信息管理對管理職能支持作用

1、信息管理對管理職能的支持作用一、信息管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用隨著信息技術(shù)在整個社會范圍內(nèi)的推廣,企業(yè)獲得信息的能力和數(shù)量都在成倍增長,企業(yè)信息數(shù)量的膨脹和信息對企業(yè)贏利影響的擴大使信息的地位逐漸提高并成為一種和其他資源(如人力資源、資金資源、物質(zhì)資社會關(guān)系等)同等重要的戰(zhàn)略資源。加強企業(yè)信息資源管理,構(gòu)建以信息為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化企業(yè)。 信息管理所關(guān)注的是信息資源的經(jīng)濟效益，是如何使信息資源實現(xiàn)價值最大化。信息管理是提高企業(yè)效益的捷徑之一。1、 提高信息資源的利用效率。2、 提高企業(yè)的對外反應(yīng)速度和能力。3、 為企業(yè)的經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)活動提供支持。4、 改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)過程，改進企業(yè)的工作方

2、式和工作過程。二、案例-神州數(shù)碼控股有限公司：以ERP 構(gòu)筑新的競爭力 公司簡介1984年，中國科學院（Chinese Academy of Science）計算所（Institute of Computing Technology）創(chuàng)辦了聯(lián)想公司（ Legend Co，），主要從事國外知名品牌的IT產(chǎn)品分銷。之后，除分銷國外產(chǎn)品外，聯(lián)想公司開始銷售自行開發(fā)生產(chǎn)的計算機。在計算機制造業(yè)務(wù)發(fā)展成熟后，聯(lián)想覺得有必要把分銷其他品牌IT產(chǎn)品的業(yè)務(wù)和生產(chǎn)銷售自有品牌產(chǎn)品的業(yè)務(wù)分開。因此，公司高層決定把公司一分為二，一個專注于計算機制造業(yè)務(wù)，即聯(lián)想電腦集團（Legend Computer）；另一個集中做

3、IT產(chǎn)品分銷，即神州數(shù)碼集團。整個拆分過程于2000年5月結(jié)束，神州數(shù)碼控股有限公司（Digital China Holdings Limited）于 2001年 6月 1日在香港聯(lián)合交易所（Hong Kong Stock Exchange）掛牌交易。 神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)主要包括三大板塊： IT產(chǎn)品分銷； IT服務(wù)；網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造和分銷。其中， IT分銷是其營業(yè)收人的主要來源（占 79）， IT服務(wù)占 14，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品占7。不過，在三大業(yè)務(wù)中，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的增長勢頭最為強勁（關(guān)鍵數(shù)據(jù)詳見附錄1）。目前，在不斷加大ERP系統(tǒng)使用廣度和深度包括到2005年實現(xiàn)與客戶和供應(yīng)商之間的全面電子化集成的同時，公司

4、的戰(zhàn)略重點放在IT服務(wù)業(yè)務(wù)上。 與國外名牌IT產(chǎn)品的供應(yīng)商建立并發(fā)展關(guān)系是神州數(shù)碼最早從事的商業(yè)活動，目前也仍然是公司的核心業(yè)務(wù)。以品牌或產(chǎn)品類別為標準，公司業(yè)務(wù)分成12個部分（參見附錄 2）。計算機外圍設(shè)備事業(yè)部（PC Peripherals Department）副總經(jīng)理裘曉冬描述了同供應(yīng)商進行交易的程序：每年年初，廠商制定他們的銷售計劃并將其分解給每個分銷商，其中包括神州數(shù)碼。與此同時，我們自己也制定銷售計劃。然后雙方進行協(xié)調(diào)，最后定出比較客觀的（銷售）目標。每月我們還要就具體的訂購數(shù)量同廠商進行溝通。這些事務(wù)由各產(chǎn)品線的產(chǎn)品經(jīng)理負責。每個月，根據(jù)市場狀況，產(chǎn)品經(jīng)理和每個平臺的銷售部門分

