肯德基在中國的營銷環(huán)境分析版本

1、宏觀環(huán)境肯德基在中國的營銷環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)政策技術(shù)發(fā)技術(shù)價(jià)值觀念改變技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響技術(shù)的社會(huì)影響生活方式工作態(tài)度匯率投資產(chǎn)業(yè)政經(jīng) 濟(jì)中國民族眾多，不同系列、不同風(fēng)格 對(duì)于快餐業(yè)來說，技術(shù)發(fā)展對(duì)該產(chǎn) 業(yè)的影響并不大，并且也一直處于比較穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，因此不作分析。而政策宏觀環(huán)境，我們從四方面入手：科技技術(shù)變革、政策法律變更、社會(huì)文化變化、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境好壞。具體細(xì)分如下圖：GNP可支配收入利率法律，對(duì)于肯德基來說，早在19世紀(jì)進(jìn)入中國市場(chǎng)的優(yōu)惠政策已經(jīng)丟淡，例如多年以來，包括“洋快餐”在內(nèi)的各類外資企業(yè)，不僅在稅收方面享受著“超國民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受著“超國民待遇”。但是這些都是當(dāng)年中國

2、為了吸引外資加快國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展生活質(zhì)量提高而做出的決策，而今天，隨著麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐違規(guī)用工，以及采用變種雞激素生產(chǎn)雞翅、食物中添加過量蘇丹紅等一系列事件的曝光， 洋快餐店開始受 到了輿論的批評(píng)和食物部門、勞動(dòng)部門的調(diào)查。一系列真假丑聞使得國家加緊立法，加緊糾察，這注定肯德基的發(fā)展將要對(duì)某些方面重新審視和調(diào)整。而肯德基也加緊了對(duì)員工的素質(zhì)培訓(xùn)以及對(duì)供應(yīng)商的管理。接著，當(dāng)今社會(huì)文化的變遷可謂天天都在進(jìn)行，而流行于當(dāng)下的飲食文化，不再是只求飽肚或追求味道，而是趨于健康均衡飲食。隨著“問題奶粉”事發(fā)，消費(fèi)者對(duì)奶粉、液態(tài)奶 的消費(fèi)熱情驟降，同時(shí)再次喚醒了消費(fèi)者對(duì)食品天然營養(yǎng)和安全衛(wèi)生的重視并且飲食

3、習(xí)慣正 在悄然改變。從牛奶到豆?jié){也只是一朝一夕之間：根據(jù)蘇寧電器的一份數(shù)據(jù)顯示，“奶粉事件”發(fā)生后的一周內(nèi)，蘇寧電器全國600多門店，加工雜糧的豆?jié){機(jī)，米糊機(jī)銷售火爆，每天銷量都3000-5000臺(tái)左右，而以往大概只有 2000臺(tái)左右。因口感不好一直被現(xiàn)代人厭惡 的五谷雜糧重新成為早餐主力，無公害雜糧的熱銷以及從市場(chǎng)反應(yīng)可以看出的有機(jī)時(shí)代的來臨這些顯而易見的飲食文化變遷，使得一直緊追時(shí)尚、實(shí)施“本土化”的肯德基也更新 了他們的餐牌，營養(yǎng)早餐順勢(shì)推出。最近的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，也不容樂觀。百勝餐飲集團(tuán)2008年第四財(cái)季業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其中國業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng) 15% （2007年百勝中國營業(yè)

4、額增長(zhǎng)為 30%），增速下 滑幅度達(dá)50%。這說明肯德基的母公司，全球最大的餐飲連鎖集團(tuán)一一百勝餐飲集團(tuán)，目 前似乎遇到了其在中國市場(chǎng)的首次具有實(shí)質(zhì)影響、涉及面較大的經(jīng)濟(jì)問題。公開資料顯示， 近來百勝餐飲集團(tuán)在中國市場(chǎng)的利息、稅項(xiàng)收益的增幅一直在放慢。百勝餐飲集團(tuán)2008年二季報(bào)顯示，原料成本的上升降低了百勝在中國和美國兩大核心市場(chǎng)的利潤(rùn)，其中在中國市場(chǎng)的餐廳利潤(rùn)率從18.2%下降至17.1%。百勝餐飲集團(tuán)表示，2009年的這一數(shù)據(jù)將在15%20%之間，而這一增幅只是 中國市場(chǎng)的同一家店面盈利情況， 17% ）。在其他海外市場(chǎng)同比增長(zhǎng) 與之前在中國市場(chǎng)擴(kuò)張中的所向無敵相比，2006年的一半左右

