某集團公司財務控制管理制度(共20頁).doc

1、集團公司財務控制企業(yè)集團財務控制問題探討1.1 問題的提出改革開放以來，我國企業(yè)集團取得了迅速發(fā)展。截止到1997年底，全國省部級以上批準成立的企業(yè)集團共2320個，實現(xiàn)營業(yè)收入27659億元，資產(chǎn)總額49250億元，企業(yè)集團個數(shù)占全國獨立核算工業(yè)企業(yè)個數(shù)的1.27%，資產(chǎn)卻占51.1%，營業(yè)收入占45.5%。但同時應當看到，在新的改革開放和發(fā)展形式下，在經(jīng)濟全球化過程中，我國企業(yè)集團發(fā)展面臨著一系列挑戰(zhàn)，存在很多問題，其中，對集團內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者如何有效地進行控制，特別是加強財務方面控制的問題，尤為需要加以探討。企業(yè)集團的財務控制是集團控制的基本手段，財務控制在集團的管理中占重要地位。

2、一方面，企業(yè)集團的管理控制不僅包括法人資產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還包括產(chǎn)權資本的經(jīng)營活動，而資本經(jīng)營是通過價值形式實現(xiàn)的，這自然離不開財務控制。另一方面，企業(yè)集團成員之間的關系主要是資金往來關系與資本連結(jié)關系，企業(yè)集團的的規(guī)模大、層次多，其管理控制的手段很多，例如，企業(yè)合同控制中的托管及許可證協(xié)議、技術控制、人員控制等，而財務控制是最基本的方法，它最能貫徹到集團管理的每一個方面。因此，企業(yè)集團控制的主要方面是財務控制。我國企業(yè)集團在財務控制上存在許多問題，如：如何對成員企業(yè)進行有效的財務監(jiān)控，如何防范經(jīng)營者的的短期行為及“偷懶”現(xiàn)象，如何合理劃分母子公司的權限及職責等等。這些問題都是共性的、基本的管

3、理問題，處理不好集團管理的財務控制問題，就會制約企業(yè)集團的發(fā)展，甚或直接威脅企業(yè)集團的生存，因此，我們有必要拓展企業(yè)集團財務控制方面的認識。1.2 本文的結(jié)構安排管理學中的控制是指在計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時予以調(diào)整和修正的過程。其過程為“確定標準、衡量業(yè)績、糾正偏差”。 此外，還有“目標控制、過程控制、結(jié)果控制”之分。照此，企業(yè)集團財務控制的過程可以理解為：目標控制、實施過程控制、監(jiān)督評價三個環(huán)節(jié)。而出資者與企業(yè)及母公司與子公司之間的關系主要是產(chǎn)權關系，在財務控制上基本表現(xiàn)為資本與人員兩種控制關系。所以企業(yè)集團的財務控制主要通過資本控制與人員控制這兩個途徑來實現(xiàn)。因此，從環(huán)節(jié)上看，目標控制包括

4、目標的制定、實施與考核，主要是通過預算及責任會計來實現(xiàn)的；過程控制就其實施的要素及方法來說包括組織控制、制度控制、人員控制；監(jiān)督評價這一環(huán)節(jié)涉及的財務控制主要是審計監(jiān)督、激勵控制、業(yè)績評價。從控制關系上看，資本關系控制包括資本結(jié)構與資本層次；人員關系主要是代理與激勵的控制。按以上的分析，完整意義上的企業(yè)集團財務控制應包括這樣幾個方面：資本控制、目標管理、要素及方法、監(jiān)督及評價。本文按照以上幾個方面分七章進行企業(yè)集團財務控制問題的探討。第一章，導言。提出企業(yè)集團財務控制的問題，說明探討此問題的主要方法。第二章，概論。明確企業(yè)集團的概念及其特征以及財務控制方面的問題，探討企業(yè)集團財務控制的定義及主

5、要內(nèi)容，并列舉影響企業(yè)集團財務控制的主要因素。第三章，資本及其結(jié)構控制。討論資本及其結(jié)構控制的涵義、方式及限制。第四章，目標管理。探討目標管理的兩種方式：預算與責任會計。第五章，控制要素與方法。就組織、人員、制度等方面的控制方式分別進行說明。第六章，監(jiān)督與激勵。探討財務控制中監(jiān)督與激勵的方法。第七章，控制實例。通過實際案例分析，進一步說明前述的有關財務控制方式。企業(yè)集團是龐大的企業(yè)組織，而最高層的管理幅度總是有限的，因此企業(yè)規(guī)模擴大總與一定程度的分權管理相聯(lián)系。分權管理有利于調(diào)節(jié)調(diào)動各級管理者的積極性，并降低組織內(nèi)信息傳遞成本，從而加快決策速度，提高工作效率。然而我們不能忽視權力分散可能帶來局

6、部與整體目標的不一致，因此分權管理的企業(yè)集團需要適當?shù)目刂?，而在企業(yè)集團內(nèi)部通過設置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標不一致的矛盾。組織控制涉及的方面很多，比如企業(yè)集團內(nèi)部職能機構的設置，可以根據(jù)不同的職能分別設置為融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。在這里，我們只來討論結(jié)算中心、財務公司及財務中心，這是因為這三種組織形式本身就是隨著企業(yè)集團的發(fā)展特別是適應財務控制的需要而逐漸完善的，是企業(yè)集團特有的且對其財務控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。1，結(jié)算中心財務結(jié)算中心是企業(yè)集團內(nèi)部設置的，由母公司負責具體運作、經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務的職能部門。它受企業(yè)集團

7、各成員的委托進行資金管理，由母公司的財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業(yè)集團設立的負責集團資金管理的職能機構。財務結(jié)算中心在集團內(nèi)部具有相對獨立性。它雖然是母公司的一個職能部門，但由于它受集團各成員管理資金的委托，同時又由母公司的財務管理部門負責具體運作，因而既有一定的中立性又有相對的權威性。作為集團財務控制生要手段的財務結(jié)算中心，除了與外部銀行相類似地完成在企業(yè)集團內(nèi)的結(jié)算、信貸、出納等職能之外，應該能及時分析各單位經(jīng)營狀況，為管理決策一內(nèi)部業(yè)績評價提供更多的支持。財務結(jié)算中心的職能主要有6個方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風險防范、資金運作和資金計劃。財務結(jié)算中心的基本模式是企業(yè)資

8、金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對外籌資、納稅（部分財務結(jié)算中心統(tǒng)一采購重要原材料，統(tǒng)一固定資產(chǎn)投資及管理）；內(nèi)部單位有償使用流動資金，在財務結(jié)算中心存款貸款，并通過財務結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。在企業(yè)集團中，財務結(jié)算中心充當著內(nèi)部資金控制的實施者。財務結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的提高資金運用效益的作用，內(nèi)部控制的意義更為重大。企業(yè)集團的財務結(jié)算中心可以依據(jù)集團在管理體制上對集權與分權的不同選擇，而采取不同的管理方式。當集團傾向于集中控制時，應采用集中度高的管理方式，這時運用的主要措施有：收入統(tǒng)一管理，即可以將成員企業(yè)的收款事項統(tǒng)一由財務中心辦理，防止收入分散造成資金失控；統(tǒng)一資金

