經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)VIP

1、北京東方視野高級講師張 文二00六年三月十一日 課 程 內(nèi) 容 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重重德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神；有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神； 個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中；個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中； 以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評；以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評； 誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包 容度；容度； 作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面 上不搞小動作；上不搞小動

2、作； 有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學(xué)習(xí)，能團結(jié)一班人；人學(xué)習(xí)，能團結(jié)一班人； 公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個 人利益；人利益； 有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期 服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點；服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點； 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神； “ “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，

3、理直氣壯掙錢理直氣壯掙錢”； 個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感 到放心，做事扎實靠得??；到放心，做事扎實靠得??； 。 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?辨證務(wù)實的思想方法；辨證務(wù)實的思想方法； 對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用；對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用； 適應(yīng)進而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；適應(yīng)進而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力； 悟性強，善于總結(jié)與提高；悟性強，善于總結(jié)與提高； 能夠給下屬以指導(dǎo)；能夠給下屬以指導(dǎo)； 計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識、技能；部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識、技

4、能； 與人溝通的能力、時間管理能力、財務(wù)知識、與人溝通的能力、時間管理能力、財務(wù)知識、 法律意識和公司規(guī)章的掌握；法律意識和公司規(guī)章的掌握； 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任； 睿智、高瞻遠矚；睿智、高瞻遠矚； 寬容大度、有人格魅力；寬容大度、有人格魅力； 關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃； 獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性； 能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話， 有人情味；有人情味； 高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；高效率、有組織協(xié)調(diào)

5、能力； 有經(jīng)驗、能吃苦；有經(jīng)驗、能吃苦； 。員工心目中的好經(jīng)理1、不允許下屬提出負面的問題；、不允許下屬提出負面的問題；2、從不將自己真實的想法告訴下屬；、從不將自己真實的想法告訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；、下決心不果斷；6、對于意外事件總是不果斷；、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；9、認為懲罰是最有效的激勵因素；、認為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說

6、、從來不對下屬說“謝謝謝謝”；11、還有、還有.。孤芳自傲的經(jīng)理第二單元 經(jīng)理人的基本觀念與角色定位1 1、經(jīng)理首先是人力資源管理者、經(jīng)理首先是人力資源管理者2 2、經(jīng)理是上級決策的的推進者、經(jīng)理是上級決策的的推進者3 3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4 4、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定部門文化、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定部門文化基本觀念基本觀念經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？、我的體力有很大的極限嗎？、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？、問題發(fā)生時，我是否碰巧在場？、我是否樂意與人競爭？、我能夠自動將復(fù)雜的局勢化繁為簡而抓住重點嗎？、我能立刻把每一件事按照重要性與

7、急迫性劃分嗎？、當(dāng)我采取一項決定時，能預(yù)料到所有的后果嗎？、人們相信我會實踐諾言嗎？、我對利他主義者懷疑嗎？、我能與人有默契嗎？、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能由此得到滿足嗎？、我能聽人說話嗎？、我不生氣時會發(fā)脾氣嗎？我生氣時能不發(fā)脾氣嗎？、我能忍受批評嗎？、我懂得分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的角色定位與職責(zé)經(jīng)理的角色定位與職責(zé)-經(jīng)理人與組織經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉克杜拉克 經(jīng)理應(yīng)主動擔(dān)起人際關(guān)系、個人貢獻度、個人自我發(fā)展、輔助上級等的責(zé)任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。 同時應(yīng)自問：“我能做什么，真正對組織有貢獻

8、？我能從組織獲得什么，學(xué)到什么？” 運用組織作為實現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適、效能的引擎。 主動對下屬的成長與發(fā)展負責(zé)。 組織本身應(yīng)是成本中心，唯有通過有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績效中心。 經(jīng)理的角色認知輔 佐 篇如何有效輔佐上司 經(jīng)理應(yīng)該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直經(jīng)理應(yīng)該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直 接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。 上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在“黑黑 暗暗” ” 中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到 所需的支持。所需

9、的支持。 所有的上司皆不相同，他們有其個人的習(xí)慣、喜所有的上司皆不相同，他們有其個人的習(xí)慣、喜 好和工作模式。因此，部屬必須好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀閱讀”上司，找上司，找 出把事情做成的最佳方法。出把事情做成的最佳方法。 必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預(yù)測的必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預(yù)測的 危機，要體諒上司也需要部屬的支持。危機，要體諒上司也需要部屬的支持。 經(jīng)理的角色認知共 事 篇如何與其他經(jīng)理共事 不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。 溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。 經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的，經(jīng)理

10、人受益的格言：對我是顯而易見的， 其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳， 我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動詢問有哪些人我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動詢問有哪些人 在哪些事情上依賴我？在哪些事情上依賴我？ 部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找 當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。 部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計 劃，以得到更好的配合。劃，以得到更好的配合。 經(jīng)理的角色認知激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬 管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其 部屬得以發(fā)揮，同時能

