人民大學文躍 酬 管 理

1、中國人民大學文躍然l1,工資是勞動力的價格,工資水平由勞動力市場決定;l2,決定勞動力需求的主要因素是勞動力的生產(chǎn)力和社會增長;l3,決定勞動力供給的因素主要是人口因素、培訓與教育體系。l基本結(jié)論：l1，勞動力的效率越高，工資水平也越高；生產(chǎn)力決定工資水平；l2，社會增長越快，工資水平也越高；l3，人口越多，工資水平就越低；l4，教育體系對工資的水平是兩方面的；l1，中國勞動者的工資水平為什么低？l2，如果完全取消農(nóng)民報考公務員的限制，中國的公務員的工資水平回受到哪些影響？微觀部分主要內(nèi)容f 1 1、導論、導論2 2、基本薪酬管理過程中的戰(zhàn)略問題、基本薪酬管理過程中的戰(zhàn)略問題 （略）（略）3

2、3、工作評價技術(shù)、工作評價技術(shù) 4 4、薪酬調(diào)查、薪酬調(diào)查 5 5、收入結(jié)構(gòu)確定、收入結(jié)構(gòu)確定 6 6、基本工資決定過程中的實施與調(diào)整、基本工資決定過程中的實施與調(diào)整 7 7、按技能、知識和行為支付報酬（、按技能、知識和行為支付報酬（技技能報酬）能報酬） 8 8、獎勵報酬之基本問題、獎勵報酬之基本問題 9 9、福利、福利 1 1、基本概念、基本概念2 2、體系和關(guān)鍵問題、體系和關(guān)鍵問題3 3、學習方法、學習方法一、工資一、工資(wage)、薪水、薪水(salary)和薪酬和薪酬(compensation) 1、基本定義、基本定義（1）工資wage：勞動力的價格，對于勞動者是收入，對于經(jīng)營者是

3、成本（2）薪水salary（3）薪酬compensation：包括基本工資(basic salary)、獎金(incentive) 和福利(benefits) 2、工資、工資(wage)、薪水、薪水(salary)和薪酬和薪酬(compensation)的比較的比較類別時期對象 支付構(gòu)成 wage 1920年以前 藍領(lǐng) 獎金比重大、福利少（少于5%） salary 1920年至1980年 白領(lǐng)、藍領(lǐng) 基本工資比重大、福利少（約為15%） compensation 1980年以后 白領(lǐng)、藍領(lǐng) 基本工資30%+獎金30%+福利40% 二、基本工資二、基本工資(basic salary)、獎金、獎金

4、(incentive)和福利和福利(benefits)1、基本定義、基本定義（1）基本工資：對正常勞動和正常勞動結(jié)果支付的報酬（2）獎金：對超出正常勞動結(jié)果標準支付的報酬（3）福利：與個人勞動或勞動結(jié)果幾乎沒有關(guān)系的報酬，只要被雇傭就可獲 得的報酬2 2、基本工資、獎金和福利的比較、基本工資、獎金和福利的比較 類別決定因素變動性基本工資 職位價值、能力、資歷 較小 獎金 個人、團體和組織的績效 較大 福利 就業(yè)與否、法律 較小 薪酬管理基本工資管理獎金管理福利管理v關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題（1）如何設計一套好的基本薪酬管理制度 （2）如何設計一套好的獎金制度 （3）如何設計一套好的福利制度 n如何設計

5、一套好的基本薪酬管理制度如何設計一套好的基本薪酬管理制度角度一：角度一： （1）依據(jù)什么向員工支付基本薪酬（職位評價：確定內(nèi)部支付依 據(jù)/薪酬調(diào)查：確定外部支付依據(jù)） （2）確定收入結(jié)構(gòu)：即確定企業(yè)內(nèi)的收入差別 （3）制度化 （4）實施與調(diào)整角度二：角度二： （1）理解企業(yè)戰(zhàn)略 （2）職位評價 （3）薪酬調(diào)查 （4）確定收入結(jié)構(gòu) （5）實施與調(diào)整 角度三：角度三：職位價值排序市場工資率收入政策曲線123456注：注：1 1、職位價值排序由職位評價做出、職位價值排序由職位評價做出 2 2、市場工資率由薪酬調(diào)查做出、市場工資率由薪酬調(diào)查做出 3 3、收入結(jié)構(gòu)要解決以下三個問題、收入結(jié)構(gòu)要解決以下三

