西門子分銷渠道管理策劃書

1、西門子分銷渠道管理策劃書姓名：樊行學(xué)院：工商管理學(xué)院班級(jí)：15級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷1班學(xué)號(hào)：1516311005時(shí)間：2018.01.03目錄摘要- 3 -一、公司概況- 3 -二、公司的現(xiàn)有分銷渠道- 3 -三、西門子冰箱渠道管理模式的問(wèn)題- 4 -四、西門子冰箱渠道管理模式的創(chuàng)新和必要性- 5 -五、西門子冰箱分銷渠道完善設(shè)計(jì)- 6 -經(jīng)銷商- 6 -選擇經(jīng)銷商的六大標(biāo)準(zhǔn)- 6 -選擇經(jīng)銷商的方法- 6 -調(diào)整經(jīng)銷商- 8 -渠道沖突管理- 9 -西門子渠道沖突的類型- 9 -西門子渠道沖突的解決方法- 9 -竄貨管理- 10 -西門子冰箱營(yíng)銷渠道產(chǎn)生竄貨現(xiàn)象的原因- 10 -西門子營(yíng)銷渠道竄貨問(wèn)題

2、的建議解決方法- 11 -六、西門子分銷渠道評(píng)估- 12 -西門子渠道模式創(chuàng)新方案的優(yōu)劣分析- 12 -優(yōu)勢(shì)分析- 12 -劣勢(shì)分析- 12 -七、西門子分銷渠道的完善設(shè)計(jì)- 13 -摘要西門子家電集團(tuán)是中國(guó)冰箱業(yè)務(wù)最成功的跨國(guó)公司之一，盡管其在華業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)頭正勁，但其在分銷渠道管理方面仍有不足之處。因此本文以分銷渠道管理分析為主題，通過(guò)將渠道理論與實(shí)證有機(jī)結(jié)合，對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的主要渠道問(wèn)題進(jìn)行剖析，找出問(wèn)題的癥結(jié)并提出完善和改進(jìn)建議。從西門子冰箱營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀及公司PEST和SWOT分析入手，探討了西門子的渠道現(xiàn)狀及其渠道存在的問(wèn)題。而后針對(duì)西門子公司在消費(fèi)者導(dǎo)向型的渠道設(shè)計(jì)上的認(rèn)識(shí)不足與市場(chǎng)變化

3、的現(xiàn)實(shí)，對(duì)西門子分銷渠道管理提出建議，并且進(jìn)行了理論優(yōu)化，同時(shí)也分析和評(píng)價(jià)了西門子的分銷渠道模式，提出了西門子渠道模式創(chuàng)新的必要性，具體的營(yíng)銷渠道之補(bǔ)充渠道建議并對(duì)其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)予以分析。對(duì)西門子集團(tuán)的營(yíng)銷渠道管理問(wèn)題進(jìn)行分析及提出建議，如經(jīng)銷商管理方面：選擇分銷商的原則與方法，實(shí)際工作中調(diào)整經(jīng)銷商的準(zhǔn)備工作與注意事項(xiàng)；在公司渠道沖突管理方面：分析了目前公司營(yíng)銷渠道沖突管理與竄貨管理中存在的問(wèn)題并進(jìn)行分析，最終提出解決方法。一、公司概況西門子家電集團(tuán)是由全球著名的博世公司和西門子公司于1967年聯(lián)合組建，雙方各擁有50的股份。博世和西門子家電集團(tuán)是銷售額歐洲排名第一、世界排名第三的家用電器制造商

4、。西門子家電集團(tuán)擁有70多年家電制造經(jīng)驗(yàn)，享有國(guó)際盛譽(yù)。其集團(tuán)生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)、洗衣干衣機(jī)、電冰箱、廚房電器，以及各種小家電產(chǎn)品?，F(xiàn)在博世和西門子家用電器集團(tuán)在全球擁有43家生產(chǎn)基地，分布在歐洲、南美洲、北美洲和亞洲等世界各地，員工35，000人，2005年全球銷售額是12000億元人民幣。1996年，西門子家電正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，成立了博西家用電器銷售有限公司，博西華制冷有限公司和博西威家用電器有限公司，西門子家電產(chǎn)業(yè)園。生產(chǎn)和銷售西門子電冰箱，滾筒洗衣機(jī)，廚房電器、吸塵器、電熨斗等小家電。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，西門子家電公司針對(duì)中國(guó)中、高端家用電器市場(chǎng)采用了高技術(shù)、高品質(zhì)、高價(jià)位的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品戰(zhàn)略

5、。通過(guò)十幾年的實(shí)踐已經(jīng)取得非常顯著的市場(chǎng)效果。西門子家電2007年在華洗衣機(jī)和電冰箱銷售額達(dá)67億元，西門子電冰箱銷售額在中國(guó)占有152的份額；而滾筒洗衣機(jī)在華市場(chǎng)份額達(dá)375，在外國(guó)品牌中居首位。2017年9月26日，德國(guó)西門子（Siemens AG）與法國(guó)阿爾斯通（Alstom SA），這對(duì)曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正式對(duì)外宣布，攜手打造交通領(lǐng)域的歐洲冠軍企業(yè)。二、公司的現(xiàn)有分銷渠道西門子冰箱分銷渠道模式相對(duì)簡(jiǎn)單，即重點(diǎn)攻占一線具有高消費(fèi)能力的重點(diǎn)城市。重視全國(guó)連鎖家電超市的分銷渠道。1西門子冰箱渠道模式以直接分銷為主，區(qū)域總代理制為輔。西門子冰箱銷售采取的是直接面對(duì)零售終端的渠道模式。其特點(diǎn)是不通過(guò)

