員工激勵(lì)、薪酬制度設(shè)計(jì)

1、第一章：激勵(lì)概述第一節(jié)：激勵(lì)基本概念激勵(lì) 所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：（1） 激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。（2） 科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。（3） 激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過(guò)程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程

2、的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說(shuō)，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。（4） 信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過(guò)程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴(lài)于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。（5） 激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。薪資管理 一、 制定薪資制度的指導(dǎo)原則1. 遵照國(guó)家和地方有關(guān)部門(mén)關(guān)于勞動(dòng)工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別歧視、勞動(dòng)加班等

3、。2. 考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r(jià)指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。3. 堅(jiān)持工資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的“兩不超”原則。4. 合理的職工報(bào)酬應(yīng)達(dá)到：（1） 講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯；（2） 能吸引有技能的人到企業(yè)工作；（3） 能把有才能的人留在企業(yè)不流失；（4） 能激勵(lì)員工努力把工作做好，做到獎(jiǎng)勤罰懶。5. 根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，尤其同行業(yè)公司、類(lèi)似崗位的工資水平，制定競(jìng)爭(zhēng)性工資率。目前，已有專(zhuān)業(yè)人力資源咨詢公司開(kāi)始公開(kāi)發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過(guò)低、過(guò)高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過(guò)低的關(guān)

4、鍵崗位或人員。6. 適當(dāng)考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。7. 測(cè)算人力資本成本在總成本中的比例及變動(dòng)空間，考慮企業(yè)最終對(duì)薪資的財(cái)務(wù)支付能力。8. 在母公司財(cái)務(wù)管理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。二、 薪資制度在美國(guó)，（藍(lán)領(lǐng)）工人的報(bào)酬稱(chēng)為工資（wage），一般按小時(shí)計(jì)算；（白領(lǐng)）職員的報(bào)酬稱(chēng)為薪金（salary），一般按周、月、年計(jì)算。1. 工資體系（1） 職務(wù)工資制：-按照職務(wù)的責(zé)任重要程度、工作繁簡(jiǎn)程序和工作條件劃分等級(jí)，按等級(jí)規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。-職務(wù)變動(dòng)則工資相應(yīng)變化。-可能造成員工專(zhuān)業(yè)、技能固定在一個(gè)

5、（種）崗位上。（2） 技能工資制：-按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級(jí)，每多掌握一種技能，則增加其工資額。-當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時(shí)，也給予相應(yīng)的工資待遇。（3） 年功工資：-根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。-一般假定在本企業(yè)工作年限越長(zhǎng)、資歷越豐富，能力也越強(qiáng)、貢獻(xiàn)也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。（4） 結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：多項(xiàng)工資制度的綜合，例如：結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資職務(wù)工資工齡工資獎(jiǎng)金津貼2. 工資形式（1） 計(jì)件（獎(jiǎng)勵(lì)）工資制。按工作量多少計(jì)算工資。例如： 直線型。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率 遞增型。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率1

6、（定額以下）所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率2（定額以上） 集體型小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率-優(yōu)點(diǎn)： 依實(shí)績(jī)計(jì)酬，計(jì)算簡(jiǎn)單，能激發(fā)效率，減少管理負(fù)擔(dān)。-缺點(diǎn)： 易出現(xiàn)重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量；過(guò)分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動(dòng)易起爭(zhēng)議。-適合范圍： 質(zhì)量易測(cè)控，產(chǎn)品較簡(jiǎn)單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。（2） 計(jì)時(shí)工資制。按實(shí)際工作時(shí)間計(jì)算工資，工作時(shí)間包含正常工時(shí)和加班工時(shí)。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以下。所得工資=實(shí)際工時(shí)×小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以上。所得工資=實(shí)際工時(shí)×小時(shí)工資率獎(jiǎng)金系數(shù)×超時(shí)數(shù)×小時(shí)工資率其中，獎(jiǎng)金系數(shù)在01間變動(dòng)

