供應(yīng)商管理概述

1、供應(yīng)商管理出自 MBA智庫(kù)百科()該條目對(duì)應(yīng)的頁(yè)面分類(lèi)是供應(yīng)商管理。供應(yīng)商管理(Supplier Management) 目錄隱藏· 1 供應(yīng)商管理概述· 2 供應(yīng)商管理的目標(biāo)· 3 供應(yīng)商管理的策略與方法· 4 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理· 5 供應(yīng)商管理案例2· 6 參考文獻(xiàn)編輯供應(yīng)商管理概述 供應(yīng)商是指那些向買(mǎi)方提供產(chǎn)品或服務(wù)并相應(yīng)收取貨幣作為報(bào)酬的實(shí)體，是可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)。 供應(yīng)商管理是指對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開(kāi)發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作總稱(chēng)。 供應(yīng)商管理的目的，就是建立起一個(gè)穩(wěn)定可靠

2、的供應(yīng)商隊(duì)伍，并為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。1 編輯供應(yīng)商管理的目標(biāo) · 獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù) · 以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù) · 確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨 · 發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系 · 開(kāi)發(fā)潛在的供應(yīng)商 編輯供應(yīng)商管理的策略與方法 1、選擇供應(yīng)商的原則和步驟 在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程可以劃分為戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購(gòu)包括供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷(xiāo)售體系非常類(lèi)似，很多銷(xiāo)售型公司也建立了專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售支持部門(mén)處理大量的重

3、復(fù)性訂單。 供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評(píng)估，詢(xún)價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。 在大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。 在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否

4、擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。 在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的流程中，首先要對(duì)特定的分類(lèi)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，要了解誰(shuí)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場(chǎng)中的定位是怎樣的，從而對(duì)潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。 比如在電阻市場(chǎng)，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個(gè)日本大廠，因?yàn)樗麄円呀?jīng)停產(chǎn)了。同時(shí)你也可以給你的設(shè)計(jì)部門(mén)同事提一個(gè)建議，盡量使用市場(chǎng)主流的元器件以降低成本。 電阻市場(chǎng)是一個(gè)差異化較少的市場(chǎng)，供應(yīng)商多，容易運(yùn)輸，容易替代。在注塑市場(chǎng)中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專(zhuān)長(zhǎng)于精密

5、注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運(yùn)輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評(píng)估在本地市場(chǎng)上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過(guò)于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來(lái)。 在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購(gòu)部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類(lèi)。一般來(lái)說(shuō)，分為電子類(lèi)、機(jī)械類(lèi)、輔助材料三大類(lèi)。電子類(lèi)中可進(jìn)一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機(jī)械類(lèi)細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)簽、膠帶等雜物。 下一個(gè)步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)的仔細(xì)分析，你可以通過(guò)各種公開(kāi)信息和公開(kāi)的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商

6、的主動(dòng)問(wèn)詢(xún)和介紹，專(zhuān)業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。 在這個(gè)步驟，最重要的是對(duì)供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來(lái)管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊(cè)地、注冊(cè)資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶(hù)、生產(chǎn)能力等。通過(guò)分析這些信息，可以評(píng)估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個(gè)供應(yīng)商考察名錄。 接著，要安排對(duì)供應(yīng)商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團(tuán)隊(duì)方面，可以邀請(qǐng)質(zhì)量部門(mén)和工藝工程師一起參與，他們不僅會(huì)帶來(lái)專(zhuān)業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會(huì)有助

7、于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。 在實(shí)地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評(píng)分卡進(jìn)行評(píng)估，并著重對(duì)其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項(xiàng)目： · 銷(xiāo)售合同評(píng)審，要求銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)每個(gè)合同評(píng)估，并確認(rèn)是否可按時(shí)完成。 · 供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。 · 培訓(xùn)管理，對(duì)關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。 · 設(shè)備管理，對(duì)設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。 · 計(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。 在考察中要及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員溝通，在結(jié)束會(huì)議中