6、任何中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品分銷到零售終端，由廠家直接開(kāi)拓和培育網(wǎng)絡(luò)。這種方式雖然有網(wǎng)點(diǎn)拓展慢、交易分散、配送難度大、人力投入大的缺點(diǎn)，但有利于企業(yè)提高對(duì)銷售點(diǎn)的控制力、維護(hù)能力、市場(chǎng)溝通能力、人際親和力等。2網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)重質(zhì)量而不重?cái)?shù)量是培育市場(chǎng)、保持可持續(xù)發(fā)展之道。3銷售重點(diǎn)在一線城市，重視如蘇寧、國(guó)美這樣的家電連鎖集團(tuán)?？傊?，西門子家電渠道模式是由集團(tuán)公司營(yíng)銷本部制定營(yíng)銷政策，各省分公司向直營(yíng)零售商和批發(fā)商輸出并予以管理。 圖1 西門子業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖三、西門子冰箱渠道管理模式的問(wèn)題1. 對(duì)于家電連鎖集團(tuán)，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國(guó)美等家電連鎖集團(tuán)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 圖2 品

7、牌渠道示意圖2. 渠道其他成員的素質(zhì)較低，尤其表現(xiàn)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)維護(hù)和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓(xùn)。對(duì)于零售終端更多的依賴西門子業(yè)務(wù)經(jīng)理推動(dòng)，造成業(yè)務(wù)拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責(zé)。3. 對(duì)于零售商及經(jīng)銷商進(jìn)貨，采取嚴(yán)格的款到發(fā)貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當(dāng)?shù)馁Y金信用額度。以促進(jìn)產(chǎn)品的銷售及交貨時(shí)間。4. 由于企業(yè)的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網(wǎng)點(diǎn)的傾斜，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的投入減少，導(dǎo)致三四級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力不足。5. 片面的強(qiáng)調(diào)有效的覆蓋率，導(dǎo)致鋪貨率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。四、西門子冰箱渠道管理模式的創(chuàng)新和必要性“渠道致勝，

8、終端為王"是這幾年家電領(lǐng)域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭(zhēng)取的營(yíng)銷方向。進(jìn)入21世紀(jì)的中國(guó)家電行業(yè)，各廠家，各地區(qū)的渠道模式差別較大，結(jié)合各廠家、各地區(qū)的實(shí)際，各廠家將區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制、直營(yíng)經(jīng)銷制結(jié)合起來(lái)，各有側(cè)重。在發(fā)達(dá)地區(qū)的一、二級(jí)市場(chǎng)，對(duì)于以國(guó)美、蘇寧為代表的大型連鎖企業(yè)構(gòu)成的強(qiáng)勢(shì)現(xiàn)代渠道，一般實(shí)行直營(yíng)經(jīng)銷制，而在發(fā)達(dá)地區(qū)的三、四級(jí)市場(chǎng)和我國(guó)中西部地區(qū)的廣大市場(chǎng)，采用以代理-批發(fā)-零售這種傳統(tǒng)渠道模式，實(shí)行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域多家經(jīng)銷商制。在渠道權(quán)利的分配方面，對(duì)于大型連鎖商業(yè)企業(yè)而言，廠家的渠道權(quán)力喪失殆盡，除了負(fù)責(zé)一部分渠道促銷外，商業(yè)企業(yè)幾乎完全

9、決定了價(jià)格體系的制定和控制，同時(shí)商業(yè)企業(yè)也負(fù)責(zé)了大部分售后服務(wù)工作。對(duì)于采取區(qū)域總經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制的企業(yè)或地區(qū)，渠道權(quán)力則由廠家主導(dǎo)。從此階段開(kāi)始家電渠道領(lǐng)域，廠商之間為爭(zhēng)奪渠道權(quán)力，沖突不斷，渠道變革頻繁。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了一個(gè)多元化發(fā)展的新階段。1. 渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的銷售渠道是金字塔式的體制，由于該體制的種種弊端，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來(lái)越短、銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來(lái)越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。2. 渠道運(yùn)作：以總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)橐越K端市場(chǎng)建設(shè)為中心。廠家一方面通過(guò)

10、對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確而迅速地通過(guò)各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品市場(chǎng)展露度，使消費(fèi)者買得到；另一方面，在終端市場(chǎng)進(jìn)行各種各樣的促銷活動(dòng)，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲，使消費(fèi)者樂(lè)于買。3. 渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀?quot;的關(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠家對(duì)渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)

11、行效率、降低費(fèi)用、管控市場(chǎng)。從廠家的角度講，需要重視長(zhǎng)期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計(jì)劃)，渠道成員責(zé)任共擔(dān)(如建立零庫(kù)存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問(wèn)(而不僅是獲取訂單)，為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財(cái)力、管理和方法等方面的支持，以促進(jìn)經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、共同成長(zhǎng)。在實(shí)踐中，可以用合同式體系、管理式體系、所有權(quán)式體系等三種方式來(lái)組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系：4. 市場(chǎng)重心：由大城市向地、縣市場(chǎng)下沉。以往許多企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)是把大城市作為開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，在大城市，在省會(huì)城市設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭(zhēng)奪大城市市場(chǎng)而進(jìn)行你死我活的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一些企業(yè)則

12、已將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級(jí)市場(chǎng)，著眼于地、縣級(jí)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，在地、縣級(jí)市場(chǎng)上設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)，將銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立銷售中心，做好了地區(qū)市場(chǎng)；然后以縣為中心設(shè)立辦事處則可以做好縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級(jí)市場(chǎng)。企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點(diǎn)扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點(diǎn)扶持二、三批經(jīng)銷商?？傊?，營(yíng)銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須做出相應(yīng)調(diào)整。目前一些企業(yè)進(jìn)行的銷售渠道的改進(jìn)正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者無(wú)疑將在日后的激烈競(jìng)爭(zhēng)中握有更大的致勝籌碼。五、西門子冰箱分銷渠道完善設(shè)計(jì)分銷渠道管理涉及到渠道成員的選擇、激勵(lì)，分銷渠道的內(nèi)部管理、沖突管理和績(jī)效管理，營(yíng)銷渠道中的物流管理、國(guó)際營(yíng)銷渠道管理等眾多內(nèi)容。對(duì)西門