5、別對各產(chǎn)品線進行預測，然后，我們對這兩個預測進行對比，做出（每條產(chǎn)品線）下個月的銷售計劃。然后，銷售經(jīng)理向廠商訂貨。因此，訂貨數(shù)量同時反映了神州數(shù)碼對市場狀況的判斷和供應(yīng)商希望銷售一定數(shù)量產(chǎn)品的愿望。每個產(chǎn)品部門都有龐大的銷售隊伍，他們監(jiān)控銷售進程并在必要時采取措施。彭強是計算機外圍設(shè)備事業(yè)部的一名銷售經(jīng)理，他這樣描述他的工作：我們大部分時間花在與經(jīng)銷商的電話溝通上。我們督促他們根據(jù)我們的銷售計劃訂貨。如果溝通順暢，經(jīng)銷商會通過（ERP或電子商務(wù)）系統(tǒng)下訂單并從我們的庫存中提貨。如果經(jīng)銷商說他不能訂這么多貨，我們將試圖找出原因。我們將檢查這個經(jīng)銷商的歷史記錄，然后繼續(xù)與他溝通，力爭解決問題。過

6、去，神州數(shù)碼對分銷的大部分產(chǎn)品享有獨家代理權(quán)。但這一部分的比例一直在持續(xù)下降，根據(jù)公司高層的估計，目前只占總銷售額的 1/8到 110。產(chǎn)品經(jīng)理對銷售毛利負責，因為他們負責與供應(yīng)商協(xié)商價格和購貨條款，并為銷售部門制定價格和銷售政策。銷售人員以他所負責的地理區(qū)域的銷售收人為考核標準。所有這些業(yè)務(wù)活動分配給（公司所屬的）一系列獨立法人實體來完成。神州數(shù)碼集團下設(shè)10個分布在（中國內(nèi)地）主要城市的地區(qū)分銷中心（稱為“平臺”），另外在香港還有一個銷售代表處。北京公司具有雙重職能，既是北京平臺也是集團總部。盡管各平臺擁有進行地區(qū)分銷的倉庫，但這些倉庫受到北京運作中心的嚴格控制。因此，如果執(zhí)行銷售訂單，地

7、區(qū)平臺在給顧客發(fā)貨之前必須首先向北京平臺購買貨物。這種模式是神州數(shù)碼開發(fā)出來的，稱為“分庫模式”。行業(yè)背景公司的供應(yīng)商仍然以國外公司為主。不過，由于這些公司不斷地將他們的制造工廠轉(zhuǎn)移到中國，購買合同越來越多地以人民幣計價，目前已經(jīng)超過了50。在從 2000年 4月到12月的 9個月中，最大的供應(yīng)商占公司總采購額的29，前5大供應(yīng)商占62 。東芝（Toshiba）筆記本和愛普生（Epson）、佳能（Canon）、惠普（Hewlett Packard）打印機是公司銷售收人的主要來源。最近，公司將業(yè)務(wù)擴展到代理思科（Cisoo）網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、各種品牌的移動電話和知名品牌的PDA（個人數(shù)字助理）。與供應(yīng)商

8、高度集中的情況相反，公司的客戶分布十分廣泛，5家最大客戶的訂貨在總銷售收人中只占不到 20的份額。公司共有3000多家核心經(jīng)銷商外加2000多個小型分銷渠道。經(jīng)銷商主要是產(chǎn)品零售商，但一些小型系統(tǒng)集成商也是公司客戶。在分銷和系統(tǒng)集成領(lǐng)域，神州數(shù)碼目前是市場中最大的公司，市場份額分別為10和7。其主要競爭對手是英邁（中國）（ Ingram Micro China），該公司是由正在積極進人中國市場的美國 IT產(chǎn)品分銷商英邁國際（Ingram Micro Inc）在中國建立的合資業(yè)務(wù)機構(gòu)（關(guān)于英邁及其他競爭對手的介紹詳見附錄3）。神州數(shù)碼估計，英邁（中國）目前的銷售收人要比他們少大約20億元人民幣。

9、英邁也實施了ERP系統(tǒng)和B2B電子商務(wù)平臺。神州數(shù)碼首席營運官（COO兼CLO）劉盛蕤說：他們（英還）在中國有自己的分銷渠道。我們既是競爭對手也是合作伙伴。我們經(jīng)常互相交換在這個領(lǐng)域中的經(jīng)驗。然而，從市場份額角度看，我們在持續(xù)增長而其他對手正在下降。當然，我們也面臨著一些競爭2001年12月11日，中國被正式接納為世界貿(mào)易組織成員國。3年后，外商獨資的分銷商將被允許進人中國。不過，中國加人世界貿(mào)易組織一方面會使神州數(shù)碼面臨更多競爭，但另一方面中國政府也將在3年內(nèi)消除包括IT產(chǎn)品在內(nèi)的一些進口商品的關(guān)稅，這將使神州數(shù)碼能夠提供相對于國內(nèi)產(chǎn)品來說更具競爭力的產(chǎn)品。實施ERP神州數(shù)碼首席信息官（CI