8、，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，并聽(tīng)取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評(píng)估。 在供應(yīng)商審核完成后，對(duì)合格供應(yīng)商發(fā)出詢(xún)價(jià)文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購(gòu)周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在收到報(bào)價(jià)后，要對(duì)其條款仔細(xì)分析，對(duì)其中的疑問(wèn)要徹底澄清，而且要求用書(shū)面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。 后續(xù)工作是報(bào)價(jià)分析，報(bào)價(jià)中包含有大量的信息，如果可能的話(huà)，要求供應(yīng)商進(jìn)行成本清單報(bào)價(jià)，要求其列出材料成本、人工、管理費(fèi)用等，并將利潤(rùn)率明示。比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，你會(huì)對(duì)其合理性有初步的了解。 在價(jià)格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)

9、備，設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格。對(duì)小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對(duì)流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤(rùn)空間 同時(shí)，價(jià)格談判是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，每個(gè)供應(yīng)商都有其對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時(shí)間后，其成本會(huì)持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供應(yīng)商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。 實(shí)際上，每個(gè)供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專(zhuān)家，多聽(tīng)取供應(yīng)商的建議往往會(huì)有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動(dòng)推薦替代的原材料，如用韓國(guó)的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50%，而且性能完全滿(mǎn)足要求，這是單純依靠談判所無(wú)法達(dá)到的降價(jià)幅度。通過(guò)策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供應(yīng)商可以有效幫助我

10、們降低成本。 還有非常重要的一個(gè)方面是隱性成本。采購(gòu)周期、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)鹊榷际强床灰?jiàn)的成本，要把有條件的供應(yīng)商納入適時(shí)送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。 2、選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn) 采購(gòu)商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系是中國(guó)采購(gòu)商普遍關(guān)心的幾個(gè)問(wèn)題。隨著采購(gòu)額占銷(xiāo)售收入比例的不斷增長(zhǎng)，采購(gòu)逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評(píng)估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門(mén)的話(huà)題。 不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過(guò)量化的指標(biāo)來(lái)客觀地評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)

11、絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過(guò)程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。 (1)建立供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)體系 采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問(wèn)題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過(guò)程。 建立供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購(gòu)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分。對(duì)以上各項(xiàng)的滿(mǎn)意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿(mǎn)意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段（0分100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得

12、分。如 80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級(jí)的AVL維護(hù)體系。 建立供應(yīng)商運(yùn)行評(píng)價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績(jī)跟蹤和階段性評(píng)比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評(píng)分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評(píng)分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評(píng)分比重)、價(jià)格Price(30%評(píng)分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績(jī)的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進(jìn)入AVL體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評(píng)價(jià) 供應(yīng)商問(wèn)題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)專(zhuān)組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的

13、。采購(gòu)中心設(shè)有貨源開(kāi)發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購(gòu)物料特性把貨源開(kāi)發(fā)組員分為幾個(gè)小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。 供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)是通過(guò)供應(yīng)商的進(jìn)入和過(guò)程管理，對(duì)供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類(lèi)管理的辦法。采購(gòu)中心根據(jù)收集到的信息，由專(zhuān)門(mén)的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長(zhǎng)期合作伙伴的關(guān)系評(píng)估，提交專(zhuān)門(mén)的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析?；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。 階段性評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開(kāi)化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過(guò)一定的控制程序進(jìn)行，保證相

14、對(duì)的穩(wěn)定性。評(píng)價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。 (2)體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理 網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購(gòu)平臺(tái)，需要滿(mǎn)足不同事業(yè)部的采購(gòu)需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個(gè)更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對(duì)新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級(jí)的質(zhì)量部門(mén)和采購(gòu)中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而對(duì)于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。 建立一個(gè)評(píng)審小組來(lái)控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。小組成員由采購(gòu)中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專(zhuān)家顧問(wèn)、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。 評(píng)審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立