13、子冰箱營(yíng)銷渠道管理影響最深刻的經(jīng)銷商管理與渠道沖突管理，并針對(duì)這兩個(gè)方面提出改進(jìn)的設(shè)計(jì)方案。經(jīng)銷商眾所周知，對(duì)于消費(fèi)品的冰箱產(chǎn)品，分銷商選擇與管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。選擇經(jīng)銷商的六大標(biāo)準(zhǔn)1. 行銷意識(shí)。行銷意識(shí)是指經(jīng)銷商做市場(chǎng)的思路是否符合廠家終端銷售的方針，行銷意識(shí)是否先進(jìn)，往往決定經(jīng)銷商的發(fā)展前途。2. 實(shí)力認(rèn)證考察經(jīng)銷商店面規(guī)模、倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)模、運(yùn)力、網(wǎng)絡(luò)知名度等。3. 市場(chǎng)能力認(rèn)證細(xì)分為了解經(jīng)銷商現(xiàn)經(jīng)營(yíng)品牌表現(xiàn)、KA業(yè)務(wù)、批發(fā)階次等。4. 口碑調(diào)查選擇經(jīng)銷商時(shí)也要了解該經(jīng)銷商在同行(其他批發(fā)戶)同業(yè)(其他合作廠家)中的口碑，從而了解經(jīng)銷商的商業(yè)道德水準(zhǔn)。5. 管理能力細(xì)分為了解經(jīng)銷商人流

14、、物流、資金流管理現(xiàn)狀，要求經(jīng)銷商建立基本管理程序等系列。6. 合作意愿經(jīng)銷商要對(duì)企業(yè)提供的代理權(quán)感興趣才會(huì)真心實(shí)意的配合廠家的市場(chǎng)工作。合作意愿不佳的經(jīng)銷商，實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)再雄厚也不能為廠家所用。選擇經(jīng)銷商的方法1. 強(qiáng)制評(píng)分選擇法基本原理是：對(duì)擬選擇作為合作伙伴的每個(gè)經(jīng)銷商，就其從事商品分銷的能力和條件進(jìn)行打分評(píng)價(jià)。由于各個(gè)經(jīng)銷商之間存在分銷優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的差異，因而每個(gè)項(xiàng)目的得分會(huì)有所區(qū)別。注意到不同因素對(duì)分銷渠道功能建設(shè)的重要程度的差異，可以分別賦予一定的權(quán)數(shù)。然后計(jì)算每個(gè)中間商的總得分，從得分較高者中擇優(yōu)。2. 銷售量分析法銷售量分析法是通過(guò)實(shí)地考察有關(guān)分銷商的顧客流量和銷售情況，并分析其近

15、年來(lái)銷售額水平及變化趨勢(shì)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)有關(guān)分銷商實(shí)際能夠承擔(dān)的分銷能力進(jìn)行估計(jì)和評(píng)價(jià)，然后選擇最佳“候選人"的方法。3. 銷售費(fèi)用分析法聯(lián)合分銷商進(jìn)行商品分銷是有成本的，主要包括分擔(dān)市場(chǎng)開(kāi)拓費(fèi)用、給分銷商讓利促銷、由于貨款延遲支付而帶來(lái)的收益損失、合同談判和監(jiān)督履約的費(fèi)用。這些費(fèi)用構(gòu)成了銷售費(fèi)用，它實(shí)際上會(huì)減少生產(chǎn)廠商的凈收益，降低利用有關(guān)分銷渠道的價(jià)值。當(dāng)然，銷售費(fèi)用的大小主要取決于被選擇的合作伙伴的各方面的條件和特征。可以把預(yù)期銷售費(fèi)用看作是衡量有關(guān)“候選人”優(yōu)劣程度的一種指標(biāo)。比較的辦法有以下三種總銷售費(fèi)用比較法：在分析有關(guān)“候選人”的合作態(tài)度、營(yíng)銷戰(zhàn)略、市場(chǎng)聲譽(yù)、顧客流量、

16、銷售記錄的基礎(chǔ)上，估算各個(gè)“候選人”作為分銷渠道成員，執(zhí)行分銷功能過(guò)程中的銷售費(fèi)用。然后，直接選擇總分銷費(fèi)用最低的“候選人”單位商品(單位銷售額)銷售費(fèi)用比較法：考慮到商品銷售量對(duì)銷售費(fèi)用的影響，在評(píng)價(jià)有關(guān)分銷商的優(yōu)劣時(shí)，需要把銷售量與銷售費(fèi)用兩個(gè)因素聯(lián)系起來(lái)綜合評(píng)價(jià)。方法之一就是用選用某分銷商的預(yù)期總銷售費(fèi)用與該分銷商能夠?qū)崿F(xiàn)的商品銷售量(或銷售額)之比值，即單位商品(單位銷售額)銷售費(fèi)用，作為比較的依據(jù)，來(lái)選擇最佳的分銷商作為分銷渠道成員費(fèi)用效率分析法：此方法的原理與單位商品(單位銷售額)銷售費(fèi)用比較法相同，也是以銷售業(yè)績(jī)與銷售費(fèi)用的比值作為評(píng)價(jià)依據(jù)，來(lái)選擇最佳分銷商的。與前者不同的是，此

