招聘管理在企業(yè)管理中的重要作用

1、招聘管理在企業(yè)管理中的重要作用：1、招聘管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要；2、招聘管理是人力資源管理體系中的源頭3、招聘管理是新政策環(huán)境的需要；4、招聘管理是企業(yè)重大戰(zhàn)略決策的重要輔助工作；5、招聘是關(guān)于人力成本的重要環(huán)節(jié)。招聘的定義： 指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、可引那些有能力又有興趣到本組織 任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘的核心：通過選拔實(shí)現(xiàn)“人 -事”匹配招聘的目的： 尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定的工作的雇員。招聘的意義： 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點(diǎn)。招聘的目標(biāo)：1、滿足組織需要，彌補(bǔ)崗位空缺；2、直接

2、目的是獲得企業(yè)所需要的人；3、同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。招聘的前提：1、人力資源規(guī)劃2、工作描述與工作說明書。招聘的原則：1、效率優(yōu)先原則：用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程，一些組織通過證書篩選，內(nèi)部晉升來 降低成本。2、雙向選擇原則：雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象、增強(qiáng)吸引力；另一方面使勞動者 努力提高素質(zhì)，在競爭中取勝。3、公平公正原則：標(biāo)準(zhǔn)不一、就業(yè)歧視。4、確保質(zhì)量原則：能位匹配和全體相容。招聘成功的關(guān)鍵所在： 人力規(guī)劃是前提，任職資格分析是基礎(chǔ)，招聘策略是保證，面試考核是關(guān)鍵。招聘基本流程人力資源規(guī)劃T人事部同用人部門設(shè)計(jì)方案T確定選錄標(biāo)準(zhǔn)

3、T人員招募T收集應(yīng)聘人資料T簡歷甄選T選擇實(shí)施方案T筆試 +面試T對應(yīng)聘者評估T選錄決定T錄用人員崗前培訓(xùn)T試用期評估T任職資格考核 確認(rèn)T正式上崗招聘過程中的職責(zé)劃分：人力資源部門：規(guī)劃招聘過程；組織實(shí)施招聘過程；資格檢驗(yàn)及素質(zhì)測評；向侯選人傳達(dá)信息；評價招聘 過程；用人部門：辯認(rèn)招聘需求；向HR提供招聘需要；專業(yè)技能測評；參與向候選人傳達(dá)信息；參與錄用決策。人力資源配置的原理：1）要素有用原理。人力資源配置過程中，我們首先要遵循的一個宗旨即任何要素（人員）都是有用的， 配置的根本目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。2）能位對應(yīng)原理。指的是人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)的不同，而且在能力

4、水平上也是不同的。人力資 源管理的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。3）互補(bǔ)增值原理。組員有著共同的理想、事業(yè)和追求而達(dá)到在工作中密切配合實(shí)現(xiàn)要求1+ 1> 2。4）動態(tài)適應(yīng)原理。指的是人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運(yùn)動中實(shí)現(xiàn)的,隨著事業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)又會變?yōu)椴贿m應(yīng)，只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才能達(dá)到重新適應(yīng)，這正是動態(tài)適應(yīng)原理的體現(xiàn)。5）彈性冗余原理。要求在人與事的配置過程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的生理心理 要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既要給人力資源一定的壓力和 不安感，又要保持所有員工的

5、身心健康。人員配置分析的內(nèi)容: 1、人與事總量配置分析；它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不 是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。在人員短缺時，首先要考慮在單位內(nèi)部調(diào)劑。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。，把各類人員分配在最能2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析；它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成 發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。3、質(zhì)量配置分析；它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。人員質(zhì)量配置不合理有兩種情況：現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求、現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。4、工作負(fù)荷合理狀況分析；體現(xiàn)

6、在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康, 使工作量既成為一種壓力又成為一種動力。5、人員使用效果分析；它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強(qiáng)弱做比較分析。細(xì)吐呈招聘需求來源于：1、組織人力資源自然減員；2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；3、現(xiàn)有人力資源配置不合理；招聘需求分析階段特別注意：1、人員招聘需求應(yīng)建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上；2、組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響； 招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃：最終簽約（ 1： 1.2）決定錄用決定錄用（ 1： 1.5）通知面試通知面試（ 1： 2）通知筆試要定義一個職位及其需求，你要決定