9、的使用，即集團內(nèi)資金的支出由財務中心統(tǒng)一安排，如統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用，以控制資金需求，可以減少采購費用，獲得價格的優(yōu)惠等。當企業(yè)集團傾向于分權管理時，應減少在資金控制權限方面的統(tǒng)一事項或集中的程度。這時可以采用統(tǒng)一信貸及稅務、辦理內(nèi)部往來結(jié)算、開展內(nèi)部融資等，一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員單位的資金運用。選擇財務結(jié)算中心的管理方式時，應考慮企業(yè)集團的實際情況。集權模式可能適用于集團中各公司地理位置比較集中，各子公司之間關系緊密，集團領導層決策手段優(yōu)進、管理水平高或集團規(guī)模不太在的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反映快速決策，而管理控制成本較低。相對分散的財務結(jié)算中心模式適

10、用特大型企業(yè)集團，各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異，由于構成企業(yè)集團各單位資金集中存放在財務結(jié)算中心，各單位能過財務結(jié)算中心互相調(diào)劑資金余缺，并把內(nèi)部結(jié)算過程中占用的資金留在“體內(nèi)循環(huán)”，從而節(jié)約了流運資金占用，降低了企業(yè)集團因?qū)ν饬鲃淤Y金貸款造成的財務費用。我國許多企業(yè)集團通過有效地運用財務結(jié)算中心這種方式，在財務控制上取得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一個特型企業(yè)集團，年銷售收入超過100億元，該公司的資金調(diào)度結(jié)算中心與工行合署辦公，對下屬各工廠實行資金有償占用，統(tǒng)一調(diào)度平衡；各單位的收入均要求存入結(jié)算中心，存款自主使用；各單位之間商品及勞務交換，按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格通過結(jié)算中心辦理結(jié)算

11、。近年來該公司無論外部環(huán)境變化與內(nèi)部機制中出現(xiàn)的許多困難，都保持銷售利稅率10%以上，有效的資金管理是其中一條重要經(jīng)驗。隨著銀行體制的改革，銀行所提供的金融服務正在向多角化、多元化創(chuàng)新擴展，由銀行協(xié)助大型企業(yè)集團建立結(jié)算中心，是處于蓬勃發(fā)展中的商業(yè)銀行所提供的新型服務項目。這即幫助企業(yè)集團解決其資金沉淀問題，對資金進行高效運轉(zhuǎn)，又能加強大企業(yè)集團與銀行間的良好協(xié)作關系。如中國工商銀行與海信集團2000年2月23日就雙方建立資金結(jié)算網(wǎng)絡正式簽約。海信集團是中國工商銀行繼春蘭集團、集團等國內(nèi)知名企業(yè)簽訂結(jié)算網(wǎng)絡之后在山東省簽訂的第一家企業(yè)。簽約后，工商銀行將利用自己技術先進、功能齊全、方便快捷的資

12、金匯劃系統(tǒng)，為海信集團建立一條資金匯劃的“高速公路”。建立這個網(wǎng)絡后，可以實現(xiàn)海信集團內(nèi)各銷售公司銷售收入即時上劃，加速資金周轉(zhuǎn)，加強集團資金監(jiān)控，提高集約化管理水平。2，財務公司財務公司是結(jié)算中心發(fā)展的一種形式。由于企業(yè)集團結(jié)算中心一般依附在集團公司的財務機構上，可企業(yè)集團內(nèi)部單位都是各自獨立的經(jīng)濟實體，所以他們之間的資金不能無償占用，為了加強資金管理機構在融資信貸、投資、等金融方面的功能，集團內(nèi)的融資機構逐漸從集團公司中分離出來，成為獨立核算的法人企業(yè)財務公司。財務公司是辦理企業(yè)集團內(nèi)部成員單位金融業(yè)務的非銀行金融機構，它是行政上隸屬于集團公司（集團公司可以直接領導），業(yè)務上受中央銀行管理

13、的自負盈虧，自主經(jīng)營，照單納稅的企業(yè)法人。財務公司的股權結(jié)構有集團母公司獨資和集團成員共同參股兩種形式。其主要的特點是封閉經(jīng)營、穩(wěn)健運作、服務優(yōu)先。財務公司作為金融企業(yè)，業(yè)務范圍包括集團內(nèi)部成員單位的存款、貸款、投資、結(jié)算、擔保、代理、貼現(xiàn)、信貸、融資租賃及同業(yè)拆借等，因此，財務公司在財務控制上的主要功能是以資金為紐帶，通過控制成員企業(yè)的重大財務活動來實現(xiàn)的。如重汽財務公司在開展融資租賃、外匯、委托擔保、清理內(nèi)部三角債、證券及房地產(chǎn)等主要業(yè)務的同時，增強了集團內(nèi)部的向心力和凝聚力，強化了對成員企業(yè)的資金控制。通過財務公司控制成員企業(yè)，有兩個方面發(fā)生了變化：一是財務公司以債權人的角度對借款企業(yè)進

14、行債權控制，可以較好地解決委托代理問題。財務公司對成員企業(yè)的貸款比較審慎，有時需要提供擔保、抵押等，因此，當企業(yè)不能償還債務時，財務公司就會執(zhí)行協(xié)議，進而從經(jīng)營管理者手中取得公司的控制權。在外部資本市場不發(fā)達的情況下，應用資本結(jié)構理論完成對代理人的控制。二是引進市場機制，使企業(yè)集團的內(nèi)部控制外部化。財務公司雖然是集團內(nèi)的一個子公司，但它在組織及業(yè)務上具有獨特的獨立性，其獨立性與一般的成員企業(yè)相比更強，與原來通過內(nèi)部職能部門來進行資金控制相比，具有一定的外部市場功能，更容易從資本增值保值的角度約束成員企業(yè)。因此，財務公司相對于其他職能機構來說，資金控制的效果更強。財務公司作為集團的一員，在成員企

15、業(yè)不能償付債務時，不僅僅從自身收回資金的角度，而且更會從整個集團的角度調(diào)整和安排債務，進行債務重整。但是，財務公司作為獨立的金融法律實體，有其自身的利益和目標，不能全范圍、全過程地對成員企業(yè)的資金實施控制。另外，財務公司設置的政策限制是一項關鍵因素。3，財務中心（1）集團組織的扁平化趨勢目前，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為顧客需求、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品生命周期、市場競爭等方面，企業(yè)不能適應客戶需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。在新的競爭環(huán)境下，眾多規(guī)模化大企業(yè)效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，原管理體制對競爭環(huán)境的不適應性日漸顯露，