17、方法采用的比值是某分銷商能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售業(yè)績(jī)(銷售量或者銷售額)除以該分銷商總銷售費(fèi)用，稱為費(fèi)用效率。費(fèi)用效率=某分銷商的總銷售額(或總銷售量)該分銷商的總銷售費(fèi)用，不難發(fā)現(xiàn)，費(fèi)用效率是單位商品銷售費(fèi)用的倒數(shù)。當(dāng)然，也可以進(jìn)行量-本-利綜合分析。圖3西門子公司經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整經(jīng)銷商經(jīng)銷商調(diào)整前的準(zhǔn)備工作“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，經(jīng)銷商的調(diào)整必須進(jìn)行以下嚴(yán)密周到的準(zhǔn)備： 1. 調(diào)整和穩(wěn)定業(yè)務(wù)員隊(duì)伍是調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商的首要前提工作，必須嚴(yán)格杜絕經(jīng)銷商和被調(diào)整區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)員隊(duì)伍同時(shí)調(diào)整的現(xiàn)象，在調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商之前應(yīng)將需調(diào)整的業(yè)務(wù)人員調(diào)整到位，有3-4個(gè)月的提前期；2. 狠抓終端，充分聽(tīng)取分銷商的意見(jiàn)，將

18、終端的資源牢牢控制在已方手中，“誰(shuí)控制了終端誰(shuí)就有發(fā)言權(quán)，誰(shuí)就控制了市場(chǎng)"，避免分銷商和區(qū)域經(jīng)銷商集體跳水：3. 找準(zhǔn)新客戶，在調(diào)整前必須對(duì)新的區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行認(rèn)真的溝通，并通過(guò)對(duì)分銷商的調(diào)查了解來(lái)增加認(rèn)識(shí)度，通過(guò)該分銷商代理的品牌在終端的表現(xiàn)來(lái)分析該分銷商的資金情況、市場(chǎng)運(yùn)做能力、人員情況、管理情況；4. 密切跟蹤原有區(qū)域經(jīng)銷商的的庫(kù)存情況、嚴(yán)格控制其庫(kù)存數(shù)量，避免滯銷機(jī)的產(chǎn)生，摸清每個(gè)分銷商批發(fā)價(jià)格、相關(guān)費(fèi)用情況5. 嚴(yán)格控制新品的上柜時(shí)間和速度，對(duì)即將調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商的區(qū)域停止新品的供貨，以保證新的區(qū)域經(jīng)銷商有產(chǎn)品可銷，因?yàn)?，被取消區(qū)域經(jīng)銷商資格的客戶完全有可能采取擾亂市場(chǎng)價(jià)格的方

19、式進(jìn)行報(bào)復(fù)，將所有產(chǎn)品全部放水銷售，這樣勢(shì)必影響新代理商的接盤，甚至在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有利潤(rùn)；6. 延遲原區(qū)域經(jīng)銷商政策的兌現(xiàn)，通過(guò)延遲兌現(xiàn)政策來(lái)保證新老區(qū)域經(jīng)銷商能順利交接，平穩(wěn)過(guò)度，我們說(shuō)的是延遲而不是不兌現(xiàn)；7. 充分考慮原區(qū)域經(jīng)銷商庫(kù)存商品及政策部分折讓的消化處理，在和新的區(qū)域經(jīng)銷商簽定合同時(shí)明確原區(qū)域經(jīng)銷商的良性庫(kù)存商品由新的區(qū)域經(jīng)銷商接手，以避免擾亂市場(chǎng)，避免給原區(qū)域經(jīng)銷商帶來(lái)不必要的經(jīng)濟(jì)損失，所有產(chǎn)品按凈價(jià)盤給新的區(qū)域經(jīng)銷商；8. 充分和公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)并取得公司總部的支持，充分和分公司相關(guān)業(yè)務(wù)人員溝通好并達(dá)成一致的意見(jiàn)。9. 調(diào)整前必須做好保密工作，以避免影響市場(chǎng)，避免原區(qū)域經(jīng)

20、銷商設(shè)置障礙，增加不必要的麻煩，給調(diào)整工作帶來(lái)困難。經(jīng)銷商調(diào)整的過(guò)程控制有嚴(yán)密周到的準(zhǔn)備工作，應(yīng)該說(shuō)區(qū)域經(jīng)銷商的調(diào)整就已成功了一大半，最后成功與否在于調(diào)整過(guò)程的控制。1. 分別對(duì)待調(diào)整的力度。對(duì)于一個(gè)代理了辦事處50以上的區(qū)域經(jīng)銷商，由于其代理的任務(wù)比例過(guò)大，庫(kù)存數(shù)量也很多，我們只能分步驟進(jìn)行壓縮，分幾個(gè)步驟進(jìn)行，比如，先縮小其50的代理區(qū)域，過(guò)了半年或一年后再壓縮，若確實(shí)無(wú)能力代理則最終取消其代理資格，對(duì)于代理區(qū)域不大的代理商則一步到位進(jìn)行調(diào)整。2. 選擇最佳的調(diào)整時(shí)機(jī)。按常規(guī)應(yīng)到年度結(jié)束再進(jìn)行調(diào)整，但往往年度結(jié)束都面臨著元旦、春節(jié)兩個(gè)旺季市場(chǎng)，在最旺季的時(shí)期調(diào)整區(qū)域經(jīng)銷商勢(shì)必影響到終端的分

21、銷，最佳時(shí)機(jī)應(yīng)在旺季過(guò)后大淡季市場(chǎng)比如：11月初，3月份。3. 盡量縮短調(diào)整的過(guò)程。在所有準(zhǔn)備工作就緒后，從和原代理商明確到新代理商的接盤時(shí)間必須縮短到能縮短的程度，新區(qū)域經(jīng)銷商在盡可能短的時(shí)間內(nèi)拜訪所有分銷商。4. 保護(hù)原區(qū)域經(jīng)銷商的利益。雖然我們很難做到“以德治商”，但至少我們應(yīng)“誠(chéng)實(shí)守信"對(duì)曾經(jīng)為自己品牌的市場(chǎng)開(kāi)拓做過(guò)貢獻(xiàn)的區(qū)域經(jīng)銷商好一點(diǎn)。雖然隨著市場(chǎng)的變更，區(qū)域經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)落伍或者因?yàn)闋I(yíng)銷能力已減弱等原因需調(diào)整，但我們?nèi)匀粦?yīng)善待這些客戶，盡量減少由于調(diào)整而給他們帶來(lái)?yè)p失。5. 全面協(xié)調(diào)新老客戶的交接，避免遺留問(wèn)題的產(chǎn)生，工廠、老區(qū)域經(jīng)銷商、新區(qū)域經(jīng)銷商三方共同到所有