7、：1、職位基本責(zé)任和任務(wù)。回答： “這個人要在該職位做些什么？2、工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)）；3、個人特性需求。例如：這個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？4、組織文化的突出特征 ；5、部門管理的風(fēng)格（權(quán)威，高壓，民主）以及它對有效的工作關(guān)系的影響。 職位描述應(yīng)包括：1. 職位頭銜，業(yè)務(wù)部門，組織2. 工作職責(zé)和任務(wù)3. 工作職責(zé)，任務(wù)和目標(biāo)的總結(jié)4. 報(bào)酬，工作時間和地點(diǎn)5. 所需相關(guān)背景信息6. 所需個人特性 職位描述的用途：1. 招聘渠道的選擇；2. 招聘廣告；3. 簡歷篩選的依據(jù)；4. 面試的過程；5. 最終客觀的評價招聘簡章的內(nèi)容主要包括以下幾個方面： （一）招聘職位的名稱 直

8、接來自于職位說明書中的 “工作標(biāo)識 （二）招聘職位的主要工作內(nèi)容 根據(jù)職位說明書中的 “工作概要 ”與“工作職責(zé) ”部分進(jìn)行修改而獲得。 由于招聘廣告的版面非常有限，所需要的工作內(nèi)容信息必須十分精練。因此，在確定廣告中的工作內(nèi)容部 分時，往往需要從職位說明書中提煉出對于該職位最主要、最關(guān)鍵的職責(zé)，列入招聘廣告。（三 ）招聘職位的人員任職要求 主要包括勝任該職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)，所需要的知識、技能與能力。這一部分側(cè)重于任職 資格中的 “硬件”學(xué)歷、專業(yè)和工作經(jīng)驗(yàn)、知識與技能。而任職資格中的 “軟件”“能力要求 ”往往并不 過分強(qiáng)調(diào)，如有必要，也只是從眾多的能力要求中選擇最為重要的23

9、 項(xiàng)列入招聘廣告中。素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn)：1、相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，且效果不佳2、素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實(shí)現(xiàn)1、動機(jī)、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態(tài)度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為，以至 最終驅(qū)動績效的產(chǎn)生2、素質(zhì)是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功 極其重要。3、素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng)。合

10、適的素質(zhì)（適合做什么）+有效的行為方式（應(yīng)該怎么做）=高績效（做了什么），其中：合適的素質(zhì)（適合做什么）=強(qiáng)動機(jī)+合適的個性與價值觀 +必備知識與技能素質(zhì)的分類：1、按構(gòu)成要素分類：（ 1）基礎(chǔ)素質(zhì)是完成工作所需的最低標(biāo)準(zhǔn)，但不足以區(qū)別與解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異，即門檻素質(zhì)。（ 2）特殊素質(zhì)是那些能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。2、按組織所需核心專長與技能分類：（ 1）通用素質(zhì)是公司價值觀、文化及業(yè)務(wù)需求的反映，應(yīng)在全體員工身上表現(xiàn)出來。（ 2）可遷移素質(zhì)是多個角色都需要的素質(zhì)，但重要程度和精通程度有所不同。（ 3）專業(yè)素質(zhì)是在某個特定角色或工作中所需的特殊素質(zhì)。專業(yè)素質(zhì)的分類基于有效支

11、撐組織戰(zhàn)略與相 對穩(wěn)定的原則進(jìn)行，涉及企業(yè)營銷、技術(shù)、生產(chǎn)作業(yè)、財(cái)務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略IT 等多個環(huán)節(jié)。素質(zhì)分級的意義在于：1、可以準(zhǔn)確反映從事不同工作性質(zhì)與內(nèi)容的素質(zhì)要求以及工作績效目標(biāo)的差異性；2、員工可以根據(jù)自身所具備的素質(zhì)坐標(biāo)選擇自己在組織中的進(jìn)入起點(diǎn)乃至未來的職業(yè)發(fā)展路徑。什么是素質(zhì)模型： 素質(zhì)模型（ Competency Model ）就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不同的動機(jī)表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進(jìn)與提高績效的基點(diǎn)。建立素