16、且矛盾沖突不斷加劇，最終引發(fā)了一場以“業(yè)務流程再造”為核心并風靡全球的管理模式革命。業(yè)務流程再造是二十世紀九十年代初于美國產(chǎn)生的一種企業(yè)組織創(chuàng)新的方法。業(yè)務流程再造是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為再造對象，對企業(yè)運作流程進行根本性思考、分析和設計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改變。其本質(zhì)是順應知識經(jīng)濟時代的到來，對建立在工業(yè)經(jīng)濟時代基礎上的工作方式進行再思考，利用信息技術所提供的巨大潛力，改變我們以往的工作方式，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應，從而獲得企業(yè)績效的巨大提高。業(yè)務流程再造強調(diào)業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）

17、的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。業(yè)務流程再造要求在重新設計出企業(yè)業(yè)務流程之后，依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應速度。（2）集團管理對整合集中化的選擇集團管理的整合集中化趨勢。從規(guī)模的角度看，集團管理面臨著集中化的選擇。當企業(yè)規(guī)模有限時，管理者很容易進行集中化的管理；隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，由于受管理手段的制約，企業(yè)不得不采取“分散化”管理；而當今隨著IT技術的飛速發(fā)展，地理上的空間距離正在消失，人們可以借助IT手段突破管理能力的約束，對跨地域經(jīng)營的企業(yè)實現(xiàn)

18、“集中化”管理，使管理表現(xiàn)出從集中到分散再到集中的管理模式轉(zhuǎn)變。從職能的角度講，集團管理面臨著整合化的選擇。企業(yè)在規(guī)模化發(fā)展過程中，由于管理活動的復雜而形成了眾多的縱橫交錯的職能部門，使得管理成本劇增而出現(xiàn)管理效率下降，借助IT作為管理手段，企業(yè)可以通過整合管理實現(xiàn)對管理成本的有效控制，突破能力束縛，實現(xiàn)整合式管理。整合集中化的管理可以真正實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。 一般的集團公司會在集團木公司內(nèi)按采購、生產(chǎn)、銷售、財務和人力資源等職能設置多級管理機構，在所屬成員中也會同樣按采購、生產(chǎn)、銷售、財務和人力資源等職能設置多級管理機構。而進行整合集中化管理的集團公司將會按采購、倉儲

19、、生產(chǎn)、銷售、財務和人力資源等業(yè)務流程劃分，對集團內(nèi)成員企業(yè)進行業(yè)務整合管理，通過設置采購中心實現(xiàn)對集團所有機構的集中化采購管理；通過建立生產(chǎn)中心組織集團內(nèi)部多地點（視為多車間）生產(chǎn)協(xié)調(diào)與管理；通過建立物流中心負責原材料或產(chǎn)成品在集團各地機構的有效配送管理；通過建立營銷中心負責對集團所有產(chǎn)品的統(tǒng)一營銷；通過建立財務中心負責整個集團所有機構集中化財務管理、資金結(jié)算與調(diào)配；通過設立人力資源中心負責整個集團人力資源的統(tǒng)一管理與調(diào)配。（3）財務集中整合形式財務中心財務中心是一種整合集中化的財務管理模式。它是指對整合范圍內(nèi)的所有成員企業(yè)的財務、會計業(yè)務進行管理的職能機構。在行政上，原整合范圍內(nèi)所有成員企

20、業(yè)的財務、會計機構、人員、業(yè)務都劃歸財務中心管理，財務中心為整合范圍內(nèi)所有成員企業(yè)提供有償?shù)呢攧諘嫹眨毩⒑怂?，獨立考核。在法律上，財務中心只是企業(yè)集團進行管理控制的一個獨立的超級職能機構，不具有法人地位。財務中心的一項重要功能就是強化對成員企業(yè)的財務控制。海爾集團擬建立的資金流推進本部就是通過財務中心來控制下屬成員的整個財務業(yè)務，優(yōu)化業(yè)務流程。主要方法是成立資金流推進本部統(tǒng)管整合范圍內(nèi)成員企業(yè)的財會機構和財會人員，全面負責其會計核算、財務分析、資產(chǎn)管理、費用及成本控制、信用管理、稅務信貸等財會工作，實行有償服務，單獨考核。嘉陵集團垂直功能型的管理組織是一種近似的財務中心控制模式。其要點是

21、：（1）橫向職能部門綜合化。集中到公司的業(yè)務，在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工，凡是能由一個部門或個人管理的業(yè)務，就不設多個部門或多個個人管理。（2）縱向結(jié)構實行集中管理。集團內(nèi)主要管理權限和管理業(yè)務集中在公司，由公司集中領導統(tǒng)一經(jīng)營，各生產(chǎn)廠不設職能部門。（3）建立垂直功能型組織。把企業(yè)的經(jīng)營管理從生產(chǎn)作業(yè)管理中劃出來，使基層生產(chǎn)部門專門從事生產(chǎn)，而職能部門則專門從事各項經(jīng)營管理。財務中心實現(xiàn)的條件是有網(wǎng)絡化、集成化管理軟件的支持。企業(yè)實施業(yè)務流程再造和建立財務中心時，通過建立集成化的計算機信息系統(tǒng)來支撐新的業(yè)務處理流程和新型組織的運轉(zhuǎn)。在企業(yè)實施業(yè)務流程再造時，一方面，業(yè)務決策點下放到

22、業(yè)務處理的流程上，眾多串行業(yè)務處理被改造為并行業(yè)務處理，這在很多情況下都需要中央數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的支撐；另一方面，在業(yè)務決策與處理權下放的同時，需要完善的數(shù)據(jù)信息體系監(jiān)控各業(yè)務流程的運轉(zhuǎn)，評價各業(yè)務處理流程的效率并及時反饋可能出現(xiàn)的各種問題，以強化對業(yè)務處理的集中化管理，這同樣離不開集成化的管理信息系統(tǒng)。目前，國內(nèi)一些管理較好、效益顯著的企業(yè)集團已經(jīng)開始實施管理系統(tǒng)的信息化建設。在當前條件下，ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）是一種有效的實現(xiàn)方式。我國多數(shù)企業(yè)集團財務電算化滯后，財務核算和管理手段還比較落后，財務信息處理不及時。如海爾集團某銷售總公司每日帳實相差上萬臺；數(shù)據(jù)不能集成，有的公司間有巨額的往來款

23、項或采購業(yè)務，在某一長時間不進行帳務處理，而集團確不能及時掌握。這些嚴重影響了報表的質(zhì)量，財務控制信息失實，因此，財務信息集團內(nèi)的集成化是實施有效財務控制的基礎。財務中心是一種集權化的管理方式，有其適用的范圍，如：成員企業(yè)之間聯(lián)系緊密，依存度高，產(chǎn)品種類或業(yè)務范圍相近，地理距離較近等。財務中心的實施也有一定的限制條件，需要有采購、銷售、生產(chǎn)、人員、技術等業(yè)務方面同時實施集成化管理模式以相互配合，單獨實施財務中心模式，勢必會造成相關成員的利益沖突，致使管理控制的協(xié)調(diào)難度顯著增加，不但會弱化財務控制的效果，甚至影響相關企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。 5.2 人員控制，財務總監(jiān)制 財務總監(jiān)制度是在企業(yè)所有