22、網(wǎng)點(diǎn)走訪，確認(rèn)庫(kù)存和費(fèi)用等相關(guān)問(wèn)題。6. 調(diào)整過(guò)程中，新客戶和辦事處全體人員嚴(yán)禁詆毀原區(qū)域經(jīng)銷商，同時(shí)告知原區(qū)域經(jīng)銷商也不得散布謠言。7. 分階段兌現(xiàn)原區(qū)域經(jīng)銷商的政策，問(wèn)題及遺留費(fèi)用的處理。渠道沖突管理渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，從而發(fā)生種種的矛盾和糾紛。西門子渠道沖突的類型渠道沖突的類型可以分為三種：水平渠道沖突、垂直渠道沖突、交叉渠道沖突。1. 水平渠道沖突(橫向沖突)，是指渠道內(nèi)同一層次中的成員之間的沖突。表現(xiàn)形式為跨區(qū)域銷售、壓價(jià)銷售、不按規(guī)定提供售后服務(wù)等。西門子渠道的水平?jīng)_突主要表現(xiàn)是不同地區(qū)的批發(fā)商相互竄貨或同地區(qū)的零售商

23、的惡性降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。2. 垂直渠道沖突(縱向沖突)，是指同一條渠道中不同層次之間的沖突。表現(xiàn)形式為信貸條件的不同、進(jìn)貨價(jià)格的差異、提供服務(wù)(如廣告支持)的差異等。西門子冰箱垂直渠道沖突表現(xiàn)為批發(fā)商與零售商間，批發(fā)商與制造商間的沖突。又比如某些區(qū)域的分銷商采取分銷與直銷相結(jié)合的模式，與下游爭(zhēng)奪客戶資源等。3. 交叉渠道沖突，是指制造商建立了兩個(gè)或更多的渠道，且這些渠道在向同一市場(chǎng)銷售時(shí)相互競(jìng)爭(zhēng)。通常是傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道沖突或不同檔次產(chǎn)品渠道間沖突。西門子交叉渠道沖突主要表現(xiàn)為扁平化過(guò)程中特殊渠道與傳統(tǒng)渠道間的沖突。西門子渠道沖突的解決方法西門子家電公司企業(yè)為解決渠道沖突問(wèn)題，應(yīng)從以下三方面著手：慎重

24、選擇經(jīng)銷商；制定完善的營(yíng)銷政策；擴(kuò)大整體市場(chǎng)。慎重選擇經(jīng)銷商這里主要指經(jīng)銷商的市場(chǎng)觀念和營(yíng)銷才能。良好的營(yíng)銷素質(zhì)和正確的市場(chǎng)觀念，是減少?zèng)_突的“預(yù)防針"，為經(jīng)銷商與西門子之間確立共同目標(biāo)打下基礎(chǔ)。俗話說(shuō)：物以類聚，人以群分。西門子選擇那些與自己的觀念、目標(biāo)基本一致的經(jīng)銷商，這樣有利于進(jìn)行溝通和合作。1. 在市場(chǎng)觀念上，經(jīng)銷商首先必須有大市場(chǎng)意識(shí)，要明白蛋糕做大了，各經(jīng)銷商的盈利自然會(huì)增加，從而構(gòu)成在市場(chǎng)推廣方面的聯(lián)合與統(tǒng)一。同時(shí)使他們?cè)谖鏖T子與其他產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)也能積極參與，并肩作戰(zhàn)。其次，正確的市場(chǎng)觀念有助于經(jīng)銷商有效把握市場(chǎng)信息及需求，及時(shí)反饋給西門子，既幫助了西門子在市場(chǎng)決策又能更

25、好預(yù)測(cè)需求，又加強(qiáng)了與經(jīng)銷商問(wèn)的交流、協(xié)作，共同開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。這對(duì)達(dá)成“統(tǒng)一戰(zhàn)線"很有幫助。另外，西門子推出的新產(chǎn)品，經(jīng)銷商也能在價(jià)格、服務(wù)方面較好地接受，減少了垂自渠道的沖突。可見(jiàn)，正確的市場(chǎng)觀念對(duì)減少?zèng)_突有預(yù)防作用，再者，即使發(fā)生了沖突，西門子也能較容易地加以引導(dǎo)、控制。2. 經(jīng)銷商的營(yíng)銷業(yè)績(jī)和才能與盈利自接掛鉤，這就影響了經(jīng)銷商的積極性。一個(gè)具備良好營(yíng)銷才能的經(jīng)銷商，能按照西門子的策略，正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，并獲得豐厚回報(bào)。這就激勵(lì)了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也不至于采取惡性競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)謀取自己的利益，也不會(huì)損害其他經(jīng)銷商的利益，這就減少了水平渠道的沖突。例如，西門子對(duì)一種產(chǎn)品決定采取“高價(jià)格，緩慢滲透&

26、quot;的市場(chǎng)策略，也給予經(jīng)銷商較高的回報(bào)率。良好的經(jīng)銷商能按照西門子的要求去做并且盈利可觀。相反，倘若經(jīng)銷商由于自身的才能原因，銷量相對(duì)很少，這時(shí)，經(jīng)銷商就會(huì)通過(guò)降價(jià)來(lái)增加利益，發(fā)生沖突也是預(yù)料之中的事。制定完善的營(yíng)銷政策制定完善的營(yíng)銷政策是有效管理沖突的保證。良好的經(jīng)銷商，也需要一套完善的政策來(lái)激勵(lì)、制約他，同時(shí)也能保護(hù)經(jīng)銷商的正當(dāng)利益。這體現(xiàn)在各方面的措施要切實(shí)可行，主要是指經(jīng)銷商的區(qū)域劃分策略、價(jià)格策略、服務(wù)和廣告策略等。1. 在區(qū)域劃分方面。西門子應(yīng)盡可能合理分配區(qū)域，經(jīng)銷商必須在指定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售。一般不允許跨地區(qū)，在己有經(jīng)銷商的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行銷售。如果要跨地區(qū)進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤，

