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態(tài)度。績效考核很難調(diào)動員 工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多 員工誤以為績效管理就是

4、績效考核，認為績效管理就是自己獎金的獲得和 職位的升遷。述冇的員工并未將績效考核與銀行的經(jīng)營發(fā)展目標聯(lián)系在一 起。在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標分解落實，認為績 效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務(wù)的t具和 手段、把考核結(jié)果當成工資獎金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒有從績效計 劃、輔導、評價、反饋和結(jié)果運用的系統(tǒng)角度進行全面管理，存在將績效 考核等同于績效管理的誤區(qū)。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓的重要 功能，不利于銀行的長遠績效與員工工作的有效結(jié)合。（四）績效考核結(jié) 果缺乏科學的數(shù)據(jù)作支持績效考核是一項系統(tǒng)化t程，必須要有相應的定 量指標來做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前

5、我國商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標分散在 諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無法完成自動提取。同時，由于績效考核辦法的頻繁 調(diào)整，是銀行缺乏一個完整的、科學的、準確的績效考核體系，這種體系 是不能為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很人程度上增加了績效考核的 工作量和難度。二、完善商業(yè)銀行績效考評體系的有效措施（-）建立合理多維績效評價指標體系，強化戰(zhàn)略導向作用為建立合理科 學的績效評價體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰(zhàn)略目標脫節(jié)的局 面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理的重要 紐帶。首先，要改進現(xiàn)行過于注重銀行短期利益的財務(wù)績效評價指標體系, 在選定關(guān)鍵指標（kpt）的基礎(chǔ)上建立符合戰(zhàn)略日標

6、的績效評價指標體系。 其次，要根據(jù)不同時期的經(jīng)營管理重心、年度綜合經(jīng)營計劃進行適時的調(diào) 整，以引導資源的合理配置,強化績效考核體系的戰(zhàn)略導向作用,為實現(xiàn) 國有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略冃標提供有力支撐。再次，在重視考核經(jīng)濟結(jié)果的 基礎(chǔ)上，還需考察各經(jīng)營機構(gòu)存在的地域差異、經(jīng)濟資源等眾多因素，通 過設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構(gòu)建針對客 戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機制，并且一直要連通到省 分行，甚至到總行。（二）加強績效過程管理，突出績效反饋與溝通績效 管理的目標設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)形成一個完整 的管理循環(huán)?？冃贤ㄅc反饋應當貫穿整個績效管理的過

7、程。在設(shè)計績效 管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間 必須進行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執(zhí)行過程中，管理 者與被管理者也要進行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效侍息，及時改進 工作中的不足；在績效考核結(jié)果明確后雙方應對考核結(jié)果進行溝通，使被 管理者明確組織對自己工作業(yè)績的看法，分析原因，并對下一階段的績效 目標和衡量標準進行調(diào)整，不斷完善績效管理制度。加強和員工的溝通交 流，建立反饋機制，使員t參與到績效考核評估。各部門在考核后應將意 見結(jié)果及時反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進，提 高各事業(yè)部的工作效率，進而提升企業(yè)的長期競爭力。（三）積

8、極完善激 勵獎勵制度，避免員工短期行為要采取長期性、多層次、多樣化的激勵手 段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立 心理契約，為員工提供愿景并引導員工在工作屮放長視野、克服片面短期 化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最人化目標而做出經(jīng)營行為。同時，引入員工能力考核機制，避免“成王敗寇”式結(jié)果考核機制帶來的 弊端，做到員工培養(yǎng)因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業(yè)發(fā)展道 路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點的優(yōu)秀人才。此外，要重視績 效考核結(jié)果的應用與員工激勵的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配 程度，使得績效考核確實發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增強員工責任意識、指導員 工行為的重要作用。（四）加大配套系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)力度，為績效考核提供 有力技術(shù)支持科學、有效的績效考核體系，對管理信息的質(zhì)量有著較高的 要求，離不開完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。如果信息的精細度與考核 指標不匹配，也會影響績效考核實施的效果和可信性。一要建立完善的會 計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)對各級機構(gòu)和個人的收益、成木等核心數(shù)據(jù)的精確歸集 和分配，為績效考核提供數(shù)據(jù)支持；二要建立一個績效考核的測量評價和 信息報告系統(tǒng)，為管理人員實施績效考核并分析、匯總考核結(jié)果提