某集團(tuán)管控模式、公司治理和組織架構(gòu)管理咨詢項目建議書

1、Management and Technology Consultants2006年5月* * * *集團(tuán)管控模式、公司治理和集團(tuán)管控模式、公司治理和組織架構(gòu)管理咨詢項目建議書組織架構(gòu)管理咨詢項目建議書2本文內(nèi)包含的資料屬于*管理咨詢公司(BearingPoint, Inc.)的商業(yè)機(jī)密，一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對*管理咨詢公司作評估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。如果*管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對文中包含數(shù)據(jù)的使用授權(quán)的情況。版

2、權(quán)為*管理咨詢公司所有。3目錄目錄q* * *管理咨詢公司簡介管理咨詢公司簡介q* * *對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認(rèn)識對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認(rèn)識q管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析q* * *對對* * * *集團(tuán)管理咨詢項目的理解集團(tuán)管理咨詢項目的理解q* * *為為* * * *集團(tuán)管理咨詢項目制定的工作方法集團(tuán)管理咨詢項目制定的工作方法q項目時間安排和項目小組結(jié)構(gòu)項目時間安排和項目小組結(jié)構(gòu)q附錄附錄4BearingPoint (*管理咨詢英文原名), 意味著設(shè)定目標(biāo)并且最終達(dá)到目標(biāo)*在全球40個國家和地區(qū)有17,000余名咨詢顧

3、問，平均擁有超過12年的行業(yè)經(jīng)驗*于2001年2月8日在美國納斯達(dá)克上市， 2002年10月3日轉(zhuǎn)至紐約，證券交易所交易代碼（BE）*提供具有靈活的方法論及快速解決方案的全面完整的服務(wù)從戰(zhàn)略的貫徹到日常運(yùn)作, *幫助客戶有效利用技術(shù)以獲得穩(wěn)定的投資回報*的目的是幫助客戶快速提高生產(chǎn)力，增大收益和獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 縱覽縱覽*管理咨詢管理咨詢 5超過 2,500家客戶430 家財富前1000強(qiáng)企業(yè)811 家全球前 2000強(qiáng)企業(yè)72家財富前100強(qiáng)企業(yè)，其中包含前5家財富100強(qiáng)銀行和金融機(jī)構(gòu)*前100家客戶有97%的保持率 美國聯(lián)邦政府、州及當(dāng)?shù)卣南到y(tǒng)整合17個州及10 個市政當(dāng)局美國聯(lián)邦

4、政府全部14個內(nèi)閣級別的部門FY97FY98FY99FY00FY01FY02FY03FY04穩(wěn)定增長的年收入穩(wěn)定增長的年收入$95m$1.43b$1.98b*$2.37b$2.86b$2.37bCAGR = 20%* Combined (Partnership Basis)$3.1b*在全球的發(fā)展在全球的發(fā)展$3.4b6*在中國在中國* * *管理咨詢管理咨詢進(jìn)入中國，總部進(jìn)入中國，總部設(shè)于上海設(shè)于上海辦事處分布于北京、廣州、大連與香港辦事處分布于北京、廣州、大連與香港2001年年8月月成為中國最大的國際性咨詢公司成為中國最大的國際性咨詢公司2002年年5月月第一家在中國設(shè)立開發(fā)中心的咨詢機(jī)構(gòu)

5、第一家在中國設(shè)立開發(fā)中心的咨詢機(jī)構(gòu)2002年年12月月2004年年6月月* * *GDC 通過了通過了CMM 5 認(rèn)證認(rèn)證2004年年7月月2004年年12月月* * *成為中國規(guī)模最大的咨詢公司成為中國規(guī)模最大的咨詢公司完成對安達(dá)信中國完成對安達(dá)信中國咨詢業(yè)務(wù)的收購咨詢業(yè)務(wù)的收購* * *全球開發(fā)中心全球開發(fā)中心（GDCGDC）在上海成立在上海成立* * *GDCGDC大連大連分公司開業(yè)分公司開業(yè)中國地區(qū)擁有超過中國地區(qū)擁有超過10001000名專業(yè)咨詢顧問名專業(yè)咨詢顧問連續(xù)三年被評選為連續(xù)三年被評選為“最受尊敬企業(yè)最受尊敬企業(yè)”7在大中國區(qū)提供本地化的解決方案在大中國區(qū)提供本地化的解決方案

6、n企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略n業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略n營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略n市場進(jìn)入戰(zhàn)略市場進(jìn)入戰(zhàn)略n組織設(shè)計、企業(yè)管控及內(nèi)部重組組織設(shè)計、企業(yè)管控及內(nèi)部重組n兼并收購兼并收購n管理流程及業(yè)務(wù)流程管理流程及業(yè)務(wù)流程n組織績效管理體系組織績效管理體系戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施n商業(yè)智能商業(yè)智能n作業(yè)成本法作業(yè)成本法/作業(yè)成本管理作業(yè)成本管理n共享服務(wù)中心共享服務(wù)中心n全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理n財務(wù)變革財務(wù)變革n資產(chǎn)資產(chǎn)/資本管理資本管理n風(fēng)險管理風(fēng)險管理（內(nèi)部管控）內(nèi)部管控）n盡職調(diào)查盡職調(diào)查nSoxn財務(wù)流程改進(jìn)財務(wù)流程改進(jìn)財務(wù)管理財務(wù)管理n信息技術(shù)戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略/總體規(guī)劃總體規(guī)劃n信息技術(shù)項