24、權與經(jīng)營權相分離以及多層次管理體制下，由企業(yè)所有者在企業(yè)內(nèi)部所建立的旨在保障所有者利益和實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值，并由特定人員、機構、制度、措施等因素有機組成的財務監(jiān)督與管理機制的總稱。財務總監(jiān)制度是企業(yè)集團財務控制中解決“委托代理”問題的有效方法。因為所有者依據(jù)委托代理理論設計的激勵機制，僅能縮小但不能從根本上消除所有者與內(nèi)部人效用目標的差異，從而也不可能完全避免內(nèi)部人的種種敗德行為。這時實施財務總監(jiān)制是完善控制機制的有效手段。首先，財務總監(jiān)能監(jiān)督管理者，保證“用手投票”機制的健全。其次，能掌握充分信息，降低監(jiān)督成本。無論是股權代表，還是公司企業(yè)內(nèi)的其他監(jiān)督主體，他們掌握的信息都不可能比經(jīng)營管理

25、者多，而要掌握與代理者相對等的信息，又要付出很高的代價，財務總監(jiān)掌握的信息卻很充分，在很多方面還勝過代理人，因而，任何不利于股東的經(jīng)濟行為都會置于財務總監(jiān)的監(jiān)控之下。就國有企業(yè)集團的財務控制來說，設置財務總監(jiān)是一種有效的方法。（1）國有企業(yè)集團中，國有產(chǎn)權占有很大比例，處于絕對控股和相對控股地位，國家這個大股東必然要通過產(chǎn)權約束和管理來保證集團的順暢運作，而產(chǎn)權的約束和管理最終要落實到一系列的財務活動下，如財政的配置、投資的決策、資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化、收益的分配以及最終產(chǎn)權的處置等等。（2），我國的股份制經(jīng)濟還處于發(fā)育階段，資本市場和證券市場都還比較幼稚，國有股權轉(zhuǎn)讓還很困難，國家不能通過市場轉(zhuǎn)移剩

26、余索取權和相應的風險，也就是不能發(fā)揮“用腳投票”的功能。為保證集團經(jīng)濟正常運行，不得不加強“用手投票”的功能。實施財務總監(jiān)制度的一個重要方面是確定財務總監(jiān)的委派方式，雖然財務總監(jiān)制度主要是作為解決“委托代理”問題而出現(xiàn)的，但對于企業(yè)集團來說，由于存在多層次的產(chǎn)權關系，所以其委派方式有不同的選擇。財務總監(jiān)委派方式主要有董事會委派制，即由董事會向公司行政管理當局委派財務總監(jiān)的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理當局委派財務總監(jiān)，對子公司的經(jīng)理及其行為進行監(jiān)督。對于不同的委派方式，財務總監(jiān)的權限、責任也會有不同的側(cè)重，但總的來說包括這樣幾個方面：（1）審核重要財務報表和報告。（2）重大經(jīng)濟

27、事項與總經(jīng)理聯(lián)簽制度。（3）參與財務機構、制度、預算及利潤分配方案的擬訂工作。（4）定期報告。通過財務總監(jiān)的權限，我們可以看出財務總監(jiān)是始終以財務控制為基本工作的。目前，很多企業(yè)集團已經(jīng)采用了財務總監(jiān)這種形式，雖然有一些集團并沒有真正建立起財務總監(jiān)的控制機制。上海友誼集團通過財務總監(jiān)制度取得了很好的效果，其作法是由集團公司向子公司派出財務總監(jiān)，其編制在母公司。各子公司財務負責人對所在公司經(jīng)理和財務總監(jiān)負責，集團財務總監(jiān)對總經(jīng)理和董事會負責，各子公司財務總監(jiān)對集團財務總監(jiān)負責。通過責任制、報告制、例會制的方法實施財務監(jiān)控，取得了提高會計信息質(zhì)量、確保資產(chǎn)保值增值、降低財務風險及強化監(jiān)督機制等明顯

28、的成效。實行財務總監(jiān)制度也會出現(xiàn)一些問題：一方面如何從制度上保證財務總監(jiān)既能對內(nèi)部人進行有效監(jiān)督，又不干涉企業(yè)的自主經(jīng)營。另一方面財務總監(jiān)本身存在委托代理問題，如何使其在收益與被監(jiān)督企業(yè)績效掛鉤的基礎上有效的履行職責。，委派財會人員委派財會人員是通過對財務主管的任免，統(tǒng)一管理控制成員企業(yè)的財務工作，規(guī)范會計成員的行為。集團公司通過選擇高素質(zhì)的財務人員，委派到下層單位做財務負責人，其薪金福利由集團公司統(tǒng)一負責、統(tǒng)一考核，財務負責人代表集團公司參與子公司的經(jīng)營活動，使財務控制與生產(chǎn)經(jīng)營有機的結(jié)合在一起，提高控制的效果人員控制可根據(jù)控制程度的不同而采用不同的形式，如下屬企業(yè)所有財務人員完全由母公司派

29、出，財務負責人由母公司派出或財務負責人只由母公司任命，而其行政利益關系在下屬企業(yè)等形式。人員控制的一個重要方面是財會人員的素質(zhì)控制。有的集團內(nèi)部分企業(yè)的某些存貨帳面余額出現(xiàn)負數(shù)，個別金額很大，甚或有許多存貨數(shù)量金額存在正負互異的情況。這雖然主要是因為財務基礎工作不到位，但也與財會人員的業(yè)務素質(zhì)有很大的關系。委派財會人員也存在一定的問題，如不同地區(qū)的成員企業(yè)委派人員存在定期輪換、異地從業(yè)的問題，易于出現(xiàn)管理控制行為的短期化傾向。同時，委派財會人員的定位也是一個重要問題，它不但直接影響財會人員管理控制職能的發(fā)揮，而且還涉及到委派財會人員與所在單位管理者的關系問題。5.3 制度控制制度控制是通過統(tǒng)一

30、制定集團內(nèi)的財務會計制度，來規(guī)范成員單位的財務行為，統(tǒng)一集團內(nèi)成員單位的處理方法和程序，以實現(xiàn)對成員單位財務活動的有效控制。財務控制在制度方面可分為財務制度與會計制度。，財務制度為了規(guī)范企業(yè)財務行為，強化企業(yè)財務的自我約束，設計一套適合企業(yè)自身經(jīng)營特點和管理要求的內(nèi)部財務制度就尤為必要。財務制度有廣義與狹義之分，廣義的財務制度是由國家權力機構和有關政府部門以及企業(yè)內(nèi)部制定的用來規(guī)范企業(yè)同各方面經(jīng)濟關系的法律、法規(guī)、準則、辦法及其企業(yè)內(nèi)部財務規(guī)范的總稱。狹義的財務制度又稱企業(yè)內(nèi)部財務制度，是由企業(yè)管理當局制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務關系的具體規(guī)范。我們通常所講的是狹義的財務制