6、個問題 （1 1）企業(yè)有多少個收入等級（）企業(yè)有多少個收入等級（pay grades） （2 2）收入等級中的差別（）收入等級中的差別（pay ranges） （3 3）相鄰等級的重疊部分（）相鄰等級的重疊部分（overlap） 4 4、收入政策曲線取決于市場工資率和、收入政策曲線取決于市場工資率和 公司支付戰(zhàn)略公司支付戰(zhàn)略 n 如何設計一套好的獎金制度如何設計一套好的獎金制度 （1）依據(jù)什么支付獎金 (what)（2）對誰支付獎金 (who)（3）支付多少獎金 (how many)（4）如何支付獎金 (how)要解決的具體問題 技術(shù) 依據(jù)什么 確定一個公司要獎勵什么（從戰(zhàn)略和日常運行角度）

7、考核指標體系的確定 對誰支付 績效評估結(jié)果 支付多少 預算、競爭、工資結(jié)構(gòu)、獎金產(chǎn)生的結(jié)果 將考評結(jié)果與獎金對應 如何支付 獎金形式的選取（個人、團體、組織獎勵） 如何制度化、實施、調(diào)整 n 如何設計一套好的福利制度如何設計一套好的福利制度 類別要解決的主要問題 技術(shù)性問題 法定福利 合法 法律知識 企業(yè)福利 提高員工滿意度、降低個人和企業(yè)的所得稅、成本控制 1、完整的記錄2、廣泛的閱讀：戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略性人力資源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的書籍3、動手設計4、案例討論1 1、工作評價的基礎(chǔ)、工作評價的基礎(chǔ)工作分析的要點工作分析的要點 2 2、工作評價技術(shù)簡介、工作評價技術(shù)簡介 3 3、一

8、種常用的工作評價技術(shù)、一種常用的工作評價技術(shù)點數(shù)法點數(shù)法 n基本概念基本概念1、 tasks 構(gòu)成職位的最小要素。 例：備課。2、 position 某一時間內(nèi)某一主體所擔負的一項或數(shù)項相 互聯(lián)系的職責集合 。例：人力資源教授。3、 jobs 主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集 合或統(tǒng)稱。 例：教授。4、 job family 職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件并 不相同，但工作性質(zhì)大致相近的所有職位集合。 例： 教師。5、 occupation 不同時間，不同組織中，工作要求相似或 職責平行的職位集合。n工作分析的結(jié)果：工作分析的結(jié)果：職位說明書n工作分析要解決的基本問題及方法工作

9、分析要解決的基本問題及方法 ：（1）收集任務的技術(shù)：事件歸類、工作分析問 卷、工作日志、訪談（2）將任務歸類到職位中的基本原則：能力原 則、專業(yè)化原則、層級原則、效率原則、 理想與現(xiàn)實平衡的原則等。（3）確定任職資格n 工作分析的功能工作分析的功能 （在招聘、考核、培訓、薪 酬、職業(yè)生涯管理中的作用）n工作評價的必要性n工作評價的五種主要方法簡介（1）排序法 ranking （2）職位歸類法 classification method （3）要素比較法 factor accounting （4）點數(shù)法 point （5） 運用計算機技術(shù)的方法 一、基本定義：基本定義： 點數(shù)法指對職位的各要素打

10、分，用分數(shù)評估職位相對價值，其核心在于選擇恰當?shù)姆峙湟?，并給予恰當?shù)姆謹?shù)二、點數(shù)法進行工作評價要解決哪些問題點數(shù)法進行工作評價要解決哪些問題 1、 使用哪一種職位評估方法 （1）自己做還是購買 （2）一個計劃還是多個計劃2、 應該使用哪些分配要素 （1）應該使用多少個分配要素 （2）照搬還是自己建立一套 （3）使用多少個等級，每個等級如何定義3、 應該用多少點4、 如何確定每個分配要素的權(quán)重5、 如何確定每個分配要素及其等級的分數(shù)6、 誰來評估 三、解決上述問題的思考方法三、解決上述問題的思考方法1、職位評估方法的選擇2、選擇分配要素3、確定總點數(shù)4、確定每個分配要素的權(quán)重5、確定每個分配要