10、O）劉岳暉這樣解釋ERP項目的最初起因：神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)在1997 年開始成形，當時名叫聯(lián)想科技（Legend Technology）。在聯(lián)想控股有限公司（ Legend Group Holding Company，LGHC）總裁柳總（柳傳志）的指導下，郭總（郭為）開始整合聯(lián)想的所有分支 機構(gòu)和銷售公司 。這個跨業(yè)務(wù)、跨部門的整合過程需要對管理進行改革 整合的推進異常艱難。通過這次整合，公司的管理水平從整體上上了一個臺階同樣也是在1997年，柳總決定對聯(lián)想的南（香港）北（北京）兩大部分進行整合。在此之前，香港的業(yè)務(wù)同北京的業(yè)務(wù)在管理和運營上是完全分開的，兩者之間沒有聯(lián)系。通過整合才建立起了統(tǒng)一的

11、集團公司。整合還包括公司管理系統(tǒng)的重新建設(shè)，而就是在這一過程中，公司認識到了ERP的重要性?；谝韵略颍菊J為有必要實施ERP：高增長率需要對物流和現(xiàn)金流進行更加嚴格的控制。公司需要在地理上分散的各個實體之間整合其管理系統(tǒng)，尤其需要整合香港和北京。聯(lián)想認為只有ERP才可以提供一個使用先進的供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management， SCM）系統(tǒng)的基礎(chǔ)。而供應(yīng)鏈管理在聯(lián)想的總體戰(zhàn)略（見下文）中占有至關(guān)重要的地位。管理層已經(jīng)認識到實施ERP會帶來諸多風險，但他們有信心能夠成功，因為：聯(lián)想已經(jīng)建立了一種不斷進行組織變革的傳統(tǒng)（見下文）；由于自身擁有IT服務(wù)業(yè)務(wù)，聯(lián)想有實施大型I

12、T項目的經(jīng)驗；聯(lián)想有充足的財力支持大型項目的實施。最初，聯(lián)想計劃分三個階段實施ERP系統(tǒng)，但由于公司的分拆，又對原計劃進行了調(diào)整。因而，從神州數(shù)碼的角度看，整個實施過程只有兩個階段。劉岳暉對此解釋說（參見附錄4及附錄5）：聯(lián)想在1997年年底、1998年年初開始建設(shè)ERP系統(tǒng)，1998年10月份左右我們最終決定采用SAP的系統(tǒng)。那時是聯(lián)想的關(guān)鍵時刻，聯(lián)想正在努力將其平臺戰(zhàn)略從北京推向全國。整個聯(lián)想集團的年銷售額近200億元人民幣，盡管業(yè)務(wù)規(guī)模如此巨大，但 60 70的業(yè)務(wù)仍需要在北京結(jié)算。例如，有些電腦是在西南區(qū)的分公司賣出去的，但發(fā)票卻是在北京開。 這種情況使得在北京總部（首先）實施ERP顯

13、得非常關(guān)鍵，（ERP系統(tǒng)實施的）第一階段起始于1998年11月9日，計劃于1999年10月結(jié)束。而事實上這個項目是在2000年1月5日和千年蟲問題一起結(jié)束的。 整個過程歷時13個月，而聯(lián)想的銷售額也已增長到230億元人民幣。在這一過程中，聯(lián)想的內(nèi)部網(wǎng)也發(fā)展到一個新的階段。正是在這一年，聯(lián)想的內(nèi)部網(wǎng)擴展到了全國的各個分支。2000年1月5日我們卸載了老信息系統(tǒng)，開始使用新的信息系統(tǒng)。我們還沒來得及思考第二階段，神州數(shù)碼就成立了。春節(jié)（2000年 2月）剛過，我就被告知聯(lián)想將一分為二。（當時）我是知道這一消息的為數(shù)不多的幾個人之一。所以，一個管理系統(tǒng)也將被分拆成兩個。從某種意義上說，ERP系統(tǒng)的分