11、很好的表現(xiàn)部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn) 經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬：經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬： “ “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公司和我做哪些事會妨礙你的工作？公司和我做哪些事會妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實分配給他思考員工能做哪些事，并確實分配給他 們最能發(fā)揮長處的工作。們最能發(fā)揮長處的工作。 再確認，他們有工具、時間、資源去完再確認，他們有工具、時間、資源去完 成工作。成工作。 經(jīng)理的職責(zé)激 勵 篇如何激勵下屬-評價與發(fā)展 若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這 會傷害人際的信賴

12、關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點。會傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點。 用用“你做的非常好！你做的非常好！”或或“這些都是你提出的建這些都是你提出的建 議和計劃。議和計劃?！遍_始績效面談，而且要能說出好在開始績效面談，而且要能說出好在 哪里，最后給出建設(shè)性意見。哪里，最后給出建設(shè)性意見。 最后可以問：最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你為使你的長處得到更大發(fā)揮，你 所應(yīng)該和能做的是什么？所應(yīng)該和能做的是什么？” 不要有偏見，不要有偏見，“高潛能高潛能”的人有可能江郎才盡。的人有可能江郎才盡。 資質(zhì)普通的人，在所謂的資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才天才”賣弄聰明時，賣弄聰明時， 腳踏實地達到目標(biāo)

13、。腳踏實地達到目標(biāo)。 經(jīng)理的職責(zé)激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬-生涯咨詢 請勿空談某人請勿空談某人2020年后要做什么，而是就年后要做什么，而是就 工作績效給予具體的指導(dǎo)和建議。如工作績效給予具體的指導(dǎo)和建議。如 “ “你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你。你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你?！?幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位 置。置。 協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。協(xié)助下屬認識自我、獲取必要的經(jīng)驗。 要當(dāng)眾表揚，批評最好在私下里。要當(dāng)眾表揚，批評最好在私下里。 經(jīng)理的職責(zé)1.1.管理者的個人素質(zhì)管理者的個人素質(zhì)2.2.管理者的管理風(fēng)格管理者的管理風(fēng)格3.3.管理者對業(yè)務(wù)的

14、精熟程度管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度4.4.管理者對員工的了解管理者對員工的了解5.5.進行科學(xué)管理的方法進行科學(xué)管理的方法6.6.管理者與員工的關(guān)系管理者與員工的關(guān)系7.7.除工作以外的個人魅力除工作以外的個人魅力1.1.部門內(nèi)的組織氣氛部門內(nèi)的組織氣氛2.2.部門內(nèi)的人員配置部門內(nèi)的人員配置3.3.部門內(nèi)工作的方式部門內(nèi)工作的方式4.4.部門工作的重點及先后順序部門工作的重點及先后順序5.5.部門與相關(guān)部門的關(guān)系部門與相關(guān)部門的關(guān)系6.6.部門的形象部門的形象7.7.部門占有的資源部門占有的資源1.1.員工的工作環(huán)境員工的工作環(huán)境2.2.員工的被認可的程度員工的被認可的程度3.3.員工的工作技能

15、員工的工作技能4.4.員工的工作方法及習(xí)員工的工作方法及習(xí)慣慣5.5.員工對待工作的態(tài)度員工對待工作的態(tài)度6.6.員工的需求被滿足程員工的需求被滿足程度度7.7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃劃8.8.員工之間的配合程度員工之間的配合程度管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者責(zé)任管理者責(zé)任管理者職權(quán)分解管理者職權(quán)分解管理者分類與技能要求管理者分類與技能要求管管理理者者六六種種角角色色 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色管理者角色規(guī)規(guī)

16、劃劃 者者 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色管管 理理 營營 運運 者者 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色 溝溝 通通 者者一、傳遞信息一、傳遞信息 向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等 向上：計劃、總結(jié)、建議等向上：計劃、總結(jié)、建議等 橫向：業(yè)務(wù)進度、工作項目、配合方式等橫向：業(yè)務(wù)進度、工作項目、配合方式等二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達成目標(biāo)二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達成目標(biāo)三、保持員工工作士氣三、保持員工工作士氣四、保持溝通渠道暢通四、保持溝通渠道暢通 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的六種角色管理者的六

17、種角色 團團 隊隊 領(lǐng)領(lǐng) 袖袖 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色 教教 練練 員員 管理者角色定位管理者角色定位 管理的者的六種角色管理的者的六種角色角色轉(zhuǎn)變困難四原因角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異一、能力差異二、角色慣性與角色惰性二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價四、不知道付出多大代價 管理者角色定位管理者角色定位 角色轉(zhuǎn)變困難原因角色轉(zhuǎn)變困難原因骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工骨干員工管理者管理者組織中位置組織中位置執(zhí)行層執(zhí)行層監(jiān)督管理層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍職責(zé)范圍專項事務(wù)專項事務(wù)團隊團隊工作對象工作對象事事人人+ +事事工作技能工作技能作業(yè)技能作業(yè)技能人際、管理人際、管理評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)個人成績個人成績團隊成績團隊成績自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)技術(shù)專家技術(shù)專家管理專家管理專家 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變 管理者角色定位管理者角色定位 管理者三種心態(tài)管理者三種心態(tài)職 權(quán) 分 解 直線指揮權(quán)直線指揮權(quán)（工作決定