7、目管理信息技術(shù)項目管理n信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)n信息技術(shù)管控及流程信息技術(shù)管控及流程n信息技術(shù)外包服務(wù)信息技術(shù)外包服務(wù)信息技術(shù)咨詢信息技術(shù)咨詢n人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略n組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計n崗位評估崗位評估n薪酬管理薪酬管理n績效管理績效管理n能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型n人力資源管理流程人力資源管理流程n員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃n變革管理變革管理人力資源管理人力資源管理8推行推行 大規(guī)模系統(tǒng)集成 規(guī)劃 / 項目管理 變革 / 風(fēng)險管理運(yùn)營運(yùn)營 應(yīng)用與處理外包 商務(wù)流程外包構(gòu)建構(gòu)建 流程與功能解決方案 (如: CRM, SCM) 軟件包的實施 完備的外包開發(fā) 人員補(bǔ)充戰(zhàn)

8、略戰(zhàn)略 商務(wù)策略 IT 策略 轉(zhuǎn)型服務(wù)設(shè)計設(shè)計 商務(wù)體系 商務(wù)流程管理 IT 架構(gòu)ProvenCourseSM是是*向全球客戶提供服務(wù)的基準(zhǔn)方法向全球客戶提供服務(wù)的基準(zhǔn)方法9金融服務(wù)金融服務(wù)商業(yè)服務(wù)商業(yè)服務(wù)政府事業(yè)政府事業(yè)n銀行n保險n資本市場n全球多樣化市場n 電信n 無線技術(shù)和電纜n 共用事業(yè) n 汽車與交通運(yùn)輸n 化工與自然資源n 消費(fèi)品n 高科技n 工業(yè)品市場n 生命科學(xué)n 石油與天然氣n 零售業(yè)和批發(fā)業(yè)n中央政府及其下屬機(jī)構(gòu)n地方政府n高等/非盈利性教育機(jī)構(gòu)n國際政府n醫(yī)療保健服務(wù)機(jī)構(gòu)*的戰(zhàn)略、流程及業(yè)務(wù)改造團(tuán)隊將致力于為的戰(zhàn)略、流程及業(yè)務(wù)改造團(tuán)隊將致力于為*的三大核心行的三大核心行

9、業(yè)客戶提供服務(wù)業(yè)客戶提供服務(wù)10戰(zhàn)略必須是可執(zhí)行的。 實施是創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。n 強(qiáng)大的從戰(zhàn)略到實施“端到端”的服務(wù)能力n 受到高度認(rèn)同的變革管理能力n 集中專業(yè)服務(wù)為*客戶提供最好的解決方案全球最佳方案必須根據(jù)不同的環(huán)境做出調(diào)整。n 本土化的解決方案n 90% 本土化的團(tuán)隊, 10% 海外專家n 理解我們的客戶持續(xù)的服務(wù)很重要。n 關(guān)鍵客戶管理n 全公司資源管理n 豐富的專業(yè)人才資源n 限制轉(zhuǎn)包合同以提高質(zhì)量和持續(xù)性n 執(zhí)行層面的溝通客戶要求快速的響應(yīng)并迅速地做出決定。n 中國本土擁有決策權(quán)n *表達(dá)承諾并以此為榮*與眾不同之處與眾不同之處11n經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊注重實效及客觀建議熟

10、悉行業(yè)知識深入的解決方案公認(rèn)的思維領(lǐng)導(dǎo)n最好的方案最好的方案深入了解眾多的合作伙伴正確的硬件正確的軟件正確的基礎(chǔ)構(gòu)造合作伙伴合作伙伴行業(yè)行業(yè)解決方案解決方案不同的不同的客戶需求客戶需求同時，同時，*有經(jīng)驗豐富的顧問團(tuán)隊，針對不同客戶的需求定制有經(jīng)驗豐富的顧問團(tuán)隊，針對不同客戶的需求定制解決方案解決方案12*管理咨詢的部分全球大客戶管理咨詢的部分全球大客戶13*中國戰(zhàn)略、流程及業(yè)務(wù)改造團(tuán)隊的部分客戶中國戰(zhàn)略、流程及業(yè)務(wù)改造團(tuán)隊的部分客戶14*在國內(nèi)相關(guān)項目一覽表在國內(nèi)相關(guān)項目一覽表客戶客戶項目內(nèi)容項目內(nèi)容解決方案解決方案戰(zhàn)略戰(zhàn)略信息技術(shù)信息技術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源市場分析市場分析企業(yè)