15、于單個(gè)事業(yè)部，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專(zhuān)業(yè)技能。 網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過(guò)程的透明化和制度化?？梢酝ㄟ^(guò)成立業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購(gòu)中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。 (3)關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則 關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。 門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)原則體現(xiàn)的是一種對(duì)等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場(chǎng)上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不

16、一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過(guò)大，采購(gòu)比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過(guò)小，則采購(gòu)商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對(duì)比等方面不能盡如人意。 從供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的角度，半數(shù)原則要求購(gòu)買(mǎi)數(shù)量不能超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購(gòu)商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢(shì)必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購(gòu)商在對(duì)某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴(lài)性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。 供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類(lèi)物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在23家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理

17、效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。 采購(gòu)商與供應(yīng)商建立信任、合作、開(kāi)放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。通過(guò)分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類(lèi)型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對(duì)于公開(kāi)和充分競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商市場(chǎng)，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。 而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，采購(gòu)商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略性長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)

18、某個(gè)供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理近期和長(zhǎng)期目標(biāo)、短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購(gòu)商從長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會(huì)選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。 (4)體系的維護(hù) 供應(yīng)商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評(píng)價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)和長(zhǎng)期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。 學(xué)習(xí)型的組織通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對(duì)于供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)、評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購(gòu)作為一

19、種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購(gòu)方面的要求和策略，對(duì)于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。 (5)供應(yīng)商選擇的十個(gè)原則 總原則全面、具體、客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開(kāi)發(fā)、用戶(hù)滿(mǎn)意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。 · 系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。 · 簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過(guò)程透明化、制度化和科學(xué)化。 · 穩(wěn)定可比

20、性原則：評(píng)估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。 · 靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 · 門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購(gòu)商相當(dāng)。 · 半數(shù)比例原則：購(gòu)買(mǎi)數(shù)量不超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。 · 供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類(lèi)物料的供應(yīng)商數(shù)量約23家，主次供應(yīng)商之分。 · 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。 · 學(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 3、在供應(yīng)商管理中應(yīng)用“六” 多數(shù)

21、公司采用“六”來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計(jì)規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。 Raytheon的“六”供應(yīng)商管理計(jì)劃包括六個(gè)解決步驟：識(shí)別對(duì)象，確定可選的供應(yīng)商名單；成本評(píng)估，確定目標(biāo)與所需資源；優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；特性分析，分析選定的方案；執(zhí)行計(jì)劃，完成項(xiàng)目；成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問(wèn)題。通過(guò)“六”的實(shí)施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本、估測(cè)節(jié)約幅度、計(jì)算回報(bào)率，以及確定項(xiàng)目執(zhí)行的幾個(gè)階段。 當(dāng)公司主要與軍用

22、系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進(jìn)行合作時(shí)，許多時(shí)候無(wú)法明確成及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開(kāi)更大范圍的合作，但無(wú)法計(jì)算出這種努力到底有多大價(jià)值。 這種成本的計(jì)算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開(kāi)的討論會(huì)上完成的。討論會(huì)期間，項(xiàng)目進(jìn)程中的每個(gè)步驟都建立起精確的數(shù)字指標(biāo)，這通常是供應(yīng)商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。 其中的關(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財(cái)務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運(yùn)營(yíng)成本和管理費(fèi)用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本。 Raytheon讓供應(yīng)商詳細(xì)了解其產(chǎn)品到達(dá)

23、后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)其原因是什么。但并不向他們公開(kāi)所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項(xiàng)目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)。 “六”供應(yīng)商管理 · 識(shí)別對(duì)象：確定可選的供應(yīng)商名單； · 成本評(píng)估：確定目標(biāo)與所需資源； · 優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序； · 特性分析：分析選定的方案； · 執(zhí)行計(jì)劃：完成項(xiàng)目； · 成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問(wèn)題 編輯供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理 供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè),通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制,從采購(gòu)原材料開(kāi)始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商