27、必須征得西門子及當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的同意，且不能對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)造成任何不良影響。2. 價(jià)格策略。這是協(xié)調(diào)沖突最重要的武器，西門子必須牢牢掌握對(duì)價(jià)格的控制權(quán)。當(dāng)西門子建立了一系列的銷售渠道后，為了鼓勵(lì)中間商進(jìn)貨或保證企業(yè)出售足夠數(shù)量的商品，應(yīng)該對(duì)各渠道成員制定相應(yīng)的價(jià)格政策。這有兩層意義：第一，不同水平的經(jīng)銷商，應(yīng)采取不同的價(jià)格。第二，對(duì)不同水平的經(jīng)銷商。采用的價(jià)格折扣政策也不同。例如，一定的季節(jié)折扣、數(shù)量折扣政策針對(duì)一定的經(jīng)銷商。這也是緩解沖突的有效途徑。3. 服務(wù)、廣告策略。西門子首先必須在整個(gè)市場(chǎng)塑造自己產(chǎn)品的形象，提高品牌的知名度，也就是必須對(duì)經(jīng)銷商提供強(qiáng)大的服務(wù)、廣告支持。另外，經(jīng)銷商在自己區(qū)域內(nèi)

28、執(zhí)行西門子的服務(wù)、廣告策略時(shí)，西門子還應(yīng)給予支持。對(duì)經(jīng)銷商提供各種相應(yīng)補(bǔ)貼措施。這一點(diǎn)很重要，西門子必須制定詳細(xì)的措施，因地制宜地實(shí)施各種策略，爭(zhēng)取經(jīng)銷商的廣泛參與、積極協(xié)作。這既提高了自身品牌的知名度，又幫助經(jīng)銷商賺取利潤(rùn)，激發(fā)他們的熱情，引導(dǎo)他們正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，從而減少各種沖突，實(shí)現(xiàn)西門子與經(jīng)銷商的雙贏。擴(kuò)大整體市場(chǎng)企業(yè)努力提高銷售量，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，把市場(chǎng)這塊蛋糕做大。這是緩解經(jīng)銷商之間沖突的根本途徑。作為西門子，不能單靠經(jīng)銷商來(lái)拓展業(yè)務(wù)，應(yīng)聯(lián)合經(jīng)銷商，努力去開(kāi)拓新市場(chǎng)。此時(shí)，西門子應(yīng)根據(jù)經(jīng)銷商的信息反饋和建議，找出一片新的細(xì)分市場(chǎng)共同開(kāi)發(fā)。這樣做的好處是：首先，整個(gè)市場(chǎng)的蛋糕在增大，各經(jīng)銷商

29、的利益自然會(huì)增加；其次，經(jīng)銷商開(kāi)始著眼于更廣闊的領(lǐng)域，從而跳出了狹隘市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷商的利益來(lái)源也不斷擴(kuò)大。竄貨管理竄貨是指營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中某個(gè)渠道成員受利益驅(qū)動(dòng)，為獲取非正常利潤(rùn)，以低于正常價(jià)格向授權(quán)區(qū)域以外的區(qū)域傾銷產(chǎn)品造成市場(chǎng)價(jià)格混亂，從而使其他渠道成員對(duì)產(chǎn)品失去信心，消費(fèi)者對(duì)品牌失去信任的營(yíng)銷行為。西門子冰箱營(yíng)銷渠道產(chǎn)生竄貨現(xiàn)象的原因西門子銷售政策的原因1. 過(guò)多級(jí)的“臺(tái)階政策”造成地區(qū)價(jià)差，為竄貨提供了價(jià)格空間?！芭_(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)”政策按單次訂貨量的不同或累計(jì)進(jìn)貨量的大小確定不同的折扣或返利，從而為竄貨創(chuàng)造了一定的空間。2. 階段性的渠道促銷政策的不合理。渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策設(shè)置不合理：在旺季將至?xí)r企

30、業(yè)經(jīng)常出臺(tái)一些誘人的渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策，導(dǎo)致經(jīng)銷商為得到獎(jiǎng)勵(lì)而竄貨。3. 貨物獎(jiǎng)勵(lì)的方式為商家制造了竄貨條件。西門子的獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)算方式是以實(shí)物抵貨款，如果經(jīng)銷商的區(qū)域市場(chǎng)容量超過(guò)極限，他們會(huì)選擇套現(xiàn)竄貨。年銷售目標(biāo)任務(wù)過(guò)高，為了返利商家被迫竄貨。西門子業(yè)務(wù)人員的原因1. 當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員工作不投入。由于西門子的績(jī)效考核體系不合理，如缺乏激勵(lì)因素、任務(wù)目標(biāo)設(shè)置偏高、未將竄貨作為考核的重要要素等，同時(shí)存在高層默許竄貨(如分公司認(rèn)為只要是公司產(chǎn)品的銷量，不算竄貨的想法)、跨區(qū)域中心缺乏溝通只考慮自身利益最大化、業(yè)務(wù)人員為完成任務(wù)報(bào)假工程等原因，業(yè)務(wù)人員對(duì)竄貨管理投入的較少。2. 區(qū)域市場(chǎng)渠道模式的規(guī)劃不合理。過(guò)