11、素及其等級的分數(shù)6、誰來確定 1 1、薪酬調(diào)查的目的、薪酬調(diào)查的目的 2 2、薪酬調(diào)查要解決的基本問題、薪酬調(diào)查要解決的基本問題 3 3、薪酬調(diào)查的基本類型和主要方法、薪酬調(diào)查的基本類型和主要方法 4 4、專題：中國的薪酬調(diào)查現(xiàn)狀、專題：中國的薪酬調(diào)查現(xiàn)狀 1、避免不恰當?shù)男匠觊_支：過低或過高的薪酬開支皆不適宜2、了解對手，便于競爭 3、保證外部公平4、調(diào)整薪酬：薪酬應定期變化，一般一年調(diào)一次，依據(jù)即為市場工資率5、為收入政策曲線（pay policy line）即實際支付曲線提供基礎(chǔ)：這是最為重要的目的 1、要獲得什么樣的信息 2、要調(diào)查哪些企業(yè)3、是自己調(diào)查還是請專業(yè)公司4、自己做薪酬調(diào)查

12、的成功關(guān)鍵 （1）職位名稱（2）一個職位的最低收入、最高收入、中 線收入（3）所調(diào)查職位的就業(yè)人數(shù)（4）compa-ratio 一個收入等級中位于中線 以上的職位所占的比率 （1）規(guī)模相同的企業(yè)（2）同一地區(qū)的企業(yè)：因為不同地區(qū)物價差別 大，實際工資率不同（3）同一行業(yè)的企業(yè)（4）競爭對手 ：正確認定競爭對手并采取正 確方法調(diào)查（5）一個行業(yè)中做得最好的企業(yè) ：因為最好 的企業(yè)往往在薪酬方面也做得較好，值得 借鑒 （1）自己進行調(diào)查）自己進行調(diào)查優(yōu)點 a.省錢； b.符合自己公司的要求缺點 a.不專業(yè)； b.同行保密，難于獲取信息 c.易高估市場工資率 （2）請專業(yè)公司進行調(diào)查的優(yōu)點與缺點）請

13、專業(yè)公司進行調(diào)查的優(yōu)點與缺點優(yōu)點 a.專業(yè)化； b.在一定程度上減弱同行保密的程度； c.一定程度上避免浮夸缺點 a.成本大； b.擔心專業(yè)公司泄露本企業(yè)信息； c.可能不符合企業(yè)實際需求 （1）選擇好要調(diào)查的公司）選擇好要調(diào)查的公司（2）確定好要調(diào)查的職位）確定好要調(diào)查的職位 a.基準職位 確定調(diào)查對象 b.進入職位 確定起薪 c.不同種類的職位 d.問題職位 確認出問題是否因為薪酬過低（3）確定好要調(diào)查的職位對象）確定好要調(diào)查的職位對象 一個公司25-30%的職位 一、一、自己做薪酬調(diào)查的方法自己做薪酬調(diào)查的方法 1、the key job matching method 強調(diào)關(guān)鍵 職位（

14、key job） 2、the occupational survey method 強調(diào)將 工作分為大類 3、the job evaluation method 強調(diào)點數(shù) 二、獲取信息的方法（電話二、獲取信息的方法（電話/問卷問卷/訪談訪談/會議）會議）三、設計調(diào)查問卷三、設計調(diào)查問卷四、數(shù)據(jù)來源（自己調(diào)查的一手資料四、數(shù)據(jù)來源（自己調(diào)查的一手資料/公開發(fā)表公開發(fā)表 或出版的二手資料）或出版的二手資料） 1、需求大、供給少需求大、供給少 所有企業(yè)都需要，但外國公司收費過高，我 國提供該服務的公司少，導致企業(yè)只能保證 內(nèi)部公平 2、政府機構(gòu)嘗試以市場化的方法提供該服務：政府機構(gòu)嘗試以市場化的方法