24、、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理就是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及工作流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制,尋求建立供、產(chǎn)、銷(xiāo)企業(yè)以及客戶(hù)間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中,供應(yīng)商管理處在極為重要的位置,特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下,供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績(jī)表現(xiàn)直接關(guān)系到整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。因此,供應(yīng)商管理也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。 核心企業(yè)與供應(yīng)商之間存在的問(wèn)題 1、供應(yīng)商所提供的供貨周期不夠穩(wěn)定。 不論是采用何種生產(chǎn)運(yùn)作管理模式,對(duì)于核心企業(yè)來(lái)說(shuō),供應(yīng)商

25、不能提供穩(wěn)定、可靠的供貨周期必將在一定程度上影響需求商的生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃,有時(shí)這種影響的危害是非常嚴(yán)重的。其危害的后果主要表現(xiàn)在:(1)需求商的生產(chǎn)排程計(jì)劃受到?jīng)_擊,對(duì)于任何一個(gè)在制品的生產(chǎn)加工過(guò)程,部分物料的短缺必然導(dǎo)致在制品作業(yè)計(jì)劃的中斷與延遲,導(dǎo)致產(chǎn)品完工期(或交貨期)的延誤,企業(yè)生產(chǎn)與交貨期計(jì)劃受到?jīng)_擊。(2)為減少供貨周期不穩(wěn)定帶來(lái)的生產(chǎn)中斷,制造商將不得不對(duì)這類(lèi)原材料、零部件制定安全庫(kù)存,庫(kù)存量由此上升,引起庫(kù)存成本的增加,最終將增加產(chǎn)成品的總成本,產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力受到削弱。 2、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。 供應(yīng)商供貨質(zhì)量存在缺陷對(duì)制造企業(yè)有著更為嚴(yán)重的威脅,作為制造商一旦收到某一供應(yīng)商的貨物,

26、如果質(zhì)檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結(jié)果通常是以中斷生產(chǎn)、延期交貨為代價(jià)。二是采用全檢,從中篩選出質(zhì)量合格的物品,這將導(dǎo)致制造方投入大量的人力、物力和時(shí)間。 3、大批量的訂單與分批送貨之間的沖突。 制造企業(yè)有時(shí)候?qū)σ恍┪锪系男枨罅亢艽?這些物料要么體積大,要么質(zhì)量大,存放時(shí)需要占用大量庫(kù)容。企業(yè)為了滿(mǎn)足生產(chǎn)制造供應(yīng)的要求,通常一次訂貨量都很大,但為了減少本方庫(kù)容的大量占用,往往要求供應(yīng)方進(jìn)行分批送貨,將短期存貨的成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方,有時(shí)供需雙方的一些沖突就是由這種狀況引起。 4、信用意識(shí)薄弱。 具體表現(xiàn)的內(nèi)容可分成兩大類(lèi): 一是在供應(yīng)商方面,主要的問(wèn)題有:(1)對(duì)需求商提供產(chǎn)

27、品的采購(gòu)提前期不確定,帶有隨意性。(2)提供產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性差。(3)經(jīng)常性地出現(xiàn)送達(dá)的貨物品種、規(guī)格、數(shù)量與合同不一致。(4)承諾的服務(wù)不到位。 二是在需求商(制造商)方面,主要問(wèn)題表現(xiàn)在:(1)不遵守合同承諾的付款方式,經(jīng)常性地發(fā)生拖欠款現(xiàn)象。(2)經(jīng)常更改合同,對(duì)已簽定的要貨合同在執(zhí)行過(guò)程中時(shí)不時(shí)要求供應(yīng)方改變貨物品種、規(guī)格、數(shù)量等。(3)對(duì)供應(yīng)方送達(dá)的貨品,采取不合理的壓制、挑剔等手段,以圖獲得暫時(shí)、眼前的利益。 5、頻繁更換供應(yīng)商造成供應(yīng)鏈成本增加。對(duì)制造商而言,更換供應(yīng)商是要付出代價(jià)的,一方面,終止與某供應(yīng)商的合作關(guān)系,可能對(duì)自身的生產(chǎn)、供貨計(jì)劃帶來(lái)沖擊,增加管理費(fèi)用和延誤交貨所帶