31、高的業(yè)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員通過(guò)增加渠道長(zhǎng)度來(lái)擴(kuò)大渠道庫(kù)存來(lái)增加推力和擠占資金，由此產(chǎn)生并導(dǎo)致竄貨的大幅度價(jià)差條件。3. 銷售業(yè)績(jī)是西門子業(yè)務(wù)人員收入掛鉤緊密的部分，為了利益鼓動(dòng)經(jīng)銷商竄貨。渠道成員自身的原因1. 西門子在選擇區(qū)域經(jīng)銷商時(shí)未充分考慮他們的實(shí)力差異，導(dǎo)致竄貨。如北京的批發(fā)商中縱橫比另一批發(fā)商天地通的規(guī)模大十倍以上。2. 西門子根據(jù)市場(chǎng)容量和發(fā)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域的原則未能完全貫徹，經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)己不能支撐其銷量，也導(dǎo)致了跨區(qū)域間的竄貨。西門子營(yíng)銷渠道竄貨問(wèn)題的建議解決方法1. 弄清貨物流向產(chǎn)商一定要徹底弄清產(chǎn)品的月份銷量，徹底弄清產(chǎn)品的季節(jié)、促銷等銷量變化情況，徹底弄清貨物流向。這

32、是我們分析市場(chǎng)潛力、增加銷量和防止竄貨的前提。2. 合理劃分區(qū)域和市場(chǎng)對(duì)于一些原有設(shè)置不合理的區(qū)域要進(jìn)行相應(yīng)的改變?？梢园凑丈倘澐郑捍蠖鄶?shù)情況下，商圈和行政區(qū)劃重疊，但也有部分交叉和不一致。還可以按照經(jīng)銷商己經(jīng)形成的網(wǎng)絡(luò)覆蓋實(shí)力范圍劃分。經(jīng)銷商長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中，己經(jīng)形成了自己的覆蓋網(wǎng)絡(luò)范圍，這是應(yīng)該承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)，區(qū)域設(shè)置也可相應(yīng)靈活調(diào)整。按照渠道劃分經(jīng)銷商。例如，按批發(fā)、連鎖及零售、超級(jí)大賣場(chǎng)等來(lái)劃分。3. 制定合理的價(jià)格政策價(jià)格體系盡可能全國(guó)一致、大小一致，對(duì)于重點(diǎn)市場(chǎng)采取其它措施幫助，而不是價(jià)差。即使有價(jià)差，也應(yīng)使兩地價(jià)差的獲利小于在兩地運(yùn)輸成本即可，盡量縮小價(jià)差，使中間商沒(méi)有套利空間。同時(shí)應(yīng)盡

33、可能制定統(tǒng)一的出貨價(jià)和零售價(jià)。強(qiáng)力維護(hù)價(jià)格體系。做好調(diào)價(jià)后的保密工作、安撫工作和解釋說(shuō)服以杜絕商品調(diào)價(jià)前的囤貨行為。4. 制定合理的激勵(lì)政策企業(yè)商品的年終返利不要呈幾何基數(shù)增加，如果年終返利幅度大于正常銷售利潤(rùn)水平時(shí)，代理商就可能竄貨。所以年終返利一般應(yīng)該低于5。多用過(guò)程返利(比如鋪貨率、售點(diǎn)生動(dòng)化全品項(xiàng)進(jìn)貨、安全庫(kù)存、遵守區(qū)域銷售、專銷、積極配送和守約付款等等)，少用銷量返利。過(guò)程返利既可以提高經(jīng)銷商的利潤(rùn)，從而擴(kuò)大銷售，又能防止經(jīng)銷商的不規(guī)范運(yùn)作。生產(chǎn)商對(duì)中間商的激勵(lì)不能等同于變相降價(jià)或者本質(zhì)的降價(jià)。5. 制定合理的目標(biāo)任務(wù)生產(chǎn)商銷售任務(wù)制定科學(xué)有依據(jù)，增加的銷售目標(biāo)任務(wù)要有增長(zhǎng)點(diǎn)和具體增

34、加銷量的方法措施，協(xié)助中間商努力在自己的區(qū)域完成。不可盲目增加，一旦任務(wù)不能完成時(shí)，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)經(jīng)理都會(huì)想到用竄貨的方法來(lái)完成任務(wù)。6. 加強(qiáng)監(jiān)控力度采用模糊數(shù)碼控制或者流水工號(hào)控制，便于查出貨物流向。這些方法可以做到每盒貨物、每件貨、每批貨物數(shù)碼唯一，發(fā)貨時(shí)通過(guò)電腦記錄，舉報(bào)后馬上可以查出貨物來(lái)源。采用特殊記號(hào)?？焖俜磻?yīng)，有舉報(bào)馬上查處，辨明真?zhèn)??？傊?，竄貨治理的根本方法是：預(yù)防為主，處罰為輔。綜合治理，措施得力。意識(shí)為先，宣傳教育。六、西門子分銷渠道評(píng)估西門子渠道模式創(chuàng)新方案的優(yōu)劣分析優(yōu)勢(shì)分析1. 市場(chǎng)環(huán)境方面其一，從宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來(lái)看，目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)仍處于快速增長(zhǎng)階段，GDP總值較高，人們消

35、費(fèi)能力得以提升，只要采取有效的刺激消費(fèi)的措施，就可以拉動(dòng)購(gòu)買力的提升，形成有效需求。其二，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，而一兩年前房地產(chǎn)業(yè)自身帶來(lái)的滯后消費(fèi)在今年集中爆發(fā)，并將繼續(xù)影響今后的冰箱市場(chǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，喬遷新居及結(jié)婚需求占總需求的70。其三，冰箱業(yè)進(jìn)入更新?lián)Q代時(shí)期，我國(guó)冰箱業(yè)自2004年進(jìn)入爆發(fā)式增長(zhǎng)以來(lái)，經(jīng)過(guò)10多年的積累，今年開(kāi)始進(jìn)入更新?lián)Q代期。據(jù)統(tǒng)計(jì)表明，該部分市場(chǎng)占總份額的15。2. 西門子方面品牌優(yōu)勢(shì)：西門子是一個(gè)有著150多年悠久歷史和輝煌成就的國(guó)際品牌，涉及能源、交通、通訊設(shè)備、自動(dòng)化、家電等諸多工業(yè)領(lǐng)域。西門子家電作為家電歐系高端品牌，已經(jīng)深入人心，被消費(fèi)者廣泛認(rèn)可。產(chǎn)品線優(yōu)勢(shì)：