11、戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略略組織及管組織及管控控市場戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略 兼并收購兼并收購流程流程首創(chuàng)集團(tuán) 企業(yè)管控和管理流程YYYY上海世博集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略YYYYYY中航技企業(yè)戰(zhàn)略及重組YYYYYY上海紡織控股企業(yè)管控YYY上汽銷售組織及管控YYYY上海外服物流企業(yè)戰(zhàn)略YYYYYY北京首都國際機(jī)場管理體系YYYY華誼集團(tuán)戰(zhàn)略重組YYYYYY北京國資公司企業(yè)戰(zhàn)略YYYY浦東軟件園企業(yè)戰(zhàn)略YYYYY京城控股企業(yè)戰(zhàn)略YYYYY中房海外市場/產(chǎn)品戰(zhàn)略YYYYYYYY注：具體案例請參見附錄*相關(guān)案例介紹15*通過其卓越的服務(wù)贏得了重要的市場聲譽(yù)通過其卓越的服務(wù)贏得了重要的市場聲譽(yù)n*管理咨詢被美國財富雜志連續(xù)三年（管理咨詢被美

12、國財富雜志連續(xù)三年（2002年，年，2003年，年，2004年）評為：年）評為： “最受尊敬的最受尊敬的企業(yè)企業(yè)”之一（之一（IT及數(shù)據(jù)服務(wù)行業(yè)）及數(shù)據(jù)服務(wù)行業(yè)） n*管理咨詢連續(xù)三年（管理咨詢連續(xù)三年（2002年，年，2003年，年，2004年）成功進(jìn)入年）成功進(jìn)入“中國最受尊敬企業(yè)中國最受尊敬企業(yè)”前一百位前一百位n2005年年7月，月，*管理咨詢在全球獨(dú)立調(diào)查公司管理咨詢在全球獨(dú)立調(diào)查公司Forrester發(fā)布的發(fā)布的“咨詢公司客戶滿意度的調(diào)查咨詢公司客戶滿意度的調(diào)查報告報告”中排名第一中排名第一n2003年年10月，月，*憑借其大獲成功的全球品牌再造活動，獲得由美國信息技術(shù)服務(wù)市場營銷

13、協(xié)憑借其大獲成功的全球品牌再造活動，獲得由美國信息技術(shù)服務(wù)市場營銷協(xié)會（會（ ITSMA ）授予的）授予的“ 2003 市場杰出表現(xiàn)鉆石獎市場杰出表現(xiàn)鉆石獎” （ 品牌管理與市場聲譽(yù)類）品牌管理與市場聲譽(yù)類） n2003年年1月月18日，在由上海市外經(jīng)貿(mào)委、外資委等單位主辦的日，在由上海市外經(jīng)貿(mào)委、外資委等單位主辦的“2003 上海長江三角洲名企優(yōu)上海長江三角洲名企優(yōu)才洽談會才洽談會”上，經(jīng)過近萬名應(yīng)聘者的現(xiàn)場及網(wǎng)上的投票，上，經(jīng)過近萬名應(yīng)聘者的現(xiàn)場及網(wǎng)上的投票，*在參展的數(shù)百家企業(yè)中被評選為五在參展的數(shù)百家企業(yè)中被評選為五大大“最具吸引力企業(yè)最具吸引力企業(yè)”之一之一16目錄目錄q* * *管

14、理咨詢公司簡介管理咨詢公司簡介q* * *對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認(rèn)識對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認(rèn)識q管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析q* * *對對* * * *集團(tuán)管理咨詢項目的理解集團(tuán)管理咨詢項目的理解q* * *為為* * * *集團(tuán)管理咨詢項目制定的工作方法集團(tuán)管理咨詢項目制定的工作方法q項目時間安排和項目小組結(jié)構(gòu)項目時間安排和項目小組結(jié)構(gòu)q附錄附錄17本項目涉及三個課題，公司治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控模式和組織本項目涉及三個課題，公司治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)設(shè)計架構(gòu)設(shè)計I.公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵II.公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則I

15、II. 公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式IV. 公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢I.總部的管控角色定位模式II.總部為業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造價值的方式III. 總部和業(yè)務(wù)單元的集權(quán)/分權(quán)方式I.組織架構(gòu)設(shè)計理念I(lǐng)I.集團(tuán)管控模式對總部特征的影響III. 業(yè)務(wù)部門的設(shè)置模式IV. 管理部門的設(shè)置要求18n組織的定義不僅僅局限于“結(jié)構(gòu)” 它包括系統(tǒng)、流程、操作程序、人員的職責(zé)及組織文化n領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)將通過共享價值與愿景來實現(xiàn)而非通過由上自下的指導(dǎo)與控制n組織將成為以客戶為中心的組織（而非以CEO為中心）n將運(yùn)營方面的控制能力下放到各事業(yè)部，使總公司的人員降到最少是相當(dāng)普遍的n個人&團(tuán)隊將對達(dá)到某個特定的目標(biāo)負(fù)有更多的責(zé)任

16、n隨著變化節(jié)奏的不斷加快，維持原狀的結(jié)構(gòu)意味著將很快被淘汰n逐漸認(rèn)識“軟性”問題對于組織有效性的影響（如：變革管理服務(wù)的高速發(fā)展）n越來越多的分權(quán)現(xiàn)象給集中控制造成難度n人員流動性高，這些人掌握了關(guān)鍵的公司資產(chǎn)（知識和技能） 對于他們的激勵是成功的關(guān)鍵n日益復(fù)雜的需求與期望n競爭程度日益激勵n需要對地方市場的響應(yīng)能力n需要適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境的靈活性n更少的管理層面形成了更短的反饋路徑，縮短了與客戶之間的距離n基于項目的工作趨勢 明晰的定義、一次性的目標(biāo)、定制的時間進(jìn)度組織設(shè)計方面九個擁有最深遠(yuǎn)的影響力的理念組織設(shè)計方面九個擁有最深遠(yuǎn)的影響力的理念積進(jìn)的分權(quán)以客戶為中心共享價值與愿景一體化的