14、拆標志著（神州數(shù)碼同聯(lián)想集團的）真正分拆。ERP系統(tǒng)的分拆意味著管理系統(tǒng)、管理框架。財務(wù)系統(tǒng)及相關(guān)業(yè)務(wù)流程的徹底分離。去年（2000年）2月份公司決定對ERP系統(tǒng)進行分拆，新系統(tǒng)于 3月 13日正式啟動。 5月 8日上線。以前的ERP系統(tǒng)就這樣被克隆成了兩個。分拆之后，兩家公司開始根據(jù)自己的戰(zhàn)略開發(fā)各自的信息系統(tǒng)，所以分拆就打斷了原來的3個階段的計劃。10月 1日，神州數(shù)碼10個平臺的ERP系統(tǒng)同時上線（第二階段）。這一過程歷時約4個月。整個過程的風險非常大。我想這在中國甚至世界上都是史無前例的。項目實施的前9個月中，項目組遇到了巨大的困難。基本上沒有取得任何進展。當時，項目總監(jiān)（處于執(zhí)委會和

15、項目經(jīng)理之間）要求對項目組的人員構(gòu)成進行根本性的改革（參見附錄6）。在此之前（1999年初），項目的幾個功能性小組都是由IT部門人員領(lǐng)導。在項目組織結(jié)構(gòu)的變動中，業(yè)務(wù)部門的副總替代IT人員擔任各項目組的組長。原項目組組長們感到非常失落，有一個因此離開了公司。然而，這次重組使ERP項目的前景發(fā)生了徹底的改變。當時擔任ERP項目經(jīng)理的胡強評論說：業(yè)務(wù)部門認為 ERP系統(tǒng)是一種普通的信息系統(tǒng)，只是一個工具而已。所以他們認為這（實施ERP）是IT部門的任務(wù)，而他們自己只是用戶，他們只要知道如何使用這個系統(tǒng)就行了。因此，項目組里來自業(yè)務(wù)部11的人員沒有經(jīng)過仔細甄選，對業(yè)務(wù)流程并不熟悉。還有一些人還在做他

16、們原來的工作，并沒有真正參與到項目中來。他們中的一些人甚至認為他們只是來學習的。項目組的重組是由外方項目經(jīng)理的辭職引起的。他認為聯(lián)想內(nèi)部大多數(shù)人的態(tài)度使他的工作無法開展。劉岳暉這樣描述了那段歷史：（當時的外方項目經(jīng)理）是一位資深的咨詢顧問。盡管柳總（現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團董事長）、李總（李勤，現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司副總裁，神州數(shù)碼董事長）及其他高層管理人頁對ERP項目高度重視，但業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導只是被動反應(yīng)。他們認為他們的參與已經(jīng)足夠，他們只需要按照 IT部門的指示去做、他們沒有認識到這是一次業(yè)務(wù)流程的再造。在這種高度壓力下，再加上一些溝通上的問題，他（外方項目經(jīng)理）在春節(jié)期間辭職了。

17、他不但辭去了項目經(jīng)理的職位，并且從此離開了（那家咨詢公司）。這個故事說明在聯(lián)想內(nèi)部對ERP系統(tǒng)有一個再認識的過程。我們的管理人員開始認識到ERP是管理系統(tǒng)的一次變革，他們必須參與到項目中。我們也更換了一些項目組的成員。表面上只是項目組成員的變動，而事實上是執(zhí)委會以及所有管理人員對ERP的再認識。這一過程非常令人難忘。柳總曾召集所有分部的經(jīng)理開會，到會人數(shù)有100多人。他說，這個項目必須成功，如果不能按時完成，所有人的獎金，包括他自己的獎金，將全部取消。另外，公司還將考慮一些干部能不能繼續(xù)使用的問題。在我看來，阻力并非來自于人員的抵制，而是由于理解和認識上的問題。在另一次事件中，（神州數(shù)碼）高層