5、。據(jù)百勝餐飲集團(tuán)抽樣調(diào)查顯示，比較2008年第四季度僅同比增加了1% （2007年同期增速為5%，美國本土市場(chǎng)同比增長(zhǎng) 2%。摩根士丹利分析師表示， 金融危機(jī)是百勝餐飲集團(tuán)第一次在中國遇到具有2實(shí)質(zhì)影響的涉及面較大的經(jīng)濟(jì)問題。面臨金融危機(jī)，洋快餐的競(jìng)爭(zhēng)開始加劇。繼麥當(dāng)勞 月推出今年（2009年）首輪大降價(jià)后，肯德基于 4月底拋出更高幅度的降價(jià)措施，開始了 其今年首輪大范圍降價(jià)促銷，此番降價(jià)最高幅度達(dá)到33%。微觀環(huán)境潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)從波特的五力模型來分析:替代品的開發(fā)1 同行競(jìng)爭(zhēng)。眾所周知的麥當(dāng)勞是它的最強(qiáng)勁對(duì)手，其次在中國市場(chǎng)還有漢堡大王、德克 士、永和大王、真功夫、大娘水餃、吉野家

6、等。顯而易見的是，在中國市場(chǎng)的快餐行業(yè)里， 競(jìng)爭(zhēng)者眾多，并且由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，行業(yè)當(dāng)下增長(zhǎng)數(shù)度緩慢。 但比較樂觀的是，作為以雞肉為主的西式快餐肯德基來說，在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢(shì)的，并且由目前的情況來看，推行“本土化”的肯德基是國內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場(chǎng)影響力最大的快餐店之 一。（筆者認(rèn)為具有可比性的也就只有麥當(dāng)勞了。）因此肯德基還是具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，同時(shí)從競(jìng)爭(zhēng)概況來看， 肯德基還應(yīng)該計(jì)劃一下它的農(nóng)村市場(chǎng)擴(kuò)張，爭(zhēng)取比強(qiáng)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。2潛在進(jìn)入者。由于中國市場(chǎng)龐大，同時(shí)快餐行業(yè)的進(jìn)入資金、成本、技術(shù)等要求并不高， 是一個(gè)進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場(chǎng)上存在著大量的潛在進(jìn)

7、入者。且不管他們經(jīng)營的如何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃店，可見其潛在進(jìn)入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、 以口味取勝的、以經(jīng)營手法取勝的各種方法很容易取 得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對(duì)肯德基的經(jīng)營存在一定影響。3替代品。如同上述分析，時(shí)下的飲食文化正在改變，朝著健康均衡的方向發(fā)展，從而對(duì) 于一直被譽(yù)為“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成為了一種威脅。比如更為傳統(tǒng)的五谷雜糧早餐，新鮮魚肉有機(jī)蔬菜漸漸成為新寵。而這些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么與替代品抗衡在肯德基的戰(zhàn)略方案中打上了重點(diǎn)標(biāo)記。而肯德基似乎選擇了與替代品結(jié)合一一有粥的早餐、配沙拉的

8、套餐等，這不是為一個(gè)很好的應(yīng)為方法。4供應(yīng)商?？系禄闹饕?yīng)商是食材供應(yīng)商，因?yàn)榭系禄璧氖巢氖邱R鈴薯、雞肉、 面包、牛肉等比較沒有差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。但是肯德基還是在供應(yīng)商上下功夫了！因?yàn)樗?，它的成本大部分都是來自食材采購，因此?yīng)付供應(yīng)商便成為一個(gè)重要環(huán)節(jié)。于是肯德基所實(shí)施的供應(yīng)商管理一一對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí)評(píng)估以及相關(guān)培訓(xùn)支 持，同時(shí)促使國外供應(yīng)商本地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智了。5消費(fèi)者。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中所指的消費(fèi)者帶來的威脅主要是討價(jià)還價(jià)的能力，而對(duì) 于肯德基來說，需要做的是面對(duì)著這個(gè)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，雖然不會(huì)出現(xiàn)在肯德基大廳討價(jià)還價(jià)的情形，但它更要考