15、提供該服務： 如以收費方式提供工資指導線等 3、 應著力研究薪酬調(diào)查問題應著力研究薪酬調(diào)查問題 1 1、基本概念、基本概念 2 2、確定收入結(jié)構(gòu)要解決的問題及解決問題、確定收入結(jié)構(gòu)要解決的問題及解決問題 要考慮的因素要考慮的因素 3 3、小結(jié)、小結(jié)1、 pay structure 一個企業(yè)基本工資的 等、級形成的收入結(jié)構(gòu)2、 pay grades 具有相同或相似價值的集 合 ，主要指職位區(qū)間范圍3、 pay ranges 每個grade的最高與最低收 入之差，強調(diào)最低、最高、中線收入4、 overlap 相鄰的兩個grade之間的重疊部分 1、 企業(yè)應有多少個等級（企業(yè)應有多少個等級（pay

16、grades）考慮因素考慮因素： （1）職位數(shù)量的多少）職位數(shù)量的多少 其他條件既定，職位數(shù)越多， 等級越多 （2）管理傾向）管理傾向 考察傾向于收入差別大還是差別小 （3）企業(yè)文化）企業(yè)文化 考察是否具有能接受較大收入差別的 企業(yè)文化 （4）行業(yè)性質(zhì)）行業(yè)性質(zhì) 高科技企業(yè)不需要非常明確的收入差 異、傳統(tǒng)企業(yè)的收入差異往往較為明顯 （5）職位性質(zhì)）職位性質(zhì) 創(chuàng)造性職位收入差別較小注：運用點數(shù)法進行工作評價后，在將點數(shù)分等時，要確定是平均分等還是 差異化，如采用差異化分等方法，最初的grade寬度應較小 2、 每個等級的高度（每個等級的高度（pay ranges）考慮因素： （1）行業(yè)標準行業(yè)標

17、準 （2）企業(yè)文化企業(yè)文化 企業(yè)接受收入差異的文化 （3）企業(yè)隨職位價值提高升遷機會的可能性企業(yè)隨職位價值提高升遷機會的可能性 職位價值越高，升遷機會越小，需要通過 高工資差對其予以激勵，因此處于上方的 grade，range較大；升遷機會多的企業(yè) range 可減小，總之企業(yè)資源的多少決定了range的 大小。 3、 如何確定重疊（如何確定重疊（overlap）考慮因素：考慮因素：（1）職位價值職位價值 隨職位價值增加，range增大，從而overlap 增大 （2）管理傾向管理傾向 某職位缺人，鼓勵員工晉升到該職位，則 縮小range，從而overlap隨之縮小，甚至沒 有overlap，

18、形成缺口，加大激勵作用，但 該種情況一般不會出現(xiàn)在最高職位 重疊的涵義：重疊的涵義：較高等級與較低等級收入的重合主要功能：主要功能： （1）解決職位升遷機會與激勵之間的矛盾 （2）根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標調(diào)節(jié)或鼓勵某一個收入等級 的員工分布 三種主要形式：三種主要形式： a. 有重疊 b. 正好一致，既無重疊也無缺口 c. 有缺口，即上一等級的最低收入高于下一等級的最高 收入是否有重疊的考慮因素：是否有重疊的考慮因素： a. 職位的升遷機會 b. 期望的員工分布 c.企業(yè)文化 d. 行業(yè)性質(zhì) 1、確定收入結(jié)構(gòu)涉及確定收入結(jié)構(gòu)涉及 四個基本概念（pay structure；pay grades；pay

19、 ranges；overlap）， 三個基本問題（如何確定pay grades、pay ranges和 overlap）2、overlap越少，收入增長速度越快，收入政策 曲線斜率越大。 3、企業(yè)越希望高級人才多，收入政策曲線斜率 越大，overlap越少 。1 1、制度化問題、制度化問題 2 2、如何判斷一個企業(yè)的薪酬制度是否合理、如何判斷一個企業(yè)的薪酬制度是否合理 3 3、其他工資管理問題、其他工資管理問題 核心：撰寫工資管理章程核心：撰寫工資管理章程（1） 反映實際情況和需要：制度要符合企業(yè)實際運行的道 理（2） 怎樣使制度符合實際需要：研究和理解 a. 寫制度前要對企業(yè)做很深的理解才能