17、組織 構(gòu)架設(shè)計職責(zé)明晰描述描述原因原因資料來源：*公司分析19n保留核心的技能與知識；并將其它職能/工作外包出去 “Shamrock” 理念n分享及利用公司知識積累的能力將日益重要n組織結(jié)構(gòu)將更容易基于經(jīng)常性的變化而調(diào)整n對于組織的理解也將日益靈活 (“虛擬公司”)n在特特殊的技能和專業(yè)技術(shù)上，不同的組織單元相互依賴，而非依賴于總部n需要控制成本并在不確定性很高的環(huán)境中保持靈活性n知識作為關(guān)鍵公司資產(chǎn)的重要性日益提高導(dǎo)致了“核心專業(yè)人員”的發(fā)展n需要發(fā)展并保護(hù)核心競爭能力以提高競爭優(yōu)勢n知識作為公司資產(chǎn)的重要性n投資 包括人員、發(fā)展，而非局限于固定資產(chǎn)n需要對環(huán)境中的變化、客戶需求的變化和新的

18、機(jī)會比競爭對手更早地作出響應(yīng)n對“必須的組織解體”方法的接受n知識而非建筑、機(jī)器等有形資產(chǎn)已成為組織的主要資產(chǎn)n對于獨(dú)一無二的地方能力、知識和優(yōu)勢的認(rèn)識n需要利用組織中各方面的技能來提升競爭優(yōu)勢描述描述原因原因相互依存動態(tài)組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)型組織“分類化”資料來源：*公司分析組織設(shè)計方面九個擁有最深遠(yuǎn)的影響力的理念（續(xù)）組織設(shè)計方面九個擁有最深遠(yuǎn)的影響力的理念（續(xù)）20組織機(jī)構(gòu)設(shè)計需要遵循的主要原則組織機(jī)構(gòu)設(shè)計需要遵循的主要原則戰(zhàn)略上激進(jìn)戰(zhàn)略上激進(jìn)而不是在組織設(shè)計上而不是在組織設(shè)計上沒有完沒有完*組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要從對外界現(xiàn)實設(shè)計需要從對外界現(xiàn)實環(huán)境的清晰理解出發(fā)環(huán)境的清晰理解出發(fā)而同時需要考

19、慮自身而同時需要考慮自身企業(yè)文化和能力水平企業(yè)文化和能力水平組織架構(gòu)并不能解組織架構(gòu)并不能解決基礎(chǔ)設(shè)施的問題決基礎(chǔ)設(shè)施的問題n無論哪種組織架構(gòu)都在簡化一些工作的同時令另一些工作更加困難n關(guān)鍵在于辨別出最關(guān)鍵的因素，并圍繞它進(jìn)行設(shè)計n在機(jī)構(gòu)整合過程中需要對妥協(xié)方進(jìn)行補(bǔ)償n市場機(jī)會和客戶需求n來自標(biāo)竿企業(yè)的啟示n管理隊伍和變革意愿n組織的接受程度和能力n溝通障礙系統(tǒng)問題21在設(shè)計過程中需要重點(diǎn)對以下因素進(jìn)行論證在設(shè)計過程中需要重點(diǎn)對以下因素進(jìn)行論證戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn)是否組織架構(gòu)能夠支持并促進(jìn)組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)？集權(quán)集權(quán)/分權(quán)分權(quán)決策應(yīng)該采用集權(quán)還是分權(quán)？管理幅度管理幅度向每個經(jīng)理匯報的人數(shù)是多少？組

20、織架構(gòu)應(yīng)該是“扁平化” 還是“多層級式”？部門劃分部門劃分組織架構(gòu)設(shè)計中劃分部門的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產(chǎn)品、客戶或渠道）？工作的劃分工作的劃分組織架構(gòu)定義的工作職責(zé)需要緊密合作還是獨(dú)立運(yùn)作？業(yè)務(wù)線與職能線的權(quán)力平衡業(yè)務(wù)線與職能線的權(quán)力平衡業(yè)務(wù)線與職能線之間權(quán)力劃分實施風(fēng)險實施風(fēng)險是否實施新的組織架構(gòu)將帶來業(yè)務(wù)中斷、人員流失、行業(yè)內(nèi)和/或公共關(guān)系上的風(fēng)險？246135722業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的組織架構(gòu)有多種設(shè)置模式業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的組織架構(gòu)有多種設(shè)置模式適用范圍適用范圍優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)職能型職能型n產(chǎn)品開發(fā)生命周期長n整合后可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)n產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)度高n避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本n有