31、度。企業(yè)內(nèi)部的財務制度是多方面的，按不同的標準可劃分為不同體系的財務制度。按管理的對象可分為企業(yè)內(nèi)部的財務管理體制制度、資本金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費用管理制度、收入費用管理制度、財務報告與評價制度。企業(yè)內(nèi)部的財務管理體制制度規(guī)范以下三方面的內(nèi)容：一是說明財務機構的設置辦法；二是明確企業(yè)領導人、財務負責人、財務部門、各職能部門在財務管理方面的職責和權限；三是對財務人員的業(yè)務素質(zhì)及條件的規(guī)定。資本金管理制度主要規(guī)定企業(yè)資本構成、籌資來源與方式、審批程序、責任歸屬、權利義務以及資本保值、增值、使用、核算等。資產(chǎn)管理制度主要規(guī)定企業(yè)貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資以及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等的管

32、理方法、程序、權限要求及責任等。成本費用制度主要規(guī)定企業(yè)內(nèi)部各支出項目、范圍、標準、審批程序、權限與責任等。收入利潤制度主要規(guī)定收入利潤的預測，日常管理、貨款的結(jié)算與收回以及利潤分配的方法程序、比例及其內(nèi)部分配的使用范圍、標準、審批程序及責任等。財務報告與評價制度主要規(guī)范企業(yè)應編制的財務預算、報告種類及格式、內(nèi)容、報送程序、報送時間以及財務評價指標體系的建立、財務分析方法的確定、財務指標計算口徑和評價方法等。實施財務制度控制的關鍵是確立財務制度的權威性。企業(yè)集團規(guī)模大，內(nèi)部機構與層次眾多，各成員企業(yè)之間由于存在目標的差異，所以在具體的涉及利益分配的經(jīng)濟活動中不可避免會產(chǎn)生摩擦，這時權威性的財務

33、制度會通過其自身的標準規(guī)范自動地調(diào)節(jié)各方的行為，另外，財務制度也應盡量制定的嚴密，規(guī)范、可操作性強，以保證制度控制的有效性。2，會計制度會計制度是規(guī)定各項經(jīng)濟業(yè)務的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法，明確各項資產(chǎn)和負債經(jīng)營管理責任的業(yè)務規(guī)范。企業(yè)集團會計制度是企業(yè)集團根據(jù)會計準則與行業(yè)會計制度，針對本企業(yè)集團的特點及成員企業(yè)的具體情況，為了滿足內(nèi)部經(jīng)營管理和會計核算的需要以及外提供信息而制定會計業(yè)務規(guī)范。企業(yè)集團會計制度不同于一般的會計制度，它在規(guī)范核算業(yè)務的同時，更加注重集團內(nèi)會計工作的控制功能，因此它在內(nèi)容上更側(cè)重于責任的區(qū)分與指標一致性。其基本內(nèi)容有：會計核算制度，如科目設置與應用，報表的

34、種類與編制方法，合并報表的編制方法等；責任會計制度，涉及單軌制與雙軌制的選擇，處理流程，責任中心劃分，指標范圍、設置內(nèi)部憑證與報表等；會計電算化制度，包括軟件的統(tǒng)一、系統(tǒng)設置，職責權限限制等第六章 監(jiān)督與激勵根據(jù)委托代理的有關理論，健全的企業(yè)集團財務控制機制必然包括監(jiān)督與激勵。首先，企業(yè)的實質(zhì)是一種“團隊生產(chǎn)方式”，團隊中的成員通過相互協(xié)作共同完成生產(chǎn)。由于最終的生產(chǎn)成果是一種共同努力的結(jié)果，每個人的貢獻不可能得到精確的測量，因而也就不可以按每個人的真實貢獻去分配，從而就會產(chǎn)生“搭便車”的行為。這種行為將使團隊的成員缺乏努力工作的積極性，造成生產(chǎn)效率的降低。為了消除或減少“搭便車”的行為，需要

35、監(jiān)督者來監(jiān)督和限制其他成員的行為。其次，企業(yè)是股東（出資者）、債權人、經(jīng)理和工人等一系列利益相關者在要素市場上締結(jié)的一組長期合約的集合。但是由于不確定性和締約成本（交易費用）的存在，使得合約是不完全的，即合約不可能將在所有可能發(fā)生情況下的權利責任關系都規(guī)定清楚。這時就會產(chǎn)生剩余控制權（即合約中未能明確規(guī)定的部分），在現(xiàn)代企業(yè)中這部分權利的實際運用在很大種度上被企業(yè)管理者所控制。為了解決由于合約不完全和乘余控制權與剩余索取權的不對稱，就應解決激勵問題，賦予管理者一部分所有權及乘余索取權，以減少管理者的機會主義行為，從而提高企業(yè)的運行效率。因此，監(jiān)督與激勵是互為補充的。審計是公司治理結(jié)構的重要組成

36、部分。公司治理分內(nèi)部治理與是外部治理，無論是內(nèi)部治理還是外部治理，一個重要的和關鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評價經(jīng)營者旅行受托經(jīng)濟責任的情況。而審計活動的存在正好填補了這一環(huán)節(jié)。對審計要求已不僅僅是資本所有者的單方要求，而是資本所有者與經(jīng)營者的共同意愿，審計的作用在平衡不對稱信息、促使股東利益與經(jīng)理人員利益最大化和使代理合同有效執(zhí)行的過程中得到充分體現(xiàn)。因而，審計在公司治理結(jié)構中有著不可替代的作用，已成為成為監(jiān)督控制的重要手段。由于審計是公司治理結(jié)構的重要組成部分，因而審計首先受公司治理結(jié)構的影響。在不同的治理結(jié)構模式下，審計的職能和組織形式、各種審計之間的關系也會有所差異，即不同的公司治理結(jié)構模

37、式產(chǎn)生了不同的審計模式。英美企業(yè)具有所有權的多元化和易變性的特點，市場對董事會的制約性很強，所以產(chǎn)生了由非執(zhí)行董事組成的審計委員會，幫助董事會在企業(yè)的會計政策、內(nèi)部控制、財務報告方面履行職責。審計委員會是一種獨立的組織形式，并非管理當局的下級機構它不侵犯管理者的權力，不參與公司管理決策，對公司的業(yè)務并不承擔責任。委員會的作用在于保證公司公布的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠，評價管理當局的業(yè)績。德日公司股權相對集中，股票流動性差，難以通過市場對董事會進行有效控制，因此形成了內(nèi)部治理方式，并在此影響下建立了監(jiān)事審計制度。監(jiān)事會沒有經(jīng)營管理的職能，使內(nèi)審不能直接服務于經(jīng)營管理，限制其職能的全面履行。我