20、找到企業(yè)的公理 b. 注重研究戰(zhàn)略、如何評價職位、以前存在的問題、當 前 的評價方法、市場工資率等 c. 心中要有一套決定工資的基本理論框架，從而使研究 更加系統(tǒng)和全面 d. 充分溝通充分溝通 與制度執(zhí)行者和員工溝通，目的是使制度 得到廣泛的認同 健康工資體系配合戰(zhàn)略和組織目標外部公平性外部競爭力內(nèi)部工資制度原理內(nèi)部公平性成本節(jié)省效率更高工資體系合理性診斷工資體系合理性診斷1.工資體系與戰(zhàn)略是否匹配2.工資體系是否建立在正確的工作評價的基礎(chǔ)上3.工資體系是否與市場工資率相匹配4.工資體系的收入結(jié)構(gòu)是否合理 （一）工資調(diào)整 （二）紅圈職位與綠圈職位 （三）秘密工資問題 （四）工資預算問題 （五）

21、工資基礎(chǔ)選擇 工資基礎(chǔ)選擇指選擇什么依據(jù)作為工 資支付基礎(chǔ)，一般有三種選擇依據(jù)：職位 的價值、個人能力、績效 1 1、對技能支付報酬的基本含義、對技能支付報酬的基本含義 2 2、問題的起源：為什么要向技能支付報酬、問題的起源：為什么要向技能支付報酬 3 3、向技能支付報酬的幾種方法、向技能支付報酬的幾種方法4 4、向技能支付報酬的制度的成功關(guān)鍵、向技能支付報酬的制度的成功關(guān)鍵 5 5、發(fā)展趨勢、發(fā)展趨勢 6 6、一個例子、一個例子 （1）工資支付基礎(chǔ)有職位價值、業(yè)績和技能三種。 相對于職位價值、業(yè)績兩種支付方式而言，以 技能為基礎(chǔ)支付報酬的方式是一種獨立的支付 形式。（2）定義定義：以技能為基

22、礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)把員工的薪酬 與獲得的與工作相關(guān)的技能、能力和知識的廣 度或深度聯(lián)系起來。（3）技能工資的兩種形式兩種形式：pay for skill & pay for competence 1、技能對企業(yè)競爭的重要性、技能對企業(yè)競爭的重要性 每個企業(yè)都應有不可模仿的、特殊的能力，在知識經(jīng)濟 時代最重要的競爭是核心能力的競爭，因此在知識經(jīng)濟時 代為獲得競爭優(yōu)勢應特別對技能進行獎勵。2、基于職位價值支付報酬存在問題、基于職位價值支付報酬存在問題 （1）過分結(jié)構(gòu)化）過分結(jié)構(gòu)化 等級過多，等級間的交流困難，總體而言比較僵 化。 （2）帶有過多的主觀色彩）帶有過多的主觀色彩 由于基于職位價值支付

23、報酬制度存在上述問題， 因此其受到挑戰(zhàn)。有些職位只能用技能或者更加 適合用技能作為支付基礎(chǔ) v根據(jù)支付對象劃分根據(jù)支付對象劃分（1） pay for skill（2） pay for competence1、 優(yōu)點優(yōu)點：l支持工作流程：比較容易的使員工適應工作流程的變化；l公平對待員工：通過鼓勵員工對自身的發(fā)展負責，使員工對自己的工作生涯有更多的控制力；l根據(jù)組織目標指導員工行為：使員工能夠看到更廣泛的責任，而不僅僅是職位說明書中涉及的責任； 員工容易認清薪酬方案、員工從事的工作和員工薪酬豐厚程度之間的關(guān)系，有動力去提高技能。2 2、 缺點：缺點：l通常需要周期性鑒定員工的技能，舊技能的淘汰會

24、帶來薪酬的改變；l只能在短期內(nèi)發(fā)揮作用，并且增大經(jīng)營成本。 3、應用技能方案須考慮的問題：、應用技能方案須考慮的問題：l是勞動密集型還是資本密集型企業(yè)？在技能薪酬方法中，勞動密集型企業(yè)面臨的財務風險更大一些。l對員工的激勵是以單個員工為基礎(chǔ)還是以團隊為基礎(chǔ)？摩托羅拉認為，在一個堅信個人成就理念的機構(gòu)內(nèi)，技能薪酬更易管理。在團隊環(huán)境中，為了更好地滿族團隊需要，每個員工必須推遲培訓和相應的薪酬增長。l工作是穩(wěn)定的還是變化的？隨著技術(shù)的不斷變化，技能也可能很快被淘汰，這需要不斷修正技能薪酬方案并對技能反復鑒定，這必然成為公司管理部門的一大負擔。l不斷增加的技能是否總是有用的？員工具有的技能種類和數(shù)量