28、來(lái)的隱性損失。另一方面,重新物色供應(yīng)商,制造商需要對(duì)供應(yīng)商作大量的認(rèn)證工作,同時(shí)還要投入大量的時(shí)間,在人力、物力和時(shí)間的耗費(fèi)上將不可小視。 實(shí)施供應(yīng)商管理的策略 1、用供應(yīng)鏈管理新思維重新定位與供應(yīng)商關(guān)系。實(shí)施有效的供應(yīng)商管理就是要將危害供應(yīng)鏈運(yùn)作的沖突因子消滅于萌芽,最根本的辦法是消除引起沖突的土壤。具體做法可以從以下幾方面進(jìn)行嘗試；(1)建立有效的供應(yīng)鏈組織機(jī)制。(2)建立公正、合理的供應(yīng)鏈協(xié)議。(3)立足于長(zhǎng)期的合作關(guān)系。 2、建立利益共享機(jī)制。在供應(yīng)鏈的利益共享機(jī)制中,直接的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)企業(yè)之間合理的利益分配機(jī)制是供應(yīng)鏈企業(yè)利益共享機(jī)制的基礎(chǔ)。問(wèn)題是點(diǎn)與點(diǎn)之間企業(yè)的利益分配很容易失衡,交易雙

29、方中一方利益的過(guò)度獲取必然是另一方的過(guò)度付出,付出方的成本加重將損害其競(jìng)爭(zhēng)力,由此將引起整體供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的波動(dòng)。解決的方法是供應(yīng)商與需求商之間建立共同的利益獲取與約束機(jī)制,在共性層面上,將以供應(yīng)鏈協(xié)議的利益分享機(jī)制為基礎(chǔ),在點(diǎn)的層面上,需求商與供應(yīng)商之間的利益分配可以采取靈活的協(xié)商方式,確保雙方能夠共贏。 3、建立有效的雙向激勵(lì)機(jī)制。供應(yīng)商激勵(lì)在方法上可以有以下幾種:(1)訂單激勵(lì),對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商,需方可以通過(guò)加大訂單的方式進(jìn)行激勵(lì),這是供應(yīng)商最樂(lè)于見(jiàn)到的,也是需方最為有效的對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行激勵(lì)的手段。(2)付款方式的激勵(lì),通過(guò)提供更有誘惑力的付款方式來(lái)激勵(lì)優(yōu)秀的供應(yīng)商。(3)開(kāi)辟免檢通道,

30、對(duì)所供應(yīng)物品長(zhǎng)期保持優(yōu)異質(zhì)量的供應(yīng)商,需方給予免檢待遇,這對(duì)供應(yīng)商具有長(zhǎng)期、廣泛的外部影響,特別是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有強(qiáng)大的震撼作用。(4)商譽(yù)激勵(lì),需方對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商,可通過(guò)供應(yīng)鏈信息平臺(tái)進(jìn)行發(fā)布,以獲取廣告效應(yīng)。 激勵(lì)是一種雙向的行為,需方根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)給予激勵(lì),供應(yīng)商同樣對(duì)可信賴(lài)的需方也能夠進(jìn)行激勵(lì)；(1)價(jià)格激勵(lì),需方由于提供更多的訂單以及其它的激勵(lì),供應(yīng)商在價(jià)格上將給與需方更為有利的價(jià)位,如給與低價(jià)位或價(jià)格折扣等。(2)提供更周全的服務(wù)項(xiàng)目等,如一次采購(gòu)按需發(fā)(送)貨(相當(dāng)于提供免費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù))、上門(mén)服務(wù)、長(zhǎng)期的技術(shù)支持等。(3)允許需方改變訂單需求數(shù)量,甚至取消某些訂單。(4)向需方