21、利于資源的集中利用,同一職能采用統(tǒng)一的政策n部門間協(xié)調(diào)工作量大，有時運(yùn)作效率低n高層領(lǐng)導(dǎo)日常協(xié)調(diào)工作量大事事業(yè)業(yè)部部型型客戶型客戶型n客戶類別非常重要n對不同客戶有不同服務(wù)n客戶談判能力強(qiáng)n有利于從客戶出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)組織n有利于滿足客戶要求，積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗n部門負(fù)責(zé)人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部n職能無法共享，資源造成浪費(fèi)產(chǎn)品型產(chǎn)品型n不同產(chǎn)品針對不同客戶n產(chǎn)品開發(fā)和生命周期短n整合后規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯n有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展n在多種經(jīng)營企業(yè)中有利于權(quán)力下放n有利于新產(chǎn)品成長n部門負(fù)責(zé)人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部n職能無法共享，資源造成浪費(fèi)地域型地域型n產(chǎn)品本身價值和運(yùn)輸價值低n

22、必須上門完成服務(wù)n要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)n必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立機(jī)構(gòu)n有利于及時送貨、降低運(yùn)輸成本n有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁Rn有利于捕捉更多客戶n部門負(fù)責(zé)人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部n職能無法共享，資源造成浪費(fèi)矩陣型矩陣型n對創(chuàng)新的要求n優(yōu)秀的信息技術(shù)支持n共享人力資源n同時有利于專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗n鼓勵創(chuàng)新n通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求n促進(jìn)復(fù)雜決策n雙向匯報關(guān)系n復(fù)雜的信息流23每個業(yè)務(wù)單元可以采用子公司每個業(yè)務(wù)單元可以采用子公司/事業(yè)部事業(yè)部/分公司分公司/運(yùn)營部門等不運(yùn)營部門等不同形式同形式子公司子公司事業(yè)部事業(yè)部分公司分公司/運(yùn)營部門運(yùn)營部門權(quán)利權(quán)利 獨(dú)立法人 享有高度的戰(zhàn)略和經(jīng)營自主權(quán) 非獨(dú)立法人

23、，但對經(jīng)營資產(chǎn)有明確的使用權(quán) 有較高的經(jīng)營自主權(quán)但無很大的戰(zhàn)略決策權(quán) 非獨(dú)立法人 有限的經(jīng)營自主權(quán)無戰(zhàn)略決策權(quán)義務(wù)義務(wù) 利潤中心 提高凈資產(chǎn)回報率為股東創(chuàng)造價值 利潤中心 提高財務(wù)回報率和關(guān)鍵的戰(zhàn)略性目標(biāo) 一般是成本中心 提高產(chǎn)出（產(chǎn)量、質(zhì)量等）優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 業(yè)務(wù)單元對自身盈虧負(fù)責(zé) 與高增長戰(zhàn)略相一致 公司高管可集中精力于新的發(fā)展機(jī)會 保證不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間市場資源的共享 通過共享服務(wù)實現(xiàn)規(guī)模效益 在保證業(yè)務(wù)單元經(jīng)營自主的前提下影響其戰(zhàn)略 培養(yǎng)強(qiáng)大的功能型技術(shù) 經(jīng)營改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略直接相聯(lián)系缺點(diǎn)缺點(diǎn) 無法實現(xiàn)規(guī)模效益 公司總部必須仔細(xì)監(jiān)控下屬公司的業(yè)績 非正式的流程缺乏對公司運(yùn)營的影響 如果公司治理結(jié)

24、構(gòu)和管理流程執(zhí)行不當(dāng)則會影響價值創(chuàng)造 財務(wù)表現(xiàn)可能會滯后于實際業(yè)務(wù)的發(fā)展 由于缺乏交叉功能協(xié)作，企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力減弱 過分注重成本節(jié)約會更改對新市場機(jī)會的忽視 一般會妨礙業(yè)務(wù)對市場進(jìn)行細(xì)分并發(fā)展相應(yīng)的產(chǎn)品和渠道適用適用范圍范圍 適用于多元化經(jīng)營的公司，即多產(chǎn)業(yè)、多產(chǎn)品、多消費(fèi)群、多渠道 適用于單一產(chǎn)業(yè)但多產(chǎn)品、多消費(fèi)群、多渠道 適用于單一產(chǎn)業(yè)單一到多樣產(chǎn)品、相似客戶群和單一渠道弱弱強(qiáng)強(qiáng)24總部與下屬業(yè)務(wù)單元的管理職能的設(shè)置（劃分）應(yīng)該基于公總部與下屬業(yè)務(wù)單元的管理職能的設(shè)置（劃分）應(yīng)該基于公司所采用的管控模式司所采用的管控模式n秘書服務(wù)n文檔管理n行政督辦n來訪接待n后勤管理n合同審核n

25、法律糾紛處理n企業(yè)形象n媒體管理n展會管理n市場研究n戰(zhàn)略規(guī)劃編制n監(jiān)控評估n編制n執(zhí)行監(jiān)控n評估考核n人力資源規(guī)劃n人力資源年度計劃n招聘管理-普通招聘-內(nèi)部招聘/調(diào)動-試用期管理n職業(yè)生涯管理-職業(yè)生涯規(guī)劃-人才培養(yǎng)-晉升管理n績效管理-績效管理體系-員工績效管理n薪酬管理-薪酬規(guī)劃-薪資體系-福利設(shè)計n人事檔案管理-人事政策-檔案/合同管理-離職/退休管理n投資項目的審批和立項管理n投資項目實施的監(jiān)控n子公司運(yùn)作評估n股權(quán)管理n投資收益分析n董事會委派管理n資產(chǎn)清理n流程體系建設(shè)n企業(yè)制度管理n質(zhì)量管理體系n風(fēng)險控制體系n會計-內(nèi)部會計政策-會計核算-總帳/應(yīng)收應(yīng)付-合并報表n內(nèi)部銀行-