7、，反映不同的計(jì)酬策略。-優(yōu)點(diǎn)： 不易產(chǎn)生員工間成績(jī)爭(zhēng)議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保障。-缺點(diǎn)： 不易激發(fā)工作主動(dòng)性，會(huì)出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成本。-適合范圍： 不易計(jì)件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。（3） 產(chǎn)值含量工資制。類(lèi)似于計(jì)件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。（4） 銷(xiāo)售收入提成工資制。按銷(xiāo)售收入多少提取員工收入，適合營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員。其中，有兩種形式： 底薪銷(xiāo)售收入提成； 無(wú)底薪的銷(xiāo)售收入提成。（5） 項(xiàng)目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。（6） 年薪制。適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）。3. 薪資方案制定（1） 選擇影響職務(wù)工資的因素。 企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。 對(duì)各項(xiàng)因素確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和

8、總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表。（2） 把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)情況與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表對(duì)比，可以計(jì)算出每一個(gè)職務(wù)的得分。（3） 把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級(jí)及相應(yīng)的薪金數(shù)額。 由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級(jí)）標(biāo)準(zhǔn)工資表。 工資等級(jí)合理劃分：-對(duì)大型企業(yè)，工資等級(jí)可能達(dá)到幾十個(gè)之多。-對(duì)中型企業(yè)，工資等級(jí)可以1020個(gè)。-對(duì)小型企業(yè)，工資等級(jí)可以在10個(gè)左右。-本手冊(cè)給出的是五類(lèi)十八級(jí)方案，有較大適應(yīng)性。 確定等級(jí)間的級(jí)差，拉開(kāi)等級(jí)間的檔次。一般而言，在低級(jí)職務(wù)段相鄰級(jí)差較?。ㄈ?0元、15元），隨 職務(wù)升高級(jí)差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級(jí)差最大（如100元、200元）。（

9、4） 以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個(gè)人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)成本的影響。（5） 加班工資只針對(duì)初級(jí)管理員和工人，而中高級(jí)職員加班是無(wú)償?shù)?。?） 對(duì)員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。 同比例調(diào)整（如都增減5），由此造成員工等級(jí)級(jí)差拉大。 等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級(jí)級(jí)差縮小。 不同比例、不等額調(diào)整，可保持級(jí)差，但操作復(fù)雜。（7） 對(duì)員工工齡工資制定方法。 區(qū)分社會(huì)工齡和本企業(yè)工齡，社會(huì)工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。 工齡工資可為一年 元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資標(biāo)準(zhǔn)。（8） 考績(jī)與工齡相結(jié)合。 考核優(yōu)秀的員工，在同等

10、工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些。 考核良好的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。 考核合格的員工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。4. 薪資管理綜述與策略（1） 關(guān)于年功序列工資制。這是日本國(guó)特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟(jì)起飛并超過(guò)美國(guó)的奇跡出現(xiàn)后，被管理學(xué)家歸結(jié)為主要成功武器之一。-優(yōu)點(diǎn)： 培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠(chéng)以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動(dòng)性最小。-缺點(diǎn)： 唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。年功序列制在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。（2） 關(guān)于技能工資制。這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能逐步加薪。

11、-優(yōu)點(diǎn)： 減少骨干職工的流動(dòng)性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。-缺點(diǎn)： 職工要求公司強(qiáng)化培訓(xùn)，推動(dòng)企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用與工資開(kāi)支互動(dòng)增長(zhǎng)。（3） 管理者薪金制定策略。 對(duì)初級(jí)（基層）管理者，主要考慮外部人力市場(chǎng)同業(yè)職位薪金競(jìng)爭(zhēng)性。 對(duì)中級(jí)管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)長(zhǎng)、過(guò)去工作貢獻(xiàn)確定。 對(duì)最高級(jí)管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績(jī)效決定。（4） 企業(yè)生命周期階段的薪資策略。 創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進(jìn)員工安心、敬業(yè)。因尚無(wú)明顯業(yè)績(jī)，故工資等級(jí)差距不宜過(guò)大。 成長(zhǎng)期公平與效率兼顧，拉開(kāi)一定的收入差距，建立相對(duì)正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)節(jié)。

12、 成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實(shí)施拉大收入差異的工資制度。當(dāng)企業(yè)盈利較多時(shí)，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時(shí)，可對(duì)員工削減工資。（5） 國(guó)外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級(jí)員工大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其報(bào)酬所得抵不上其作出的貢獻(xiàn)。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透明度，可以讓職工參與獎(jiǎng)勵(lì)決策，實(shí)行集體分配獎(jiǎng)金制。（6） 當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時(shí)，可采取其他非薪資方式予以補(bǔ)償。（7） 隨著時(shí)間的推移，企業(yè)定期對(duì)工資制度作出評(píng)估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。在日常動(dòng)作中對(duì)薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時(shí)作出修正。三、 年薪制1. 適用范圍-企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)