38、國股權相對集中，市場機制不完善，且公司法規(guī)定了監(jiān)事會機構的存在及地位，因此設置監(jiān)事會是較好的選擇。但對于許多國有企業(yè)集團，由于存在所有者缺位現(xiàn)象，設置審計委員會會起到更好的控制作用，只是不同的是審計委員會主要由執(zhí)行董事與內(nèi)審機構負責人組成。除了審計模式外，審計功能的發(fā)揮還需要有完整的內(nèi)部審計準則和內(nèi)部審計制度，一定規(guī)模的子公司還應設置自己的審計部門，審計人員在業(yè)務上應由集團統(tǒng)一領導。管理者要有效管理龐大的集團，就必須依賴各個部門和分公司的內(nèi)部控制機制，中航技深圳公司探索出了一種有效的審計模式：其主要方法是：（1）以資產(chǎn)為紐帶，以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立兩極審計責任的審計網(wǎng)絡，堅持下審一級。

39、集團審計部門負責對下屬全部控股和參股企業(yè)的內(nèi)審，下屬集團公司設置專門審計機構和審計人員，開展對三四級公司的日常內(nèi)審工作。（2）實行審計委員會制度。下屬集團公司（飛亞達和南光）設立審計委員會，在總經(jīng)理的領導下由相關人員和職能部門組成，審計部門作為常設機構代表審計委員會行使審計監(jiān)督職能。（3）加強審計規(guī)章制度建設，1994年以來，該公司制定了內(nèi)審規(guī)定等9項審計制度，并實行了總審計師制度。中航技深圳公司的審計在財務控制方面發(fā)揮了重要的作用，但它的重點是從管理者角度下屬成員企業(yè)的控制。企業(yè)集團在進行監(jiān)督控制的同時，要考慮一些限制因素。首先，實施監(jiān)督要兼顧“成本效益”的原則。監(jiān)督的實施不能超過其預期的成

40、本，由于監(jiān)督的效益來源于資本或資產(chǎn)可能遭受的損失，使得推斷監(jiān)督效益是困難的，這時確定監(jiān)督的成本合理點就主要依靠有關人員的主觀判斷。其次，監(jiān)督會影響經(jīng)營管理的效率。一方面，監(jiān)督工作涉及直接的管理活動，使得業(yè)務復雜化，另一方面，監(jiān)督會造成監(jiān)督者與管理者之間的摩擦，管理上效率下降。最后，監(jiān)督者也有委托代理問題。監(jiān)督者的委托代理問題和監(jiān)督者的委派方式是直接相關的，監(jiān)督者往往不能有效地監(jiān)督自己的派出機構，甚或是同級機構。6.2 激勵控制人的一切行為都是受到激勵而產(chǎn)生的。管理學上的激勵是指人的一種心理狀態(tài)，它是通過加強和激發(fā)人的動機，從而推動并引導人的行為，使之趨向于預定的目標。激勵有助于將管理者的個人目

41、標引導向企業(yè)目標。個人目標是管理者行動的基本動力，它與企業(yè)的目標有差異，激勵可以誘導管理者為了滿足個人利益，而把個人目標與企業(yè)目標統(tǒng)一起來，從而推動管理者為實現(xiàn)共同目標而努力工作。企業(yè)集團更需要激勵控制。我們知道，企業(yè)是一種不完全合約，這是由信息不完全對稱的經(jīng)濟環(huán)境造成的，而在企業(yè)集團中，財務信息不對稱更加嚴重，這是因為：（1）兩權分離更加徹底，所以股東很少有機會參與企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動；（2）財務信息更加復雜，如合并報表的編制等，使得股東對財務報告的信息的理解難度顯著增加；（3）多級委托代理。由于產(chǎn)權關系的多級化，使得母公司也成為出資者，與下級成員之間形成了委托代理關系。從集團的特點看，其激勵

42、控制包括兩方面的內(nèi)容，一是對經(jīng)營者的激勵控制，二是對內(nèi)部成員企業(yè)的激勵控制1，經(jīng)營者的激勵控制在企業(yè)集團中，由于所有權與管理權分離的更徹底，經(jīng)營管理人員的管理效率占據(jù)著更加重要的位置，對經(jīng)營者的激勵約束成為決定企業(yè)能否健康發(fā)展的重要因素。因此，就要將經(jīng)營者的報酬與其行為的結(jié)果掛鉤，讓經(jīng)營者承擔一部分或全部偷懶或背德行為的損失。國內(nèi)外企業(yè)運作的經(jīng)驗證明，經(jīng)理者的報酬設計對其行為有直接影響。最優(yōu)報酬設計必須把經(jīng)理者的個人利益與企業(yè)得益聯(lián)系在一起，使其收益與企業(yè)績效和經(jīng)理者的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起。管理者的報酬一般由工資、獎金、股票和股票期權構成。每種報酬形式都有其優(yōu)缺點。工資一般是相對固定的，在規(guī)定期

43、限內(nèi)與經(jīng)理者的業(yè)績無關，從而難以提供較強的激勵，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除經(jīng)理者對收入的不確定性預期；獎金是基于當年的管理者業(yè)績而發(fā)放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與當年的業(yè)績有關因而容易引發(fā)經(jīng)理者的短期行為；股票使經(jīng)理者可以享有部分剩余索取權，從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股票的價值還會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股票對經(jīng)理者的激勵作用最大，但是由于一個企業(yè)的股票價格不但與該企業(yè)績效有關，同時還取決于股市的整體狀況，因而有較大的風險。股票期權是公司贈與管理者將其薪酬的一部分在未來規(guī)定時期內(nèi)以約定價格購買本公司流通股的選擇權。管理者在公司規(guī)定的

44、期限以后，可以將其持有的股票逐步變現(xiàn)。管理者可以行使該種權利，也可以放棄這種權利。它被認為可實現(xiàn)“以未來收益激勵現(xiàn)在奮斗、以長遠發(fā)展約束短期行為”的目的。但同股票一樣股票選擇權也要受許多外部因素影響，因而風險也較大?？傊?，最優(yōu)的報酬設計應當是根據(jù)不同企業(yè)的情況和其所處的行業(yè)的不同特點采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。目前，我國在經(jīng)理者的報酬設計上主要存在兩方面問題：一方面是上限過低，勞動部曾規(guī)定經(jīng)營者的收入不得超過工人平均工資的4倍，而據(jù)調(diào)查，目前國有企業(yè)經(jīng)理人員的平均工資僅僅是職工平均工資的2.2倍。而在美國經(jīng)理的平均收入是一般員工的158倍，在日本則是32倍。這使得國有企業(yè)經(jīng)理者更多地通過各種辦