26、內(nèi)部結(jié)算-內(nèi)部貸款n計劃和管理分析-計劃預(yù)算-運(yùn)營和業(yè)務(wù)分析-管理報表/決策支持n費(fèi)用控制-成本分析-費(fèi)用報銷n資金管理-投資評估-融資管理n稅務(wù)-稅務(wù)籌劃-稅務(wù)審查n內(nèi)部審計n項目審計n管理審計n離任審計n同級審計n黨委/團(tuán)委n工會n企業(yè)文化建設(shè)n信息系統(tǒng)規(guī)劃nIT項目實施管理n供應(yīng)商管理n信息系統(tǒng)維護(hù)n信息系統(tǒng)支持服務(wù)n網(wǎng)站信息管理n風(fēng)險管理25從總體上看，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能主要圍從總體上看，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能主要圍繞四個層面展開繞四個層面展開n制定公司總體戰(zhàn)略，改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價值 n買/賣業(yè)務(wù)n內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)n通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)n通過并收購及

27、內(nèi)部重組重新定義業(yè)務(wù)組合n總部需對資本運(yùn)作及資產(chǎn)價值有深入的認(rèn)知n總部需對各業(yè)務(wù)單元的未來發(fā)展趨勢有深刻的把握n對各業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢缺乏把握n非經(jīng)濟(jì)的兼并收購n通過協(xié)調(diào)各部門活動，制定內(nèi)部交易方案，共享技能/經(jīng)驗，優(yōu)化資源配置，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值n公司制度和指導(dǎo)方針n公司決策機(jī)制及流程n內(nèi)部交易價機(jī)制n資源配置n各業(yè)務(wù)單元需有類似的運(yùn)營層面的關(guān)鍵成功因素n過分鼓勵各單元追求不存在的協(xié)同，轉(zhuǎn)移高管層對本業(yè)務(wù)單元的管理精力n通過指導(dǎo)、服務(wù)、控制業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及經(jīng)營來創(chuàng)造價值n批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃n審批主要的固定資產(chǎn)投資計劃n設(shè)定績效指標(biāo)并積極監(jiān)控n任免業(yè)務(wù)單元高管層/繼任人選n總部對各業(yè)務(wù)單

28、元的市場趨勢及內(nèi)部運(yùn)作有深厚的經(jīng)驗n制定不合適的業(yè)務(wù)體系及業(yè)務(wù)目標(biāo)，過寬的管理幅度和深度。例如繁冗的預(yù)算制定體系及投資計劃審批體系n通過提供職能服務(wù)以及共享服務(wù)創(chuàng)造價值n提供職能上的專業(yè)技能n提供更有效的共享服務(wù)n協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù)n總部需具備豐富的共享服務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗n強(qiáng)制要求各業(yè)務(wù)單元使用同樣的共享服務(wù)，忽視了業(yè)務(wù)的獨(dú)特性資料來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù) 單元的運(yùn)作2管理單一業(yè)務(wù) 單元的發(fā)展3職能及共享服務(wù)4可能影響價值的方面可能影響價值的方面創(chuàng)造價值的前

29、提創(chuàng)造價值的前提舉例舉例創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)26掌控力度低決策制定的重要性/ 風(fēng)險/時間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)競爭力行業(yè)動態(tài)業(yè)務(wù)組合組織機(jī)構(gòu)資源共享性協(xié)同效應(yīng)多元業(yè)務(wù)財務(wù)方面運(yùn)作層面同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)計根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)整合情況和總部對下屬業(yè)務(wù)單元運(yùn)營過程的參根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)整合情況和總部對下屬業(yè)務(wù)單元運(yùn)營過程的參與程度，公司總部的管控模式可細(xì)分為四種類型與程度，公司總部的管控模式可細(xì)分為四種類型資料來源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987掌控力度高27

30、在不同的管控模式下，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功在不同的管控模式下，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能表現(xiàn)出不同的特征能表現(xiàn)出不同的特征財務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營管理型總部對業(yè)務(wù) 單元的干涉程度n程度較低，靈活性較大n局限于財務(wù)考核與資本配置n比較有限，通常是季度性的n關(guān)注戰(zhàn)略、財務(wù)考核和指導(dǎo)方向n一定程度，頻率較高n關(guān)注運(yùn)營指標(biāo)n程度較高n關(guān)注職能和運(yùn)營層面，以及業(yè)務(wù)單元之間的互動業(yè)務(wù)單元 的獨(dú)立性n在戰(zhàn)略和運(yùn)營上有自己的獨(dú)立性n就財務(wù)表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé)n在運(yùn)營上有自己的獨(dú)立性，在戰(zhàn)略上有較大程度的獨(dú)立性n就費(fèi)用水平和盈利能力向總部負(fù)責(zé)n有一定的獨(dú)立性n就運(yùn)營層面的表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé)n較