13、理。-一般副職不實(shí)行年薪制。副總經(jīng)理（黨委書(shū)記）是否適用，由董事會(huì)或上級(jí)決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實(shí)行。2. 報(bào)酬模式年薪=基薪加薪（1） 基薪。主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定。基薪可在本地區(qū)企業(yè)職工平均工資24倍以內(nèi)確定。（2） 加薪。-國(guó)外一般將企業(yè)利潤(rùn)的一定比例（如10）分給管理者，即加薪=企業(yè)利潤(rùn)×（分檔）分紅比例-國(guó)內(nèi)通常由多項(xiàng)工作業(yè)績(jī)綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)、工商稅收入庫(kù)情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會(huì)治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等指標(biāo)。（3） 國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，

14、具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過(guò)基薪的幾倍。如上海市加薪可達(dá)基薪的13倍，經(jīng)營(yíng)者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。3. 財(cái)務(wù)處理（1） 基薪直接進(jìn)入企業(yè)成本（費(fèi)用），并在企業(yè)工資總額中順加。（2） 加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤(rùn)中提取。4. 具體操作要點(diǎn)（1） 利潤(rùn)基數(shù)確定：-原則上按上年實(shí)際完成核算。-波動(dòng)大的可按前23年平均數(shù)核定。-或按董事會(huì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的利潤(rùn)目標(biāo)確定。（2） 國(guó)內(nèi)分紅比例分檔一般在60.5，視利潤(rùn)規(guī)模而定。（3） 對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押制。（4） 薪資發(fā)放：-每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)。-提取經(jīng)營(yíng)者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風(fēng)險(xiǎn)基

15、金存入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者專(zhuān)戶，每年積存，一直到經(jīng)營(yíng)者離位，屆時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營(yíng)者。 當(dāng)經(jīng)營(yíng)者未能完成核定利潤(rùn)基數(shù)時(shí)，用風(fēng)險(xiǎn)基金補(bǔ)償，補(bǔ)償金額按提取風(fēng)險(xiǎn)收入的同樣比例計(jì)算。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)基金不足以支付補(bǔ)償數(shù)時(shí)，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線 已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國(guó)有）企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者主動(dòng)辭職。 激勵(lì)的基本原則 1 目標(biāo)結(jié)合原則在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。2 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相

16、結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。3 引導(dǎo)性原則外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺(jué)意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過(guò)程的內(nèi)在要求。4.合理性原則激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義,其一,激勵(lì)的措施要適度.要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量.其二,獎(jiǎng)懲要公平.5.明確性原則激勵(lì)的明確性原則包括三層含義,其一,明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開(kāi)。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問(wèn)題時(shí),更為重要。其三,直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效

17、應(yīng)成正比。6.時(shí)效性原則要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí),越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。7.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會(huì)間接地影響周?chē)渌恕?.按需激勵(lì)原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時(shí)而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價(jià)才高,其激勵(lì)強(qiáng)度才大.因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性

18、地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。激勵(lì)的作用 對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：1、 吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。2、 開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆士（W.James）教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)

19、，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。3、 留住優(yōu)秀人才德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。4、 造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努

20、力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一。”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。第二節(jié)：激勵(lì)理論基礎(chǔ)需求層次理論 馬斯洛在1943年出版的人類(lèi)激勵(lì)理論一書(shū)中，首次提出需求層次理論，認(rèn)為人類(lèi)有五個(gè)層次的需要，如下圖： 1、 基本內(nèi)容各層次需要的基本含義如下：（1） 生理上的需要。這是人類(lèi)維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類(lèi)的生存就成了問(wèn)題。在這個(gè)意義上說(shuō)，生理需要是推動(dòng)人們行動(dòng)的最強(qiáng)大的動(dòng)力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵(lì)因素，而

21、到了此時(shí)，這些已相對(duì)滿足的需要也就不再成為激勵(lì)因素了。（2） 安全上的需要。這是人類(lèi)要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對(duì)滿足后，也就不再成為激勵(lì)因素了。（3） 感情上的需要。這一層次的需要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。一是友愛(ài)的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠(chéng)；人人都希望得到愛(ài)情，希望愛(ài)別人，也渴望接受別人的愛(ài)。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于