25、應存在最價值，而非越多越好。4、主要技術(shù)： 技能分析技能分析是一個辨別和收集有關(guān)開展組織內(nèi) 某項工作所需技能的資料的系統(tǒng)性過程。包 括：收集什么信息？如圖2所示定義了技能分析中使用的一些專業(yè)術(shù)語。應由誰參與？員工和管理人員又是有關(guān)鑒定一個人是否真正具備這些技能的專業(yè)知識的源泉。確定鑒定方法。較新的以技能為基礎(chǔ)的方案逐漸趨向于在一年中運用固定的時間來進行技能評估。技能再鑒定代替?zhèn)鹘y(tǒng)的一次性鑒定。不但直接上司而且同事和參與者自身也參加技能評價。圖1 技能分析的主要決策 內(nèi)部一致性：內(nèi)部一致性：組織內(nèi)部的組織內(nèi)部的 技能分析技能分析 技能模塊技能模塊 技能鑒定技能鑒定 以技能為基以技能為基 工作聯(lián)系

26、工作聯(lián)系 礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)基本決策基本決策 該方案的目標是什么？ 應收集什么資料？ 使用什么方法確定和鑒定技能？ 應由誰參加？ 結(jié)果對于薪酬目標有多大用處？ 技能類型技能類型 反映一個工作群體內(nèi)所有活動或一個過程中各步驟的不同技能水平的 有關(guān)技能模塊的集合，例如，生產(chǎn)技術(shù)人員 技能模塊技能模塊 技能、活動或行為的集合，例如，承擔房屋的組裝工作 技能技能 分析的最小單位，一個人所作工作的 具體說明，例如，檢查油量和所有的 濾油器 圖圖2 2 關(guān)于技能分析的術(shù)語關(guān)于技能分析的術(shù)語n基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)1. 有關(guān)能力的術(shù)語2. 關(guān)于個人能力的冰山模型3. 應用范圍：所謂的白領(lǐng)

27、工作4. 優(yōu)點：l能力使員工獲得掌握自身發(fā)展的權(quán)利；l有助于員工不斷適應市場的需要；l能力于組織的戰(zhàn)略直接聯(lián)系，有助于保證組織所有關(guān)鍵的需要得到滿足。5. 缺點：l以無法得到證實的個人特征作為薪酬的基礎(chǔ)似乎是令人懷疑的。l隨著組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，作為薪酬要素的能力有時會失去作用。 核心能力核心能力 來自組織使命的內(nèi)容；如，“業(yè)務意識” 能力群能力群 把核心能力轉(zhuǎn)化為可觀察行為的要素集合， 如，成本管理、業(yè)務理解。 能力指標能力指標 表明一個能力群內(nèi)能力水平的可 觀察行為。 如，“發(fā)現(xiàn)節(jié)約成本的機會。” 圖圖3 關(guān)于能力的術(shù)語關(guān)于能力的術(shù)語知識知識在一個特定領(lǐng)域所在一個特定領(lǐng)域所獲取的信息獲取的信息

28、動機動機驅(qū)動行為的想法驅(qū)動行為的想法性格性格在特定條件下通常的反應在特定條件下通常的反應技能技能通過運用知識所通過運用知識所表現(xiàn)出來的行為表現(xiàn)出來的行為自我意識自我意識態(tài)度、價值觀以及態(tài)度、價值觀以及自我形象自我形象1、正確界定competence，并對其正確分級：要有準 確的任職資格等級劃分2、簡潔的制度 不對所有的competence進行界定，只界定6至8個 key competence3、將該制度用在恰當?shù)钠髽I(yè)和職業(yè)類型上。4、處理與其他報酬支付方法之間的關(guān)系。 三種報酬支付方法在理念上存在沖突之處，每 一種都是不全面的，因此協(xié)調(diào)相互間的關(guān)系， 綜合使用三種方式 。 將competenc