18、管理人員對中層經(jīng)理施加了更大的壓力。由于所有平臺需要在同一天同時上線，郭為告訴各平臺經(jīng)理如果他們不能按指定日期準備好系統(tǒng)切換，那么他們主動辭職就可以了。在ERP的基礎(chǔ)上，神州數(shù)碼開始建設(shè)一個電子商務(wù)平臺，稱為“神州商橋”（EBridge）。1999年8月項目小組成立，于2000年1月提出了EBridge的戰(zhàn)略規(guī)劃。電子商務(wù)事業(yè)部（IT部門的一部分）經(jīng)理劉潤評論該項目組的成立時說：當時項目組有4名成頁，我是最后一個進來的。所有4個人都來自不同的業(yè)務(wù)部門并且都對這一領(lǐng)域很感興起，但我們并不是專家。我們中的一個擁有自己的個人網(wǎng)站；另外一個在零售方面很有經(jīng)驗；還有一個對互聯(lián)網(wǎng)充滿熱情。而我對公司的業(yè)務(wù)

19、流程比較熟悉。2000年4月在線交易系統(tǒng)建成，并于4月至9月實現(xiàn)了同ERP系統(tǒng)的集成（參見附錄4）。2000年9月7日EBridge系統(tǒng)開始在北京試運行，2001年3月21日神州數(shù)碼開始向其他地區(qū)推廣這一系統(tǒng)。現(xiàn)在中國30多個城市的代理商可以在線下訂單，并且已經(jīng)有800多家代理商通過該系統(tǒng)訂貨，交易額占總分銷額的13左右。神州數(shù)碼專門成立了一個電子商務(wù)推廣事業(yè)部來促使分銷商使用這個在線交易系統(tǒng)。另外，經(jīng)銷商在線訂貨可以享受訂貨金額05的折扣，有效期1個月。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用范圍在不斷擴大。比如，最初IT部門的人員并不知道系統(tǒng)有預算的功能，在發(fā)現(xiàn)這一功能后，他們把它集成到公司的流程中。事實證明這一

20、功能非常有用。公司每周舉辦兩次培訓，由內(nèi)部的熟練使用者主講。員工可根據(jù)自己的需要從中選擇。另外，新的使用者需要獲得內(nèi)部授予的證書。所需的培訓及考試由人力資源部組織，并且非常正規(guī)。如果使用者3次通不過考試將受到嚴厲懲罰甚至開除。運營效果在實施ERP系統(tǒng)之前，公司使用幾個不同的功能性系統(tǒng)，統(tǒng)一稱為“老MIS”系統(tǒng)（Management Information System，管理信息系統(tǒng)），包括銷售記錄系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)和財務(wù)會計系統(tǒng)。同這些系統(tǒng)相比，新的ERP系統(tǒng)的運營效果可做如下歸納：從下訂單到發(fā)貨的時間由4小時縮短為2小時；所有子公司（包括所有平臺）的會計結(jié)算時間由15天縮短為3天；實現(xiàn)了庫存

21、及銷售數(shù)據(jù)的實時查詢，而以前的系統(tǒng)有1天的延遲；同類產(chǎn)品和相同支付條件下的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)時間減少；工作效率大大提高，尤其是財務(wù)和銷售部門。從下訂單到發(fā)貨的時間之所以能縮短，主要因為業(yè)務(wù)流程從串行改為并行，而且填寫單據(jù)、檢查庫存和客戶信用狀況的時間減少了。實施ERP系統(tǒng)之前所有這些工作都是人工完成的，而現(xiàn)在已完全實現(xiàn)了自動化（參見附錄7）。以前這些過程大約需要15小時，自動化后縮短到只有5分鐘。另外，在線訂貨不但消除了神州數(shù)碼手工錄人訂單數(shù)據(jù)的麻煩，還消除了討價還價的可能。SAP的倉庫管理模型進一步減少了從下訂單到發(fā)貨的時間，因為它可以很快找到所有物品的存放地點。而以前由于沒有有關(guān)存放地點的集中記

22、錄，這常常要占用很多時間?，F(xiàn)在訂單和貨物存放地點的信息可直接傳送到倉庫管理員的手持設(shè)備上?！袄螹IS”系統(tǒng)雖然支持財務(wù)報表的創(chuàng)建，但必須為各法人實體單獨建立。因此，在集團合并報表時為避免重復記賬需要刪除所有的集團內(nèi)部交易。這種需要占用大量人力的工作現(xiàn)在已由ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了自動化，大大減少了會計結(jié)算的時間。由于財務(wù)報表是用于管理控制的，結(jié)算時間的縮短使管理層有效地提高了控制能力，在必要時，可以有選擇地涉入子公司的經(jīng)營。ERP系統(tǒng)最主要的優(yōu)勢在于它可以將各功能模塊的數(shù)據(jù)進行嚴密的整合。比如，一旦訂單生效，倉庫中相應(yīng)數(shù)量的貨物將被標為不同的狀態(tài)（“預訂”）以防止出現(xiàn)對同一貨物的重復訂購，而以前的系統(tǒng)