22、一個(gè)群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來(lái)的細(xì)致，它和一個(gè)人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關(guān)系。（4） 尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位，要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個(gè)人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主。總之，內(nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴(lài)和高度評(píng)價(jià)。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。（5） 自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理

23、想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱(chēng)的一切事情的需要。也就是說(shuō)，人必須干稱(chēng)職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂(lè)。馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來(lái)越成為自己所期望的人物。2、 基本觀點(diǎn)（1） 五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（2） 一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵(lì)力量。（3） 五種需要可以分為高級(jí)兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要

24、和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴(lài)和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。（4） 馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。再不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人

25、數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。在同一國(guó)家不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（K.Davis）曾就美國(guó)的情況做過(guò)估計(jì)，如下表：3、對(duì)需求層次理論的評(píng)價(jià)馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類(lèi)行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對(duì)企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性有啟發(fā)作用。但是，馬斯洛是離開(kāi)社會(huì)條件、離開(kāi)人的歷史發(fā)展以及人的社會(huì)實(shí)踐來(lái)考察人的需要及其結(jié)構(gòu)的。其理論基礎(chǔ)是存在主義的

26、人本主義學(xué)說(shuō)，即人的本質(zhì)是超越社會(huì)歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點(diǎn)就難以式和其他國(guó)家的情況。X理論 麥格雷戈1957年把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為X理論。X理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1） 一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。（2） 因?yàn)槿说奶煨允菂拹汗ぷ鳎仨殞?duì)大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐?。?） 一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有進(jìn)取心，要求安全高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計(jì)劃都反映上述假設(shè)。通行的激勵(lì)措施是一靠金錢(qián)刺激，二靠嚴(yán)厲

27、懲罰。Y理論 麥格雷戈認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵(lì)人，因此需要一種對(duì)人進(jìn)行管理的不同的理論。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱(chēng)為Y理論。Y理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1） 在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動(dòng)。（2） 外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們?cè)谧约簩?duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。（3） 對(duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績(jī)聯(lián)系在一起的報(bào)酬的函數(shù)。其中，最重要的報(bào)酬，如自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。（4） 在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會(huì)接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。逃

28、避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來(lái)說(shuō)是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。（5） 在解決組織問(wèn)題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。（6） 在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長(zhǎng)和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來(lái)的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過(guò)努力爭(zhēng)取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)”。所謂更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，是指?jìng)€(gè)人通過(guò)努力爭(zhēng)取組織的成功來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)這一辦法對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。Z理論 大內(nèi)（W.G.Ouchi）在1981年出版的Z理論一書(shū)中，對(duì)以美國(guó)文化為代表的西

29、方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會(huì)文化的亞文化，它對(duì)組織成員具有一定的激勵(lì)作用。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。大內(nèi)認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)應(yīng)以美國(guó)的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長(zhǎng)處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱(chēng)為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上對(duì)美國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)。 超Y理論 莫爾斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年發(fā)表的超Y理論一文，在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超Y理論。超Y理論的

30、假設(shè)是：（1） 人們帶著各式各樣的需要和來(lái)到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。（2） 取得勝任感的動(dòng)機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，這取決于這種需要同一個(gè)人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。（3） 如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。（4） 即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹(shù)立起來(lái)了。超Y理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超Y理論認(rèn)為對(duì)人性的認(rèn)識(shí)要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類(lèi)型，當(dāng)工作和組織設(shè)計(jì)適于這些需要時(shí)，他們就能最好的進(jìn)行工作。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的需要在不同的年齡階段、不同時(shí)間和

31、地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。超Y理論體現(xiàn)出對(duì)人性認(rèn)識(shí)的權(quán)變觀。成就需要理論 1、成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、友誼和成就的需要。他對(duì)這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。（1） 權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對(duì)影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭(zhēng)辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問(wèn)題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂(lè)于演講。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)利去分為兩種：一是個(gè)人權(quán)力。追求個(gè)人權(quán)利的人表現(xiàn)出來(lái)的特征是圍繞個(gè)人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時(shí)

32、的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個(gè)管理者，若把他的權(quán)利形式建立在個(gè)人需要的基礎(chǔ)上，不利于他人來(lái)續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺(jué)的接受約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過(guò)程中得到一種滿足。（2） 友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因?yàn)橹v究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會(huì)導(dǎo)致組織效率下降。（3） 成就需要。具有成就需要的人，對(duì)工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣也擔(dān)心失?。凰麄儤?lè)意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹(shù)立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以顯示的態(tài)度