29、e與工資結(jié)合在一起是發(fā)展的趨勢，在中國也同樣是發(fā)展趨勢，因為 第一，競爭階段的需要，發(fā)展為高端競爭， 需要核心競爭力； 第二，越來越多的企業(yè)意識到pay for competence的重要性。1 1、獎勵報酬的定義、獎勵報酬的定義 2 2、實施獎勵報酬的原因、實施獎勵報酬的原因3 3、獎勵報酬的類型、獎勵報酬的類型4 4、實施激勵計劃存在的問題及改進的原則、實施激勵計劃存在的問題及改進的原則 與獎勵報酬對應的兩個英文詞匯為incentives和reward。 incentives指超標準勞動效率的支付，變動性大，穩(wěn)定性差 1、獎金具有特殊的功能、獎金具有特殊的功能 基本薪酬解決的是基本收入保障

30、；獎金報酬解決的是鼓勵人們超出勞動標準去工作2、對員工、對企業(yè)貢獻的認識的深化、對員工、對企業(yè)貢獻的認識的深化 以往認為僅是單純的雇傭關(guān)系，但當前隨著對人力資本和知識經(jīng)濟的認識不斷加深，員工對企業(yè)的長期發(fā)展具有不可忽略的貢獻3、管理風格的變化、管理風格的變化 突出的變化為人性化和靈活性4、競爭環(huán)境的變化、競爭環(huán)境的變化 競爭環(huán)境的變化導致競爭手段的變化，知識對企業(yè)的重要性增強，企業(yè)對外在變化的反應速度要快 1、根據(jù)支付時間劃分為長期獎勵計劃和短期獎勵計劃。2、根據(jù)變動性劃分為固定獎勵計劃和非固定獎勵計劃。3、根據(jù)支付對象范圍劃分為個人獎勵計劃（individual incentives pla

31、n）、團體獎勵計劃（group/team incentives plan）、組織獎勵計劃（organization incentives plan） v個人獎勵計劃：個人獎勵計劃：（1）生產(chǎn)工人（2）中高層管理者（3）銷售人員（4）專業(yè)人員v團隊團隊/組織獎勵計劃：組織獎勵計劃：（1）利潤分享計劃 profit-sharing（2）員工持股計劃 esop (employee stock option plan)（3）斯坎倫計劃 屬于收益分享計劃、成本節(jié)省獎勵計劃（4）收益分享計劃（5）風險工資計劃 1、很多獎勵計劃的失敗原因、很多獎勵計劃的失敗原因（1） 不公平的標準（2） 激勵率的變化（3）

32、 實施計劃過分復雜2、 改進原則改進原則（1） 業(yè)績同報酬掛鉤（2） 易于理解（3） 確立合理的業(yè)績標準（4） 管理得力、確保制度能夠?qū)嵤?） 保障基本收入 1 1、福利的概念、福利的概念 2 2、設計一套較好的企業(yè)補充福利計劃需要、設計一套較好的企業(yè)補充福利計劃需要涉及的方面涉及的方面 3 3、目前西方福利的主要內(nèi)容和結(jié)構(gòu)、目前西方福利的主要內(nèi)容和結(jié)構(gòu) 4 4、關(guān)于中國企業(yè)的福利、關(guān)于中國企業(yè)的福利 1、 福利的定義福利的定義（1） 現(xiàn)金收入與非現(xiàn)金收入 福利為非現(xiàn)金收入（2） 直接與間接支付方式 福利為間接支付（3） 支付對象的范圍 幾乎所有人都可得到福利（4） 勞動收入與非勞動收入 福

33、利為非勞動收入2、 福利發(fā)展歷史福利發(fā)展歷史（1） 最初福利所占比重很小，稱為fringe benefits（小額優(yōu)惠），但該比 重逐漸上升，美國90年代中期，福利所占比重已上升至38%40%（2） 發(fā)生變化的原因 a. 福利的剛性作用比其他收入類型的剛性大 b. 現(xiàn)金收入要交稅，而非現(xiàn)金收入、實物收入不需要交稅，企業(yè) 和員工都希望避稅 c. 管理風格發(fā)生變化 人性化、靈活化 d. 競爭的需要 福利是有效的競爭人才的手段 3、 法定福利法定福利 福利一般包括法定福利和企業(yè)補充福利兩部分，福利管理主要考慮以下兩個問題： 第一，企業(yè)如何建立一套適應法定要求的福利制度。 第二，如何控制福利成本 。1