45、法去追求在職消費，滋生了各種腐敗行為；另一方面，國有企業(yè)管理人員的報酬結(jié)構單一，一般都以工資和獎金組成。多年來，經(jīng)濟理論界一直在探討國有企業(yè)在改革和轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制的過程中如何建立和實施有效的激勵約束機制問題，企業(yè)界也為此進行了多種嘗試與探索。2000年5月上市公司吳忠儀表股份有限公司引入股票期權說明激勵控制的重要性。吳忠儀表股份有限公司引入的期權股票操作模式內(nèi)涵為：通過分配上的激勵約束機制和產(chǎn)權重新劃定，即股票期權期權員工持股公司受讓國有股權，達到轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制、對企業(yè)的經(jīng)營者以及技術骨干和經(jīng)營管理骨干激勵與約束并重、使經(jīng)營者更關心企業(yè)長遠發(fā)展的目的。 激勵控制需要相應的機制或環(huán)境的條件。

46、資本市場的發(fā)育程度。在發(fā)達的資本市場上，可以通過資本市場（股市）的升降，來反映評價經(jīng)營者的行為，刺激其更好地完成出資者的目標；管理者市場是否完善。健全的管理者市場可以促使管理者注重培養(yǎng)自己的良好形象，注重所經(jīng)營企業(yè)的業(yè)績，并能提供可替代的人選，形成競爭，從而給管理者以外部壓力，使得管理者更加努力地履行代理職責，同時所有者也可以通過管理者市場自由地對管理者進行選擇。2，內(nèi)部成員企業(yè)的激勵控制企業(yè)集團對內(nèi)部成員企業(yè)激勵控制的關鍵是設計合理的評價體系。評價的目的是判斷資本獲利能力、發(fā)現(xiàn)財務控制中的薄弱環(huán)節(jié)、為管理控制提供依據(jù)。企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍越來越大，對評價集團內(nèi)各成員績效指標的要求也越來

47、越高，反映經(jīng)營狀況和財務成果的一般會計報表的指標已不能滿足企業(yè)集團對成員企業(yè)進行財務控制、評價的需要，這就需要提供分部分級的財務評價信息，提高集團財務控制的效果。分部分級的評價方法是企業(yè)集團進行財務管理的重要依據(jù)，它是把成員企業(yè)按分部歸類，將各種評價指標劃分為不同的級次并賦予不同分值，然后通過各指標匯總得出的總分值對成員企業(yè)進行考核與評價?，F(xiàn)代的企業(yè)集團向跨地區(qū)、跨行業(yè)的方向發(fā)展，按統(tǒng)一標準提供的評價指標不能揭示不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同成長階段的成員企業(yè)在盈利水平、增長趨勢及機會和風險等方面的差異。因為同一指標的同一數(shù)值不能區(qū)分出面對不同機會和風險的不同成員企業(yè)的差異，評價中缺少可比

48、性及靈活性。企業(yè)集團財務分部分級評價的方法。首先應選取恰當?shù)脑u價指標。評價指標是企業(yè)集團進行財務控制的有效手段，企業(yè)的使命在于發(fā)展與盈利，因此，與盈利和發(fā)展有關的財務指標是評價的主要內(nèi)容。這方面的主要指標有：銷售額、銷售利潤率、剩余收益、現(xiàn)金流量，投資報酬率、總資產(chǎn)報酬率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動比率、資產(chǎn)負債率、每股盈余等。根據(jù)指標選取的原則及評價的可操作性，評價指標的數(shù)量應在十個以內(nèi)為好。不同的集團可選擇不同的指標，不同性質(zhì)的成員企業(yè)也可以賦予不同的考核指標范圍。其次確定分部分級標準及各級分值。按行業(yè)與地區(qū)進行劃分是一種基本的分部劃分標準，指標的分級劃分標準應根據(jù)分部的標準和經(jīng)營及管理的需要

49、確定，分級不宜太多，分值應便于計算。考核指標按行業(yè)與地區(qū)進行分部后，按不同級別賦予不同的分值。最后應制定報告及評價的方法。根據(jù)分部及分級方法，假設選取十個指標進行考核，每一指標分為三級，分值分別是3、2、1，同時規(guī)定每一指標對應各級的數(shù)值范圍，如投資報酬率大于20%的分值為3，在5%-20%之間的為2，小于5%的分值為1，則每一個企業(yè)的分值都在10-30之間，根據(jù)有關數(shù)據(jù)（如同期預算指標、同行業(yè)平均指標、歷史同期指標、國內(nèi)或國際先進指標）劃分評價區(qū)域，如：10-15分之間為危險區(qū)，15-20分之間為警戒區(qū)，20-25分之間為安全區(qū)，25-30分之間為理想?yún)^(qū)。對于處于不同區(qū)域的企業(yè)采取不同的處理

50、方法，如：危險區(qū)內(nèi)的企業(yè)考慮是否終止、清算或合并，并采取一定的懲罰措施；警戒區(qū)內(nèi)的企業(yè)嚴格監(jiān)管，挖掘潛力，取消獎勵；安全區(qū)內(nèi)的企業(yè)擴大成果，兌現(xiàn)獎勵；理想?yún)^(qū)內(nèi)的企業(yè)鞏固優(yōu)勢，額外激勵。海爾集團的9A評價平臺就是一種分級未分部的評價方法，主要方法是：選取銷售額等9個評價指標，每一指標就其各自的指標值區(qū)間分為三級，分別代表國際較好、國內(nèi)先進和末級水平，每級的分值分別是A、0.7A、0.3A。這樣，根據(jù)各成員所處的不同區(qū)間（9A至2.7A之間）作出評價。不足是它沒有進行分部的劃分，使不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的成員企業(yè)計算結(jié)果的可比性差。7.3 結(jié) 語在探討企業(yè)集團財務控制問題仍有幾點需要明確。一方面，

51、母公司對子公司在企業(yè)體制、生產(chǎn)經(jīng)營管理體制的安排，完全出于經(jīng)營管理的實際需要，不存在固定的對應關系。如公司的組織結(jié)構在法律上是多層次的管理體制，但在業(yè)務管理上卻可以采用集成化的模式。因此，無論是企業(yè)體制還是生產(chǎn)經(jīng)營管理體制，都是母公司用以取得經(jīng)營效率的重要手段，集團的企業(yè)體制和生產(chǎn)經(jīng)營管理體制，即可以是典型類型的一致，也可以是典型類型的交叉。另一方面，每一種財務控制方法都是靈活的，比如說組織控制的選擇及其應用中的側(cè)重。企業(yè)集團財務控制既是一個理論問題，又是一個操作性很強的實踐問題，所涉內(nèi)容很多，本文在許多所論及的問題上仍有待于深入探討。同時，企業(yè)集團財務控制也有一個不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈

52、競爭、不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)之中，其戰(zhàn)略目標的修改或修正頻率越來越高，組織結(jié)構也要作不斷的調(diào)整和重新設計，在財務控制上，其控制方式、重點等也要相應變化。3.1 資本及其結(jié)構控制的涵義資本及其結(jié)構控制控制涉及出資者與企業(yè)集團兩個方面，從其內(nèi)容來看包括資本數(shù)額的控制，出資者結(jié)構的優(yōu)化，債務、權益資本比例及其內(nèi)部結(jié)構的控制等方面。它是企業(yè)集團進行財務控制時首先應考慮的因素。我們可以先從資本結(jié)構理論與代理理論兩個理論方面分析資本及其結(jié)構控制的原理及其必要性。根據(jù)資本結(jié)構理論，在資本結(jié)構中包括債務對于公司是有利的，因為在公司稅法對債務利息的有利規(guī)定可以降低資本成本，而且公司