36、作為家電制造商，西門子可以提供冰箱、洗衣機(jī)、廚房電器、小家電等，可以滿足精裝房要求的品牌支撐，也可以全面滿足散裝消費(fèi)者的全面需求。利益相關(guān)合作伙伴方面：由于針對(duì)共同的細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)簽署有關(guān)利益與責(zé)任的協(xié)議，合作伙伴強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在共用資源、組合促銷、提供增值服務(wù)、信息共享等方面實(shí)現(xiàn)“多贏"。共同接近目標(biāo)市場(chǎng)。劣勢(shì)分析1. 市場(chǎng)環(huán)境方面對(duì)于Siemens冰箱，一直定位高端市場(chǎng)，其高品質(zhì)高價(jià)格已經(jīng)被消費(fèi)者認(rèn)知，品牌的拉力足夠強(qiáng)大。但是價(jià)格可能成為制約瓶頸。不過(guò)可以在現(xiàn)階段先鎖定高檔小區(qū)作目標(biāo)市場(chǎng)的方法探索；將來(lái)西門子冰箱有相應(yīng)產(chǎn)品線時(shí)，再擴(kuò)大市場(chǎng)范圍。2. 西門子方面終端用戶的直銷模式對(duì)西門

37、子的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)應(yīng)該不存在問(wèn)題。但在物流能力方面可能制約了直銷模式的發(fā)展，其關(guān)鍵在于能否利用渠道的配送、倉(cāng)儲(chǔ)能力。同時(shí)直銷式的補(bǔ)充渠道容易引起原有渠道的誤解而導(dǎo)致沖突。3. 利益相關(guān)合作伙伴方面應(yīng)該說(shuō)該業(yè)務(wù)對(duì)于西門子是新業(yè)務(wù)，缺乏相應(yīng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。相反在針對(duì)散裝市場(chǎng)的業(yè)務(wù)時(shí)，其他材料供應(yīng)商比西門子更加熟悉該業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。4. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海爾集團(tuán)目前在該領(lǐng)域是統(tǒng)治者，其在2001年9月，專門成立了青島海爾家居集成股份有限公司。該集團(tuán)開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)家居集成先河，致力于為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商提供精裝修房一站式全程系統(tǒng)解決方案，海爾對(duì)毛坯房的裝修僅限于電器、廚房、衛(wèi)浴、電工環(huán)節(jié)。在全國(guó)已有幾十個(gè)精裝修樓盤的成功運(yùn)作經(jīng)

38、驗(yàn)，海爾家居已擁有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)，率先提出“精裝修專家”口號(hào)，并以豐富的精裝修經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)先的研發(fā)優(yōu)勢(shì)、專業(yè)的產(chǎn)品集成能力、先進(jìn)的工廠化管理、完善的交房模式與售后服務(wù)五大優(yōu)勢(shì)支持，為開(kāi)發(fā)商提供了從精裝樓盤前端設(shè)計(jì)開(kāi)始直到交房與售后的全過(guò)程、全方位一站式服務(wù)。海爾是西門子的全面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擁有完善豐富的產(chǎn)品線，完善的銷售渠道，更好的市場(chǎng)認(rèn)知度。是補(bǔ)充渠道強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。因此補(bǔ)充渠道對(duì)其他知名家電企業(yè)而言也缺少高壁壘，相比較的重要條件只有產(chǎn)品力、管理能力、合作能力、先進(jìn)入者的在位優(yōu)勢(shì)、合作伙伴的選擇等。綜合以上優(yōu)劣分析，西門子如果想要采用此補(bǔ)充渠道，可在銷量大、品牌影響力大的區(qū)域市場(chǎng)嘗試直

39、銷模式。而在其他區(qū)域則以針對(duì)此細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行合作促銷并沿用原有渠道模式為主。七、西門子分銷渠道的完善設(shè)計(jì)在對(duì)冰箱行業(yè)分銷渠道建設(shè)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)西門子公司富有特色的“直營(yíng)零售"分銷渠道模式、分銷渠道管理、分銷渠道優(yōu)化進(jìn)行了深入研究。綜上所述，我認(rèn)為針對(duì)西門子家電公司的特點(diǎn)，要搭建適合于其自身的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，必須在“深度分銷”的基礎(chǔ)上，建設(shè)一個(gè)多元化復(fù)合型的網(wǎng)絡(luò)，才能滿足公司未來(lái)的發(fā)展，拓展市場(chǎng)范圍。此外，在執(zhí)行層面應(yīng)重視如下渠道管理因素：1. 對(duì)于家電連鎖集團(tuán)，建立專門的渠道管理部門。與蘇寧，國(guó)美等家電連鎖集團(tuán)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2. 提高渠道其他成員的素質(zhì)，尤其是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)維護(hù)和管理能力。西門子應(yīng)提供有效的管理支持與培訓(xùn)。提高其對(duì)零售終端及三、四線城市的市場(chǎng)拓展能力。3. 對(duì)于零售商及經(jīng)銷商進(jìn)貨，在銷售旺季，給予其適當(dāng)?shù)馁Y金信用額度。以促進(jìn)產(chǎn)品的銷售及交貨時(shí)間。4. 市場(chǎng)渠道重心由大城市向地、縣市場(chǎng)三、四級(jí)市場(chǎng)下沉是渠道發(fā)展趨勢(shì)，加大人力、財(cái)力、低端產(chǎn)品