12、質(zhì)模型的目的：1、找出保證企業(yè)各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績的素質(zhì)。2、為企業(yè)的人員招聘、選拔和員工培訓(xùn)提供指導(dǎo)和參照。什么是職位管理： 職位管理是傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)與核心。職位管理存在兩個現(xiàn)實(shí)矛盾： 1、員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾2、職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾建立素質(zhì)模型的方法1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成素質(zhì)模型。歸納法中運(yùn)用的主要工具 是 行為事件訪談（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW簡稱 BE） ”；2）演繹法：成立專家組，依據(jù)問卷、頭腦風(fēng)暴等多種手段集中開發(fā)，通過從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)

13、略以及 價值觀中推導(dǎo)特定員工群體所需的核心素質(zhì)；3）限定選項(xiàng)法：由專家顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當(dāng)數(shù)量的素質(zhì)項(xiàng)目，然后通過相關(guān)人員 集體討論的方式進(jìn)行幾輪的篩選和調(diào)整，最終確定一套素質(zhì)項(xiàng)目作為素質(zhì)模型；怎樣了解素質(zhì)1. 通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、個人的行動以及后果。2. 了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。3. 盡可能讓應(yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結(jié)。傳統(tǒng)的招聘甄選的特點(diǎn)： 基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所 需要的知識、經(jīng)驗(yàn)與技能

14、的基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預(yù)測與判斷?；谒刭|(zhì)模型招聘的特點(diǎn)： 除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對候選人進(jìn)行評價之外，還依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指 引作用來實(shí)施招聘甄選。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、工作與個人聯(lián)系起來，在遵 循有效的招聘甄選決策程序的同時， 提高了招聘甄選的質(zhì)量。 同時， 整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)， 也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強(qiáng)化。招聘程序： 包括招聘準(zhǔn)備，招聘實(shí)施，招聘評估三方面。1、招聘準(zhǔn)備階段：1）招聘需求分析：進(jìn)行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓(xùn)，工作輪換調(diào)動等 其它為空缺崗位提

15、供人員的方法相比，分析招聘的必要性對招聘工作進(jìn)行勝任特征分析。2）制定招聘計(jì)劃和招聘策略。2、招聘實(shí)施階段：1）招募階段：采用適宜招聘渠道和招聘方法。2）選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。3）錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。3、招聘評估階段：1）評估招聘結(jié)果：對照招聘計(jì)劃，根據(jù)數(shù)和質(zhì)量對實(shí)際招聘錄用的結(jié)果進(jìn)行評價總結(jié)2）評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟(jì)效率，時間效率。招聘計(jì)劃包含內(nèi)容：招聘截止了解少，（ 1）人員需求清單（ 2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（ 3）招聘團(tuán)人選（ 4）招聘者選擇方案（ 5） 日期（ 6）新員工上崗時間（ 7）招聘費(fèi)用預(yù)算（ 8）招聘

16、工作時間（ 9）招聘廣告招聘策略： 分為地點(diǎn)策略、人員策略、時間策略。內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)： 內(nèi)部招聘對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高、了解本組織，適應(yīng)更快、鼓舞士氣，激勵性強(qiáng)、費(fèi)用較低，缺 點(diǎn)來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成近親繁殖可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。外部招聘來源廣， 有利于招聘高質(zhì)量人才有利于組織創(chuàng)新， 缺點(diǎn)篩選難度大， 時間長進(jìn)入角色慢， 決策風(fēng)險(xiǎn)大，招聘成本大，影響員工積極性外部招聘的渠道：渠道 1：媒體發(fā)布招聘廣告 通過報(bào)紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、馬路張貼刊出廣告，吸引應(yīng)聘人員。 優(yōu)點(diǎn)：傳播廣、容易吸引更廣泛人才應(yīng)征 、達(dá)到宣傳企業(yè)的目的 缺點(diǎn)：篩選工作量大、費(fèi)用高、