53、的資本結(jié)構對公司的價值有很大關系，公司應該充分利用債務；但同時借債意味融資風險增加，借債越多，破產(chǎn)的可能性越大，所以破產(chǎn)成本越高，因此借債有一定的界限。代理理論說明，資本結(jié)構是影響管理者行為的重要因素，通過資本結(jié)構的控制可以有效的約束管理者及成員企業(yè)的財務行為。根據(jù)代理理論，“代理成本”是企業(yè)所有權結(jié)構的決定因素。代理成本來源于管理人員不是企業(yè)的完全所有者的這樣一個事實。在部分所有的情況下，管理者的工作積極性不高，卻熱衷于追求額外消費。于是，企業(yè)的價值也就小于他是企業(yè)完全所有者時的價值。這兩者之間的差異即被稱做“代理成本”。讓管理者成為完全的剩余權益擁有者，可消除或減少代理成本，但管理者成為完

54、全剩余權益擁有者的能力又受到他自身財富的限制，這時舉債籌資也許有所幫助，當取得債務資本時，經(jīng)營管理者就必須向債權人作出承諾，經(jīng)營管理者在其經(jīng)營活動中就必須壓制追求個人目的欲望，從而確保企業(yè)價值最大化的目標。如果不能償還到期債務，他就會因此被所有者剝奪對企業(yè)的控制權，因此，由于有債務資本的存在，企業(yè)必須保證一定的資本收益率水平，才能償還到期債務。所以，企業(yè)及管理者會傾向于提高資本的收益率，減少或停止不贏利和贏利率低的項目，從而符合投資者的目標。然而，舉債籌資可能導致另外一種代理成本，在舉債籌資下，管理者作為剩余權益獲取者，他有更大的積極性去從事有較大風險的項目，因為他能夠獲得成功后的利潤，并借助

55、有限責任制度，把失敗導致?lián)p失留給債權人去承受。因此，均衡的企業(yè)所有權結(jié)構是由股權代理成本和債權代理成本之間的平衡關系決定的。我們再從實際中看資本及其結(jié)構控制的必要性。由于企業(yè)集團的規(guī)模巨大，生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣泛，這就需要企業(yè)集團有足夠的資金來進行生產(chǎn)經(jīng)營以及資本運營，進而支持集團的發(fā)展戰(zhàn)略。而企業(yè)集團自身的財力總是有限的，由于資本市場的限制，籌集資金不但會承擔更高的資金成本，而且債務額的加大會使其面臨更大的財務風險，所以企業(yè)集團發(fā)展擴張的最好選擇是用有限的資本去控制最大的資本。同時，資本比例下降引出的資本結(jié)構問題是母子公司財務控制中的重要問題。3.2 資本及其結(jié)構控制的方式資本及其結(jié)構控制主要包括

56、：優(yōu)化母公司股本結(jié)構、對子公司的資本結(jié)構進行控制、比率指標控制、資本層次控制等。1優(yōu)化出資者股本結(jié)構。優(yōu)化出資者股本結(jié)構是指對母公司的股東構成進行優(yōu)化，實現(xiàn)股本的多元化。對多數(shù)國有企業(yè)集團來說，優(yōu)化出資者股本結(jié)構就是通過引入多個投資利益主體，來改變原有企業(yè)集團單一的的股本結(jié)構。應該采取的方法有降低國有股比例、提高法人股比例等。從優(yōu)選和監(jiān)控經(jīng)營者的角度來說，法人股股東是最理想的人選。與國有股東代表者相比，他們有動力，因為他們享有優(yōu)選和監(jiān)督經(jīng)營者的收益；與公眾股股東相比，他們有能力，因為他們的股權相對集中，有利于形成較統(tǒng)一的意見，而且他們也有經(jīng)營管理及控制的經(jīng)驗。引入法人股也面臨著一定的問題。法人

57、持股的目標是為了取得控制權，為了給投資公司施加一定的影響力，以便有力地支持持續(xù)性的交易，因此法人持股有強化企業(yè)聯(lián)合的趨勢，這樣容易形成壟斷。法人持股的多元化還有可能產(chǎn)生大股東之間的對立，從而降低企業(yè)集團的控制效率。參與控股的法人多是在業(yè)務生產(chǎn)經(jīng)營技術市場資本等方面與所投資的公司有著這樣那樣的聯(lián)系，因此，法人持股是為了控制，而不是為了分得股利，不會因為股利的降低而減少或放棄持股，所以其傾向于采取低股利的政策，使股利發(fā)生蛻化，進而影響其他股東的利益以及企業(yè)的價值與形象。從實現(xiàn)優(yōu)化股本結(jié)構的途徑來看，具體做法是：（1）資產(chǎn)置換。即通過不同法人之間的資產(chǎn)轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)相互參股和投資主體的多元化。（2）增資

58、擴股。（3）合資新建。即幾個投資主體（可以是國有企業(yè)、內(nèi)資非國有企業(yè)、外資企業(yè)）共同出資建立新企業(yè)。（4）股本轉(zhuǎn)讓。即將原有企業(yè)的部分股權以一定的價格（協(xié)議價格或市場定價）轉(zhuǎn)讓給其他投資主體。（5）組建股份有限公司。即通過發(fā)行股票引入新的投資者。（6）股份合作制和職工持股會。我國國有企業(yè)在優(yōu)化出資者股本結(jié)構方面已經(jīng)開始了有益的嘗試。據(jù)統(tǒng)計，截至1998年底，上海3689家國有工業(yè)企業(yè)（國有獨資或國有控股）中的1815家推行了投資主體多元化改革，占49.20%，推選投資主體多元化改革在財務控制上的主要成效是理順產(chǎn)權關系，提高管理效率。實行投資主體多元化改革后，在一定程度和范圍內(nèi)解決了政企難分問題，理順了政企關系，政府干預企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)過多依賴政府的現(xiàn)象得到改變。并且實行投資主體多元化使投資企業(yè)的優(yōu)勢互補，推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)效率有了明顯提高，雖然進行投資主體多元化改革的1815家工業(yè)企業(yè)只占全部國有工業(yè)企業(yè)數(shù)的49.20%，資產(chǎn)總量和總產(chǎn)值也只占34.03%和44.98%，但利潤總額達97.51億元，占國有工業(yè)企業(yè)的88.57%。2母公司對子公司股本結(jié)構控制。所謂母公司對子公司股本結(jié)構控制首先是指母公司對所有各類子公司投入股本比例的控制，其次是指母公司對各類子公司發(fā)展孫公司時投入孫公司的資本額的控制。一般而言，母公司可根據(jù)各子公司生產(chǎn)產(chǎn)品的特點