31、提供更簡(jiǎn)單的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程,減少采購(gòu)作業(yè)成本,這需要需方有可靠的信用保證為前提。(5)提供更為寬松的付款條件。 4、建立良好的溝通管道。信息在現(xiàn)代社會(huì)中已上升為企業(yè)的最重要的資源,誰(shuí)掌握更新、更準(zhǔn)確、更全面的信息,誰(shuí)就爭(zhēng)得了更為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。在供應(yīng)鏈平臺(tái)上,企業(yè)之間信息的溝通主要是通過(guò)可共享的信息在供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)布而獲得,這是獲得關(guān)聯(lián)企業(yè)之間信息的主要渠道。除此管道之外,還應(yīng)努力地開(kāi)發(fā)其它溝通管道,尤其是具有感情效應(yīng)的關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的中高層人員的互訪,是核心企業(yè)與供應(yīng)商之間建立互信機(jī)制的重要基礎(chǔ)。 5、建立共同的質(zhì)量觀念。這里的質(zhì)量是一個(gè)廣義的概念,是圍繞客戶(hù)需求而展開(kāi)的有形產(chǎn)品質(zhì)量和無(wú)形服

32、務(wù)質(zhì)量。供應(yīng)鏈要保持有效的運(yùn)作,必須建立在共同認(rèn)可的質(zhì)量觀的基礎(chǔ)上才有保證,具體而言可以歸納到如下質(zhì)量訴求:(1)供應(yīng)商要向需求商提供質(zhì)量滿(mǎn)意的產(chǎn)品。(2)準(zhǔn)時(shí)、按量供貨,不出差錯(cuò)。(3)運(yùn)輸、裝卸、倉(cāng)儲(chǔ)、流通加工各環(huán)節(jié)必須維持或提升產(chǎn)品質(zhì)量。(4)供應(yīng)商要強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量,以保證供需雙方接觸界面的人員共同的滿(mǎn)意。(5)供應(yīng)商要努力提升創(chuàng)新能力以滿(mǎn)足需方不斷增長(zhǎng)的新需求,需方必須提供必要的幫助與合作。(6)供需雙方都要向?qū)Ψ教峁┛煽康男庞帽ＷC并持之以恒。 編輯供應(yīng)商管理案例2戴爾公司獨(dú)特的商業(yè)運(yùn)行模式剛推行時(shí)令人稱(chēng)奇，其直線訂購(gòu)模式背后的包括采購(gòu)、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)在內(nèi)的系列快速反應(yīng)，源自其出色的供

33、應(yīng)商管理。 與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾公司的供應(yīng)鏈沒(méi)有分銷(xiāo)商、批發(fā)商和零售商，取而代之的是售后服務(wù)代理商和物流配送服務(wù)商。零配件供應(yīng)商、戴爾公司、售后服務(wù)代理商和物流配送服務(wù)商四者形成了一個(gè)虛擬的企業(yè)，他們通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換等方式緊密連接，密切配合，達(dá)到了資源的更優(yōu)化配置，同時(shí)也降低了成本，為顧客提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。戴爾與顧客的關(guān)系不僅僅是商品提供者和商品購(gòu)買(mǎi)者的關(guān)系，而是通過(guò)電話(huà)、網(wǎng)上商店、網(wǎng)上自助服務(wù)等現(xiàn)代手段形成的更加緊密的關(guān)系。通過(guò)以上策略，戴爾公司成功地實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商、代理商、服務(wù)商、顧客的虛擬整合，形成了一條快速、高效的供應(yīng)鏈。 1)零配件供應(yīng)商管理策略 戴爾公司有個(gè)組織嚴(yán)密的零配

34、件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，95的物料來(lái)自這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75來(lái)自30家大的供應(yīng)商，另外20來(lái)自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。戴爾公司通過(guò)以下策略對(duì)零配件供應(yīng)商實(shí)行了有效管理。 嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)。戴爾公司對(duì)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)商要在成本、科技含量、運(yùn)送、服務(wù)、持續(xù)供應(yīng)能力和全球營(yíng)運(yùn)的支援度等六方面具有綜合的優(yōu)勢(shì)，僅達(dá)到部分指標(biāo)是不夠的，戴爾公司要求供應(yīng)商必須支持公司所追求的所有重要目標(biāo)。為此，戴爾公司定下了量化的評(píng)估方式供應(yīng)商記分卡。記分卡上明確規(guī)定每100萬(wàn)件產(chǎn)品中瑕疵品的比例，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，在戴爾公司生產(chǎn)線上的運(yùn)送表現(xiàn)，戴爾公司與供應(yīng)商合作的容易度等。根據(jù)對(duì)供應(yīng)商考核的結(jié)果，戴爾公司分階段地逐步擴(kuò)