17、有時限性、錄用率低適用于：中低層的職位、需求量大的職位發(fā)布信息媒體的選擇1. 根據(jù)各種媒體的特點(diǎn)進(jìn)行選擇；2. 根據(jù)媒體的受眾特點(diǎn)進(jìn)行選擇；3. 根據(jù)媒體的廣告定位進(jìn)行選擇；渠道 2：人才招聘會 參加定期、不定期舉辦的人才交流會、人才市場 優(yōu)點(diǎn)：時間短、見效快、費(fèi)用低、直接見面當(dāng)時可以確定意向 缺點(diǎn)：挑選面窄、工作強(qiáng)度大、洽談環(huán)境差適用于：初、中級人才或急需用工渠道 3：職業(yè)介紹所或就業(yè)服務(wù)中心 一般由職業(yè)中介結(jié)構(gòu)介紹或直接檢索其人才資源庫 優(yōu)點(diǎn)：介紹速度快、費(fèi)用低缺點(diǎn)：中介服務(wù)質(zhì)量普遍不高適用于：初、中級人才或急需用工渠道 4：委托獵頭公司 委托獵頭公司尋找適合企業(yè)用人要求和標(biāo)準(zhǔn)的人才 優(yōu)點(diǎn)

18、：針對性強(qiáng)、隱秘性高、可以得到專業(yè)顧問的幫助 缺點(diǎn)：費(fèi)用高、周期長 渠道 5：員工內(nèi)部推薦 員工推薦熟悉的人員到企業(yè)就業(yè) 優(yōu)點(diǎn)：背景了解、溝通順暢、適應(yīng)環(huán)境快 缺點(diǎn)：較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄取，后續(xù)管理帶來難度、 渠道 6：校園招聘 直接到校園招聘迎接畢業(yè)生或邀請學(xué)生到企業(yè)實(shí)習(xí) 優(yōu)點(diǎn)：了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高 缺點(diǎn)：工作經(jīng)驗(yàn)少、流動性大、牽涉政策等手續(xù) 簡歷是我們獲得應(yīng)聘人信息的重要來源，篩選簡歷時應(yīng)注意哪些問題？1) 求職者的就業(yè)歷史，并確認(rèn)是否有空白時間，在面試或背景調(diào)查時核實(shí)出現(xiàn)這一空白時段的原因以及 求職者在這一時段的活動內(nèi)容；2) 工作變化的頻率；3) 審核簡歷中職責(zé)

19、描述不夠具體的地方；4) 審核簡歷中表達(dá)模糊的地方。人員甑選的基本流程 人員甑選程序主要包括求職申請書篩選、考試、初次面試、復(fù)試四個步驟。這四個步驟相互結(jié)合、相互補(bǔ) 充，形成一個 “漏斗式 ”的人員甑選過濾器，逐步縮小人員甑選的范圍。面試過程： 招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙方進(jìn)一步了解的機(jī)會，從而作出最佳決策。由于面試時間 有限，一個精心準(zhǔn)備的面試可以達(dá)到事半功倍的效果。.當(dāng)你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。至少要完成兩個階段。電話面試；這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進(jìn)行。目的是確認(rèn)應(yīng)征者符合招聘廣 告或其他招聘材料中的條件。為達(dá)成目的，可以根

20、據(jù)需要來控制時間長度。這是一個獲取對應(yīng)征者第一印 象的絕佳機(jī)會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？首輪面試；這個面試可以持續(xù) 30 到 60 分鐘。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試?yán)锏玫较胍挠?關(guān)應(yīng)征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。第二輪面試；對參加該輪面試的人精挑細(xì)選。從這點(diǎn)出發(fā)，只要和該職位招聘有利害關(guān)系的主考人都可 參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。這一輪往往篩出更多的合適人選。筆試： 考核應(yīng)聘者學(xué)識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜 合分析能力和文字表達(dá)能力等素質(zhì)及能力的差異。特點(diǎn)：考試取樣較多，對知識、技能和

21、能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進(jìn)行分析，因此花 時間少，效率高，報(bào)考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。缺點(diǎn)：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。心理測試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個 人的行為作出評價。心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機(jī)構(gòu)或心理學(xué)研究所進(jìn)行測試。心理測試有以下類型：能力測試；人格測試；興趣測試。優(yōu)點(diǎn)深入地了解應(yīng)聘者的能力和興趣更能鑒別出應(yīng)聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征 測試具有一定的