33、對(duì)待冒險(xiǎn)，絕不會(huì)以迷信和僥幸心理對(duì)待未來(lái)，而是要通過(guò)認(rèn)真的分析和估計(jì)；他們?cè)敢獬袚?dān)所作的工作的個(gè)人責(zé)任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類(lèi)人一般不常休息，喜歡長(zhǎng)時(shí)間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會(huì)過(guò)分沮喪。一般來(lái)說(shuō)，他們喜歡表現(xiàn)自己。麥克利蘭認(rèn)為，一個(gè)公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會(huì)發(fā)展很快；一個(gè)國(guó)家如果有很多這樣的公司，整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度就會(huì)高于世界平均水平。2、對(duì)成就需要理論的評(píng)價(jià)成就需要理論對(duì)于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在不同國(guó)家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對(duì)此，麥克利

34、蘭未作充分表述。復(fù)雜人假設(shè) 薛恩（E.H.Schein）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。（1） 人的需要是分成許多類(lèi)的，并且會(huì)隨著人的發(fā)展階段和整個(gè)生活處境的變化而變化。這些需要與動(dòng)機(jī)對(duì)每一個(gè)人會(huì)各具變化不定的重要程度，形成一定的等級(jí)層系，可是這種層系本身也是變化的，會(huì)因人而異、因情境而異、因時(shí)間而異的。（2） 由于需要和動(dòng)機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵(lì)。（3） 職工們可以通過(guò)他們?cè)诮M

35、織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動(dòng)機(jī)。這就意味著一個(gè)人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動(dòng)機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。（4） 每個(gè)人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門(mén)中，可能會(huì)表現(xiàn)出不同的需要來(lái)；一個(gè)在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會(huì)中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。（5） 人們可以在許多不同類(lèi)型的動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。（6） 職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動(dòng)機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說(shuō)，不會(huì)有什么在一切時(shí)間對(duì)所有的人全能起作

36、用的唯一正確的管理策略。經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)源于亞當(dāng).斯密的思想。亞當(dāng).斯密認(rèn)為，人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度種，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主題是體現(xiàn)人類(lèi)利己主義本性的個(gè)人，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也就是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設(shè)。關(guān)于人性是理性和經(jīng)濟(jì)性的說(shuō)法，歸根到底，是從享樂(lè)主義哲學(xué)那兒衍生出來(lái)的。隨著西方國(guó)家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈，企業(yè)的管理當(dāng)局不得不越來(lái)越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠(chéng)心。隨著組織對(duì)工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對(duì)工人們所做的假設(shè)了。決策人假設(shè) 西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論

37、文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。要點(diǎn)包括：（1） 理性是有限的。組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類(lèi)自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來(lái)行動(dòng)的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無(wú)力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施后果。（2） 尋求滿意解。心理學(xué)研究表明，個(gè)人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗(yàn)的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者對(duì)于應(yīng)當(dāng)尋找一個(gè)好的什么程度的方案，就會(huì)視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。西蒙稱(chēng)人的這種選擇方式

38、為“尋求滿意”。（3） 組織是一個(gè)“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因（組織提供獎(jiǎng)酬）和為協(xié)作而做的貢獻(xiàn)（個(gè)人投入的時(shí)間、精力和服務(wù)）之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。 社會(huì)人假設(shè) 社會(huì)人假設(shè)是由梅奧（G.E.Mayo）的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來(lái)的。歸納為以下四點(diǎn)：（1） 社交需要使人類(lèi)行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2） 從工業(yè)革命中延續(xù)過(guò)來(lái)的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來(lái)。（3） 跟管理部門(mén)所采用得獎(jiǎng)酬和控制的反應(yīng)比

39、起來(lái)，職工們會(huì)更易于對(duì)同級(jí)同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；（4） 職工們對(duì)管理部門(mén)的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。社會(huì)人假設(shè)所帶來(lái)的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識(shí)到職工們的社交需要而做的努力。盡管人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)確實(shí)提高了工人們的情緒和士氣，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)卻難以肯定。ERG理論 1、 ERG理論的基本內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類(lèi)，即存在需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。