23、只能提供前一天的庫存數(shù)據(jù)（同大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)相比，這已經(jīng)是非常不錯的了） 。這使得業(yè)務(wù)部門能更快地對市場變化做出反應(yīng)。比如，銷售人員可實時查看銷售目標是否達到，而不必等上1天或幾天的時間，這有助于他們及時采取措施。對采購部門來說，產(chǎn)品經(jīng)理下的訂單可以更準確地反映當時的需求和庫存狀況。計算機外圍設(shè)備事業(yè)部的產(chǎn)品經(jīng)理石宏偉說：根據(jù)我的體驗，我現(xiàn)在可以比實施 ERP之前更快地做出訂貨決定。比如，我需要令天訂貨，而以前我所能拿到的最新數(shù)據(jù)是截止到昨天為止的，但我并不知道昨天及今天上午所發(fā)生的事情?，F(xiàn)在，我可以得到從月初到現(xiàn)在的所有數(shù)據(jù)，包括：有多少訂單？有多少客戶？從這些數(shù)據(jù)我可以決定選擇哪條市場渠道并

24、知道客戶的需求，從而可以做出更有效的決策。實時性對我來說是最重要的。就應(yīng)收賬款和庫存水平而言，ERP的效果不是非常直接，因為去年一年中市場情況發(fā)生了巨大的變化。一方面，由于不斷加劇的競爭壓力（包括來自供應(yīng)商壓貨的壓力），總體需求的增長有所放緩；另一方面，由于客戶能夠要求更有利的支付條件，導致信用期限不斷加長。不過，劉盛蕤指出，就可比較的產(chǎn)品和支付條件而言，應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)時間都出現(xiàn)了下降。在工作效率方面，由于公司還沒有做綜合的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，因此只能用一些實例來說明。例如，過去計算機外圍設(shè)備事業(yè)部在每一個平臺都設(shè)有1個銷售助理的崗位，其職責是監(jiān)控訂單處理及貨款支付。現(xiàn)在，這項工作已被取消，節(jié)約了

25、10個全職崗位。另外一個例子是有關(guān)財務(wù)部門的。過去負責應(yīng)收賬款和總賬的員工80的時間花在基本工作上，如創(chuàng)建應(yīng)收賬款分錄。這一時間比例現(xiàn)在平均被降低到 20，使得員工可以有時間從事更有價值的工作，如壞賬分析。這兩個例子都說明，ERP系統(tǒng)的實施使工作效率得到了大幅提高。ERP與組織變革聯(lián)想集團經(jīng)常改變自身的組織結(jié)構(gòu)，一年至少進行一次組織變革已成為公司傳統(tǒng)。公司過去是聯(lián)想集團，現(xiàn)在是聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，仍然比較年輕，還在尋找“最佳”組織結(jié)構(gòu)。除此之外，這種傳統(tǒng)還反映了管理層一種有意識的努力，希望創(chuàng)造一個同一的、而不是多個子公司的公司形象。在中國傳統(tǒng)文化中，事業(yè)部一級的組織單位被認為要比單個事業(yè)部成員

26、和更大、更為抽象的組織單位（如公司或集團）都更重要。為了防止在聯(lián)想集團和神州數(shù)碼中出現(xiàn)這種傾向，管理層經(jīng)常通過分拆和合并來進行結(jié)構(gòu)重組，從而防止員工與某一個事業(yè)部建立太強的聯(lián)系，而置更大的組織于不顧。同樣地，ERP項目也是作為一個重要的組織變革項目來宣布的，盡管其最終結(jié)果在當時還不太明朗。胡強在回憶當時的情況時說：聯(lián)想通過不斷重組來優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。這種習慣促使不同部門的領(lǐng)導從整個公司的角度來思考問題。他們將不僅僅只是根據(jù)本部門的利益來行事。從一開始，聯(lián)想就對其經(jīng)理和員工們說，ERP將給公司帶來巨大的變革。盡管他們當時還不知道具體會有哪些變化，也不知道他們是否會參與其中，但他們都已經(jīng)為這種變化作好