31、少程度的獨(dú)立性n就財務(wù)表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé)總部關(guān)注的價值n股東價值n企業(yè)價值n首要遵循業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)n首要遵循管理標(biāo)準(zhǔn)人員的設(shè)置n負(fù)責(zé)財務(wù)、法律和投資者關(guān)系的人員設(shè)置在總部n其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元n負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、法律和財務(wù)的人員設(shè)置在總部n其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元n考慮設(shè)置共享服務(wù)中心n負(fù)責(zé)重要運(yùn)營的人員設(shè)置在總部和業(yè)務(wù)單元n負(fù)責(zé)重要運(yùn)營的人員都設(shè)置在總部總部人員的角色n制定重要政策n進(jìn)行財務(wù)整合n制定重要政策n決定戰(zhàn)略方向n協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元n制定具體的政策和程序n承擔(dān)具體職責(zé)總部人員的規(guī)模n小n較小或中等n大n大28對應(yīng)于四種不同的管控模式，集團(tuán)總部在創(chuàng)造價值的行為方對應(yīng)于四種不同的管控模式，集團(tuán)總部在創(chuàng)造價值的行為

32、方式上也具有不同的表現(xiàn)式上也具有不同的表現(xiàn)n較少基于降低成本，地域擴(kuò)張進(jìn)行收購 n很少出售業(yè)務(wù)n許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造 n較少出售業(yè)務(wù)n較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機(jī)收購 n較少出售業(yè)務(wù)n持續(xù)收購n持續(xù)出售業(yè)務(wù)n掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng) n許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào) (例如, 內(nèi)部交易定價，政策 等)n很高的個人影響力n較少正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)n比較適中的個人影響力n沒有關(guān)聯(lián)影響n總部制定計劃和預(yù)算n總部經(jīng)常檢測多個財務(wù)/運(yùn)營指標(biāo) n從長期的角度來衡量資本花費(fèi)n共同制定戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)n總部監(jiān)測多個財務(wù)/運(yùn)營指標(biāo) n從長期的角度來衡量資本花費(fèi) n總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃和目標(biāo) n

33、總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務(wù)指標(biāo) n從長期的角度來衡量資本花費(fèi)n沒有戰(zhàn)略規(guī)劃n從上至下制定目標(biāo)n總部嚴(yán)格控制財務(wù)指標(biāo) n從短期的角度來衡量資本花費(fèi)n很高程度的共享服務(wù)n位于總部n普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) n可以位于總部和業(yè)務(wù)部門 n共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能 n可以位于總部和業(yè)務(wù)部門n沒有共享服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù) 單元的運(yùn)作2管理單一業(yè)務(wù) 單元的發(fā)展3職能及共享服務(wù)4總部創(chuàng)造價值的總部創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動n整體戰(zhàn)略管理n投資管理n業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理n總部職能服務(wù)n整體戰(zhàn)略管理n投資管理n業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理n總部增值服務(wù)n整體戰(zhàn)略管理n投資管理n業(yè)務(wù)單

34、元協(xié)同n投資管理資料來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander29總之，在不同的管控機(jī)制下，集團(tuán)總部在不同程度上對其下總之，在不同的管控機(jī)制下，集團(tuán)總部在不同程度上對其下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營過程實施不同力度的決策性管理及控制屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營過程實施不同力度的決策性管理及控制總部角色模型總部角色模型 角色角色 關(guān)鍵作用關(guān)鍵作用A. 運(yùn)營管理型運(yùn)營管理型n制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細(xì)審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計劃并進(jìn)行審批n每月檢查財務(wù)和關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)，建議進(jìn)一步的行動對策n對計劃外的、重大的投資和經(jīng)營項目進(jìn)行決策B. 戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)

35、略控制型n審批和調(diào)整業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略n審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計劃的邏輯性，并建議進(jìn)一步的行動對策n隨時介入業(yè)務(wù)單元間運(yùn)作協(xié)調(diào)，獲得協(xié)同效應(yīng)C. 戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略設(shè)計型n審批業(yè)務(wù)單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務(wù)單元發(fā)展符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略和利益D. 財務(wù)控制型財務(wù)控制型n購買低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈 n在適當(dāng)?shù)臅r間和價格情況下，出售業(yè)務(wù)n在非常情況下介入業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營，確保達(dá)到目標(biāo) 資料來源：“Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 總部制定并監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)

36、單元運(yùn)營目標(biāo) 總部制定戰(zhàn)略目標(biāo)，同時監(jiān)控運(yùn)營目標(biāo)的執(zhí)行情況 總部僅制定戰(zhàn)略目標(biāo)，不追蹤運(yùn)營目標(biāo)表現(xiàn) 總部僅作出投融資決定，完全不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及運(yùn)營決策過程30從另一個方面看，集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元的管理機(jī)制又可相對從另一個方面看，集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元的管理機(jī)制又可相對分為集權(quán)式管理和分權(quán)式管理分為集權(quán)式管理和分權(quán)式管理集權(quán)管理總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運(yùn)營計劃、進(jìn)行運(yùn)營決策；業(yè)務(wù)單元職能部門僅負(fù)責(zé)日常事務(wù)性處理人員設(shè)置及匯報關(guān)系總部向業(yè)務(wù)單元相應(yīng)部門派駐關(guān)鍵負(fù)責(zé)人人員，管理該職能活動；派駐人員向總部部門實線匯報，向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理虛線匯報優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一的運(yùn)作平臺，提高公司整體的決