40、（1） 存在需要。這類(lèi)需要關(guān)系到機(jī)體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。這實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。（2） 關(guān)系需要。這是指發(fā)展人際關(guān)系的需要。這種需要通過(guò)工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。它相當(dāng)于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。（3） 成長(zhǎng)需要。這是個(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過(guò)發(fā)展個(gè)人的潛力和才能，才能得到滿足。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實(shí)現(xiàn)的需要和尊重的需要。2、 對(duì)ERG理論的評(píng)價(jià)阿爾德弗的ERG理論在需要的分類(lèi)上并不比馬斯洛的理論更完善，對(duì)需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。如果認(rèn)為馬

41、斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個(gè)體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對(duì)不同需要之間聯(lián)系的限制較少。ERG理論的特點(diǎn)有：（1）ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒(méi)有這種上升趨勢(shì)。（2）ERG理論認(rèn)為，當(dāng)較高級(jí)需要受到挫折時(shí)，可能會(huì)降而求其次。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會(huì)減弱，還可能會(huì)增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了（如下圖）。 第三節(jié)：激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。

42、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1、 誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過(guò)工作設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。2、 行為導(dǎo)向制度它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組

43、織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎樣激勵(lì)員工一書(shū)中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無(wú)用的分析。（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。（7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無(wú)聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵。（

44、8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)，反對(duì)背叛。（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。3、 行為幅度制度它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)

45、。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。4、 行為時(shí)空制度它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。5、 行為歸化制度行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。它包括對(duì)新成

46、員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)組織具有十分重要的意義。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激

47、勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。員工激勵(lì)機(jī)制 一、 激勵(lì)理論模型1. 需求層次理論（美國(guó)心理學(xué)家A·H·Maslow）-各需求包括： 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn) 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求 被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)） 自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格-在某一階

48、段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。-在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。-滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。-挫折下行機(jī)制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2. 激勵(lì)-保健雙因素理論（美國(guó)心理學(xué)家F.Herzberg）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素） 保健因素（外在因素）工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞 監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件個(gè)人升遷機(jī)會(huì) 工作安全感 職務(wù)、地位個(gè)人生活-激勵(lì)因素

49、為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。-保健因素為不滿意因素，沒(méi)有它會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。3. 公平理論（美國(guó)J.S.Adams,1963）Oa Ob Ia IbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。（1） 當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；（2） 當(dāng)以上公式左側(cè)大于（）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：-當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。-當(dāng)事人心安理得。（3） 當(dāng)以上公式左側(cè)小于（）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：-當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。-當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪

50、費(fèi)原料、放棄責(zé)任。-當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來(lái)。-當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。-參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類(lèi)似于用阿Q精神），使之平衡。-改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。-在企業(yè)沒(méi)法達(dá)到公平感覺(jué)時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。（4） 公平感覺(jué)純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。4. 綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）二、 激勵(lì)措施平臺(tái)方案1： 目標(biāo)激勵(lì)通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。平臺(tái)方案2： 示范激勵(lì)通過(guò)

51、各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。平臺(tái)方案3： 尊重激勵(lì)尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。平臺(tái)方案4： 參與激勵(lì)建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。平臺(tái)方案5： 榮譽(yù)激勵(lì)對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。平臺(tái)方案6： 關(guān)心激勵(lì)對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。平臺(tái)方案7： 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)提倡

52、企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門(mén)之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。平臺(tái)方案8： 物質(zhì)激勵(lì)增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。平臺(tái)方案9： 信息激勵(lì)交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。平臺(tái)方案10： 文化激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。平臺(tái)方案11： 自我激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。平臺(tái)方案12： 處罰對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門(mén)，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處罰。三、 激

53、勵(lì)策略企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。1. 激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2. 激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。-需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。-員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。3. 激勵(lì)要有足夠力度。-對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。-對(duì)造成巨大損失的予以重罰。-通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。4. 激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明-健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。-

54、克服有親有疏的人情風(fēng)。-在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。5. 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。6. 推行職工持股計(jì)劃。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開(kāi)分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。四、 人才類(lèi)別與激勵(lì)1. 人才模型2. 激勵(lì)對(duì)策型人才： 高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。型人才： 低熱情、高能力這類(lèi)人才一般對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：（1） 挽救性。-不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。-必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。-特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。（2） 勿留性。-對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。型人才： 高熱情、低能力這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。-充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。-提出提高工作能力的具體要求和具體方法。-調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。人才：