27、了準備。據(jù)劉岳暉介紹，當前的重組計劃還包括IT部門、系統(tǒng)集成部門以及神州數(shù)碼同一家臺灣IT公司新成立的合資公司。他說：（2001年）10月份以來，我一直在考慮一種新的戰(zhàn)略，準備將當前的IT部門變?yōu)橐粋€ IT事業(yè)部。這意味著神州數(shù)碼的 IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)將外包給一個利潤中心來做。采取這種策略的目的是要讓我們的成本結(jié)構(gòu)更加合理。這同時還有助于IT部門接受外面公司的合同。通過這種方式，我們可以激發(fā)IT小組的創(chuàng)造性和業(yè)務(wù)開發(fā)能力目前他們的潛力只發(fā)揮了6070。因此我們希望通過組織變革的方式來激發(fā)他們。IT部門不僅僅只是轉(zhuǎn)變成一個利潤中心，它還會進一步通過一個分拆和合并的過程形成新的組織單位。首先，IT部

28、門將同某個系統(tǒng)集成部門合并，然后，這個新部門中至少一半的成員會被分離出來，加人到新成立的合資公司中去。這種變革的傳統(tǒng)帶來了一個問題，也就是不斷變化的組織結(jié)構(gòu)會如何影響到ERP的實施和使用。劉盛蕤解釋了ERP系統(tǒng)如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變化：我們將ERP框架中的單位劃分為利潤中心、成本中心和費用中心。資源位于什么地方并不會影響到整個系統(tǒng)，費用總是跟著某個部門走。每年，我們都會進行一次新的設(shè)計，例如，今年我們就增加了一條新的生產(chǎn)線。如果這是一個利潤中心，我們就重新設(shè)計 ERP框架。今年我們增加了一個康柏（Compaq）部門，因此我們就在ERP系統(tǒng)中增加一個新的利潤中心，其初始值為零。如果該部門中有102

29、0個成員，我們就將這些成員的相關(guān)信息轉(zhuǎn)移到這個新的利潤中心。這些成員發(fā)生的所有費用都將進入這個新的利潤中心。對于每一次結(jié)構(gòu)變革，我們都對整個系統(tǒng)進行一次重新設(shè)計。這是因為當人員發(fā)生變化時，費用也會發(fā)生變化。如果組織架構(gòu)的變化影響到神州數(shù)碼北京總部控制下的法人實體，ERP系統(tǒng)的這種變化也同樣適用。劉盛蕤說：神州數(shù)碼北京公司是一個控股公司，其下有許多二級實體。SAP系統(tǒng)能夠為每個法人實體生成各自的資產(chǎn)負債表和損益表。在每個這樣的法人實體中，我們還有很多小的利潤中心。神州數(shù)碼北京公司既是總部，也是一個平臺。在上海的利潤中心中，我們也有和北京公司類似的結(jié)構(gòu)。當我們生成財務(wù)報表時，上海也有自己的財務(wù)報表

30、，如資產(chǎn)負債表和損益表。我們同時還會有一些垂直部門，如某一個利潤中心的財務(wù)報表。系統(tǒng)能夠自動合并這些財務(wù)報表。盡管它們處于不同的法人實體之下，但它們屬于同一個利潤中心。如果我們今年增加一個新的部門，如一個利潤中心，我們將在每個平臺中增加一個相應(yīng)的利潤中心。其財務(wù)報表會按照上述同樣的方式生成和合并。如果我們將兩個部門合而為一，我們就將兩個部門的剩余值合并到一個單位內(nèi)。在出現(xiàn)這些結(jié)構(gòu)變革的時候我們當然需要對ERP系統(tǒng)作一些調(diào)整，但這并不是一件很困難的事情。但是，計算機外圍產(chǎn)品設(shè)備部副總經(jīng)理裘曉冬提到了在組織結(jié)構(gòu)頻繁變動的情況下使用ERP系統(tǒng)會帶來的一些問題：ERP系統(tǒng)只能提供基本數(shù)據(jù)，但我所需要的