34、1、 企業(yè)是否需要補充福利計劃企業(yè)是否需要補充福利計劃 2、 資格認定資格認定 福利計劃包括哪些人 3、 支付多少支付多少 在福利計劃上花多少錢（ （1）收入構(gòu)成變化（ （2）支付能力（ （3）行業(yè)標準 4、 資金來源資金來源 誰出錢資助福利計劃（1） 企業(yè)負責（2） 企業(yè)與個人共同負擔 5、 管理問題管理問題（1） 制度化（2） 隨企業(yè)的變化，對細節(jié)問題進行調(diào) 整 n補充性福利 n保險福利 n退休福利 n雇員服務福利 l補充性福利補充性福利 定義：工人不工作時支付給他們的福利 失業(yè)保險定義:管理者如何控制失業(yè)保險的水平和進行資格認定 帶薪假期 確定人數(shù)和待遇水平 病假 認定資格，確定哪些人可

35、獲得及其待遇水平 遣散費l保險福利保險福利 工傷保險定義費用控制、資格控制、水平控制 人壽保險 醫(yī)療保險l退休福利退休福利l社會保障定義三種形式 雇主負擔、雇員負擔、雇主和雇員共同負擔l養(yǎng)老金計劃401(k)計劃 雇員可以把一部分現(xiàn)金收入投入到利潤分享或公司股票紅 利計劃之中，從而減少應納稅的的工資額，除非雇員退休（或把 錢從養(yǎng)老基金中撤出），他無需為那部分收入繳稅，而且可以利 用401(k)基金選擇各種投資形式 該計劃的適用條件為市場無太大的風險改進養(yǎng)老金計劃的原則 成員的資格限制；把退休金與雇員的收益掛鉤；退休資格限制； 養(yǎng)老金籌集的合理化；法律制度的改進l個人養(yǎng)老金帳戶l婦女的退休保障問

36、題l雇員服務福利l個人服務福利 信用互助會、咨詢服務、雇員援助計劃、 其他個 人服務l與工作關(guān)聯(lián)的服務福利 彈性福利計劃雇員對各種福利的偏好不同 強制推行的福利不可能所有人都滿意自選福利 是否要福利：要福利還是要現(xiàn)金； 要哪一種福利計算機在福利管理中的運用 運用計算機處理復雜的福利計劃、溝通福利收益人 計算機廣泛應用于人力資源管理，當前一般使用網(wǎng)絡版1、當前中國企業(yè)福利存在的問題、當前中國企業(yè)福利存在的問題（1） 企業(yè)福利體系不成熟 a. 國家法定福利體系不成熟 b. 非法定福利體系不成熟（2） 福利管理不專業(yè)2、趨勢、趨勢（1） 越來越多的福利（2） 需要專門化的管理（3）失業(yè)和退休問題日益

37、突出 主要內(nèi)容一、薪酬管理的基本原理一、薪酬管理的基本原理二、對我國機關(guān)工資體制的思二、對我國機關(guān)工資體制的思考考三、海外公務員的薪酬管理三、海外公務員的薪酬管理f 1，我國工資體制改革的過程：，我國工資體制改革的過程：1985年年 2000年年2、工資體系的功能及機關(guān)工資體系的問題、工資體系的功能及機關(guān)工資體系的問題3、關(guān)于公務員加薪的評論、關(guān)于公務員加薪的評論3、關(guān)于事業(yè)單位的工資問題、關(guān)于事業(yè)單位的工資問題4、工資差別問題、工資差別問題5、關(guān)于未來工資體系變化趨勢的預測、關(guān)于未來工資體系變化趨勢的預測8、關(guān)于機關(guān)和事業(yè)單位工資體系變化趨勢的預測、關(guān)于機關(guān)和事業(yè)單位工資體系變化趨勢的預測8、結(jié)論、結(jié)論1、基本描述、基本描述 在企業(yè)方面：獎金制度改革功效掛鉤集體協(xié)商制度工資指導線？ 在機關(guān)這一塊方面：到90年代以后才有獨立的體系，總的思路是建立獨立的合理的機關(guān)事業(yè)單位體系。2、基本過程、基本過程：從技術(shù)改革到不徹