22、標(biāo)準(zhǔn)化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應(yīng)用。弊端應(yīng)聘者的求職動機(jī)可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實(shí)回答測驗(yàn)中的每個問題測試結(jié)果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團(tuán)隊(duì)成員便沒有差異性應(yīng)聘者所受的培訓(xùn)或工作經(jīng)驗(yàn)對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強(qiáng)個性測試1. 個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點(diǎn)的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎(chǔ)。 個性可以包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價值觀等等。2. 個性測試又稱性格測試、人格測試，考察應(yīng)聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程。情景模擬1. 根據(jù)被測者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實(shí)際情況相關(guān)的測試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的、 逼真的工作環(huán)境中

23、，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在能力2. 適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員3. 測試的能力?語言表達(dá)：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)組建事務(wù)處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理面試的方法：1、結(jié)構(gòu)化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控 制整個面試的進(jìn)行，按設(shè)計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較， 提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題 是非標(biāo)準(zhǔn)

24、化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當(dāng)前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似 的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試 （Comprehensive Structured Interviews） ：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng) 聘者面臨工作相關(guān)的情景時如何處理（行為描述法） 、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如 何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)） 。結(jié)構(gòu)化面試A、結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的 進(jìn)行，按照設(shè)

25、計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問。B結(jié)構(gòu)化面試要求嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。C優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少。D缺點(diǎn)是談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。行為描述面試：A、假設(shè)前提是一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為B假設(shè)前提是說和做是截然不同的兩碼事一一即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而 不是對未來表現(xiàn)的承諾C 了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式D 了解應(yīng)聘者對特定行為所采取的行為模式，并將其

26、行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較 分析面試中的 STAR原則： 指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。Situation ：情景Task： 任務(wù)Action ：怎樣行動Result ： 結(jié)果行為描述面試的特點(diǎn)：1. 要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點(diǎn)，以讓其舉例的方式進(jìn)行引導(dǎo)2. 如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細(xì)節(jié)3. 如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們” ，應(yīng)問清指誰，要確認(rèn)其在其中的角色4. 不要過多重復(fù)被訪者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題行為描述面試的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：1）行為描述面試觀察識別素質(zhì)的能力及

27、效度優(yōu)于其他資料收集方法。2）行為描述面試方法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機(jī)、個性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度 等潛在方面的特征。因此采用行為描述面試方法解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系是非常有效的。3）行為描述面試方法可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)模擬培訓(xùn)的有效工具與角 色扮演藍(lán)本。行為描述面試的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在：1）一次有效的行為描述面試需要花費(fèi)1.5-2 個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間；2）面試人員必須經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，必要時要在專家指導(dǎo)下才能通過面試獲得有價值的信息。3）行為描述面試通常集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重

28、要但仍與工作有關(guān)的信息與特征。4）時間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進(jìn)行，只能限定職位小范圍展開。行為描述面試的步驟 步驟一：介紹和解釋；與應(yīng)聘者建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段 要做到： 使應(yīng)聘者感到輕松； 激勵應(yīng)聘者參與； 強(qiáng)調(diào)面試資料的保密性； 如果錄音則需取得應(yīng)聘者的許可。 步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責(zé)任；這一部分不要化太多時間，通常 5 分鐘左右就可以了。 步驟三： 行為事件訪問： 講敘關(guān)鍵事件； 事件應(yīng)包含以下幾個方面： 事件發(fā)生的情景； 事件中所涉及的人； 應(yīng)聘者在該情景中的思想、感受和愿望；應(yīng)聘者在那個情景中究竟是如何

29、作的；事件的最終結(jié)果是什么 步驟四：結(jié)束。在面談即將結(jié)束時，要向應(yīng)聘者致以誠摯的謝意，對應(yīng)聘者的配合表示衷心的感謝。行為事件訪問技巧1. 從好的事件開始。2. 讓應(yīng)聘者先非常簡單地描敘關(guān)鍵事件的概要。3. 在應(yīng)聘者詳細(xì)講完一個工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。4. 引導(dǎo)應(yīng)聘者按事件發(fā)生的時間順序來報(bào)告。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的報(bào)告中有跳躍，就提出問題請其提供詳 細(xì)的資料5. 讓應(yīng)聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn)。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點(diǎn)，立 即讓其舉例予以說明。6. 探求細(xì)節(jié)、刨根問底。面試者使用非常簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者講過 去而非現(xiàn)在的看法或行為。7. 如果應(yīng)聘者在