31、是組合好或分析好的數(shù)據(jù)。我想，由于總是在變化，開發(fā)出個性化的應(yīng)用程序或功能是很困難的。盡管能開發(fā)出適合特定業(yè)務(wù)的應(yīng)用程序功能，但業(yè)務(wù)方向或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明年可能就會改變。這意味著新開發(fā)的系統(tǒng)可能又不適應(yīng)新的環(huán)境。此外，公司結(jié)構(gòu)也會改變。因此，我認為，也許沒有必要花費巨大精力在ERP平臺上開發(fā)個性化的信息系統(tǒng)。她也解釋了為什么組織結(jié)構(gòu)的改變會給ERP系統(tǒng)的使用帶來問題：如果一個部門被拆分，（然后）與其他部門合并，改變ERP系統(tǒng)是非常復雜的。因為，拆分將涉及許多事情和大量數(shù)據(jù)例如，部門拆分時，很難區(qū)別并分拆應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款（應(yīng)歸到拆分后的哪個部門）。因此，在（我們）事業(yè)部，我們只利用 ERP提供的最基

32、本數(shù)據(jù)。ERP也許對總部和財務(wù)部門作用更大，因為它減少了大量常規(guī)的、程序性的工作。電子商務(wù)戰(zhàn)略神州數(shù)碼希望在2005年成為一家100“e化”的公司，這意味著所有同客戶和供應(yīng)商的交易都將在網(wǎng)上進行。神州數(shù)碼認為，如果要在中國推廣電子商務(wù)，那么它自身就需要在信息技術(shù)的使用方面樹立一個榜樣。此外，公司同時還希望其IT服務(wù)業(yè)務(wù)能夠向打造電子商務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展。目前，公司三大業(yè)務(wù)對于收人的貢獻非常不平衡。不過，管理層預計，在不久的將來，每項業(yè)務(wù)IT產(chǎn)品分銷、IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造和分銷對集團收人的貢獻會趨于平均。談到公司的長期策略，神州數(shù)碼認為“信息化”的過程會經(jīng)歷四個階段：（l）基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括

33、個人計算機和網(wǎng)絡(luò)；（2）企業(yè)電子化，包括如 ERP系統(tǒng)之類的企業(yè)信息系統(tǒng)；（3）B2B商務(wù)平臺的建造；（4）網(wǎng)絡(luò)化的社會，包括B2C電子商務(wù)。公司管理層預計，一般的中國企業(yè)會在5到8年內(nèi)完成前兩步。目前，中國只有很少的公司成功實施了ERP系統(tǒng)。許多公司的信息系統(tǒng)仍然是基于紙面的，計算機僅用于支持財務(wù)會計和存貨管理，而且還停留在很初級的水平。因此，神州數(shù)碼認為其中期目標主要是通過銷售IT產(chǎn)品（第一階段）和IT服務(wù)（第二階段）來幫助其他公司完成“信息化”過程中的前兩個階段。當然，許多公司都希望作為IT產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商參與到這一過程中來，尤其是在中國加人世界貿(mào)易組織之后。郭為對此作了如下評論：中國加

34、入世界貿(mào)易組織對神州數(shù)碼既是好消息也是壞消息。首先，許多國外產(chǎn)品，尤其是IT產(chǎn)品會進入中國，并且都需要分銷服務(wù)。其次，中國公司對IT產(chǎn)品的需求會增加。第三，外國IT服務(wù)公司在進入中國之后將成為強有力的競爭者，因此競爭會更加激烈。不過，IT服務(wù)是必須本土化的，因此在他們真正能夠同我們競爭之前會有一個時間差。第四，真正的競爭在于我們能否在這個時間差之內(nèi)改進我們的管理水平，達到國際標準。在中國進入 WTO之后，盡管我們的市場可能仍然會較為具體，但管理水平和業(yè)務(wù)模式都會朝全球化發(fā)展。神州數(shù)碼不認為將來只會面臨一個競爭者，相反，在三大主營業(yè)務(wù)中都會有不同的競爭對手。在談到IT分銷業(yè)務(wù)中，郭為說：我們是（國內(nèi)）這個領(lǐng)域中最大的公司。我們總是能比其他公司行動得更快一些在將近4年的發(fā)展之中，我們一直保持著這種比競爭者更快一些的速度。平臺戰(zhàn)略被認為是一個主要的競爭優(yōu)勢。郭為對此解釋說：平臺和事業(yè)部之間的關(guān)系就好比是機場和航空公司之間的關(guān)系。機