35、大采購(gòu)其產(chǎn)品的規(guī)模，即使用“安全量產(chǎn)投放”的辦法以降低新入選企業(yè)供應(yīng)水平不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)?？己说膶?duì)象不僅包括產(chǎn)品，而且涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程，也就是說(shuō)，要求供應(yīng)商具有符合標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量控制體系。 戴爾公司幾乎每天都要與這50家供應(yīng)商分別交流一次或多次。在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面，如果生產(chǎn)線上某部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，公司人員就會(huì)立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對(duì)方是否可以增加下次發(fā)貨的數(shù)量。如果問(wèn)題涉及硬盤(pán)之類(lèi)的通用部件，主管人員就會(huì)立即與各供應(yīng)商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道后仍然沒(méi)有收獲，主管人員就會(huì)與公司內(nèi)部的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員磋商，通過(guò)他們的“直線訂購(gòu)渠道”與顧客聯(lián)系，爭(zhēng)取把顧客對(duì)于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)

36、向那些備貨充足的部件，通過(guò)“需求調(diào)整”最大限度地消除供需之間不一致的現(xiàn)象。 戴爾公司沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，但是供應(yīng)商在它周?chē)袀}(cāng)庫(kù)，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫(kù)存都是供應(yīng)商的，這樣就把庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。同時(shí)，戴爾公司有辦法實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商之間長(zhǎng)期互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這些都依靠基于產(chǎn)品生命周期的VMI模式。VMI是一種企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作性策略，以雙方都能獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下，由供應(yīng)商管理企業(yè)的庫(kù)存，并通過(guò)對(duì)該協(xié)議經(jīng)常眭的監(jiān)督和修正使存貨管理得到持續(xù)改進(jìn)。戴爾公司將產(chǎn)品生命周期與供應(yīng)商管理庫(kù)存有機(jī)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了與零配件供應(yīng)商的雙贏戰(zhàn)略合作關(guān)系。 (1)導(dǎo)入期。在產(chǎn)品的導(dǎo)人

37、階段，產(chǎn)品的需求非常不穩(wěn)定，市場(chǎng)的需求量難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，因此零配件供應(yīng)商采取小批量、多頻次配送，采取低訂貨點(diǎn)補(bǔ)貨策略。戴爾公司與零配件供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息共享，零配件供應(yīng)商需要對(duì)不穩(wěn)定的需求做出快速反應(yīng)，維持彈性庫(kù)存。 (2)成長(zhǎng)期。成長(zhǎng)期產(chǎn)品已經(jīng)度過(guò)了導(dǎo)人期的動(dòng)蕩局面，市場(chǎng)需求持續(xù)增長(zhǎng)并趨于穩(wěn)定，因此零配件供應(yīng)商實(shí)行少批次、大批量配送，采取高訂貨點(diǎn)補(bǔ)貨策略。為了避免斷貨，也為了最大限度地占有市場(chǎng)份額，供應(yīng)商努力維持適當(dāng)?shù)膸?kù)存水平。為了降低成本，供應(yīng)商需要優(yōu)化安全庫(kù)存，在向顧客提供高水平的產(chǎn)品供給的同時(shí)，保持一個(gè)較低水平的安全庫(kù)存。 (3)成熟期。在成熟階段，產(chǎn)品的銷(xiāo)售增長(zhǎng)放慢，需求變得更穩(wěn)定，市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多且競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，價(jià)格成為左右顧客選擇的最重