9、慮的是怎樣才能讓更多消費(fèi)者主動(dòng)進(jìn)來購買食物。因此肯德基一直利用有計(jì)劃的推銷活動(dòng)以及跟進(jìn)時(shí)尚潮流的食品來吸引消費(fèi)者。SWOT用安德魯斯杰所提出的 SWOT戰(zhàn)略分析模型，我們可以對(duì)肯德基所面臨的環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的、有目的的中國快餐市場(chǎng)分析診斷，以便清楚地明確中式快餐的優(yōu)勢(shì)（Stre ngth）、劣勢(shì)（Weakness卜機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threat），為戰(zhàn)略選擇和實(shí)施提供依據(jù)。優(yōu)勢(shì)（S）1 .進(jìn)入中國時(shí)機(jī)及選址的正確性。KFC通過把降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較，且考慮到當(dāng)時(shí)在中國沒有其他競(jìng)爭(zhēng)者是進(jìn)入的最佳時(shí)機(jī)于是，在平衡了可能的風(fēng)險(xiǎn)和收益，決定暫時(shí)把北京作

10、為一個(gè)起點(diǎn)。把北京作為肯德基進(jìn)入中國的首選城市為肯德基在中國的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?？系禄鶎?duì) 快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級(jí)審批制，通過兩個(gè)委員會(huì)的同意， 一個(gè)是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的核 心競(jìng)爭(zhēng)力之一。2. 西方文化和中國特色相結(jié)合的戰(zhàn)略地制定。（1 ）以其統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一 配送方式的全新連鎖經(jīng)營模式，并最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國市場(chǎng)的地位。（2） 一直堅(jiān)持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到 公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性

11、質(zhì)要求，安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地一一教育發(fā)展中心。（3）肯德基 以速度為本”的快餐業(yè)企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，依靠其團(tuán)隊(duì)合作達(dá)到的高效率，從而保證 了營業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進(jìn)的管理激勵(lì)機(jī) 制其團(tuán)隊(duì)合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市場(chǎng)的秘訣。（4）優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在肯德基，你得到的服務(wù)會(huì)比你原來希望得到的服務(wù)要多?？系禄淖谥?是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會(huì) 有一種賓至如歸的感覺。3. 特許經(jīng)營方式的建立?？系禄捎玫慕?jīng)營手段

12、正是這種特許經(jīng)營的加盟的方式， 肯德基提供品牌、管理和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一 的品牌、服務(wù)來經(jīng)營，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。因?yàn)橹袊?dāng)時(shí)尚未對(duì) 外開放，肯德基在中國發(fā)展的政治風(fēng)險(xiǎn)較大，且中國的文化分隔較嚴(yán)重，所以特 許經(jīng)營成為肯德基進(jìn)入中國市場(chǎng)的首選經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的另一個(gè)好處是肯德 基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會(huì)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營狀 況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。劣勢(shì)（W）1. 產(chǎn)品的再細(xì)分。中國很大，每個(gè)地區(qū)的口味都不一樣，比如江西，湖南，四川等地的 人偏愛吃口味比較重的辣味食品 ，而廣東等沿海地區(qū)的人則偏愛口味比較淡的甜味食品?？系禄谥袊貐^(qū)的食品種類是一樣的，這樣一來當(dāng)然就會(huì)有一定的弊端，我想如果肯德基想在中國取得更大的成功那么在食品的種類上應(yīng)該進(jìn)行再細(xì)分。2. 沒有網(wǎng)上銷售?？系禄鶠闈M足消費(fèi)者不同層面的需要，對(duì)顧客服務(wù)的方式也在不斷變化，除了店內(nèi)用餐