37、策效率、部門間協(xié)調(diào)缺點(diǎn)對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性要求較高集團(tuán)總經(jīng)理職能部門A業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務(wù)單元直接管理間接管理集團(tuán)總經(jīng)理職能部門A業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務(wù)單元直接管理間接管理分權(quán)管理業(yè)務(wù)單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進(jìn)行運(yùn)營決策并執(zhí)行處理；總部職能部門制定職能政策指導(dǎo)并提供共享服務(wù)人員設(shè)置及匯報關(guān)系業(yè)務(wù)單元自行選擇關(guān)鍵負(fù)責(zé)人進(jìn)行職能管理職能負(fù)責(zé)人向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理實線匯報，向總部相應(yīng)職能部門虛線匯報優(yōu)點(diǎn)提高對內(nèi)部緊急情況的反應(yīng)速度，調(diào)動部門積極性缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進(jìn)行管理評估31

38、集權(quán)或分權(quán)的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮集權(quán)或分權(quán)的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮考慮因素對職能管理的啟示對總部價值提升的重要性對總部價值提升的重要性n集團(tuán)管控定位n集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹n業(yè)務(wù)單元間協(xié)同n總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強(qiáng)的管控力度職能管理實施的效率及可行性職能管理實施的效率及可行性 n職能的標(biāo)準(zhǔn)化n溝通的復(fù)雜度n變化多決策點(diǎn)多n管理與執(zhí)行的可分離度組織載體的要求組織載體的要求n組織載體的形式對選擇職能公司 管理模式的限制n原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實行集權(quán)管理模式 一般采用分權(quán)管理模式適宜采用集權(quán)（緊密）管理適宜采用集權(quán)（

39、緊密）管理適宜采用分權(quán)（松散）管理適宜采用分權(quán)（松散）管理溝通復(fù)雜程度低職能標(biāo)準(zhǔn)化程度高管理與執(zhí)行的可分離度高變化少決策點(diǎn)少溝通復(fù)雜程度高職能標(biāo)準(zhǔn)化程度低管理與執(zhí)行的可分離度低變化多決策點(diǎn)多32不同的總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)不同的總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式方式戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財務(wù)管理人力資源管理信息管理不不同同的的總總部部管管控控定定位位運(yùn)營管理型總部總部重點(diǎn)職責(zé)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)n全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的制定、控制、績效評估n所有投資項目審批n制定并推行財務(wù)管理制度n全面預(yù)算管理及集中資金管理n一律審批n制定和

40、推行人力資源管理體系n委派高管層及績效考核n業(yè)務(wù)單元人力資源管理n全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃n信息系統(tǒng)建設(shè)n信息系統(tǒng)維護(hù)戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計型總部總部重點(diǎn)職責(zé)相對集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)相對分權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)n整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估n業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃審批及重大項目審批；績效評估n業(yè)務(wù)單元重大項目審批n業(yè)務(wù)單元新項目的投資論證n制定并推行財務(wù)管理制度n建立以盈利為核心的全面預(yù)算管理n計劃外審批，計劃內(nèi)自行控制n制定和推行人力資源管理體系n委派高管層及績效考核n全面負(fù)責(zé)整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度n關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成n信息

41、基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè)財務(wù)控制型總部總部重點(diǎn)職責(zé)相對分權(quán)相對分權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)相對分權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)n整體戰(zhàn)略制定、評估n業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的績效評估n業(yè)務(wù)單元重大項目審批n制定并推行財務(wù)管理制度n委派高管層及績效考核n控制財務(wù)系統(tǒng)保持一致33企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)指的是由權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)和監(jiān)督企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)指的是由權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)三者組成的一種組織形式機(jī)構(gòu)三者組成的一種組織形式經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（OECD）公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。公司治理架構(gòu)列明公司內(nèi)各個參與者的權(quán)利和責(zé)任分布，例如董事會、經(jīng)理、股

42、東和其他利益關(guān)系者，并說明公司事務(wù)的決策規(guī)則和程序。這套系統(tǒng)不但提供一個架構(gòu)讓公司定立目標(biāo)，也提供各項達(dá)致目標(biāo)和監(jiān)察表現(xiàn)的方法。34企業(yè)的發(fā)展對公司治理結(jié)構(gòu)的要求越來越高企業(yè)的發(fā)展對公司治理結(jié)構(gòu)的要求越來越高低高市場對公司治理結(jié)構(gòu)的要求 所有者即經(jīng)營者 所有者擁有一切的經(jīng)營信息 無董事會等機(jī)構(gòu) 無公司治理結(jié)構(gòu) 企業(yè)所有者是數(shù)目有限的股東 只需向股東定期披露經(jīng)營信息 可以根據(jù)經(jīng)營規(guī)模大小考慮是否設(shè)置董事會及監(jiān)事會 對公司治理結(jié)構(gòu)的要求高 企業(yè)所有者是廣大的社會公眾 公司的所有權(quán)/股權(quán)高度分散 社會公眾對公司的各類信息披露要求很高 必須依法設(shè)置股東大會、董事會及監(jiān)事會 對公司治理結(jié)構(gòu)的要求最高高低

43、股權(quán)集中程度35所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，縱向授權(quán)、層所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，縱向授權(quán)、層層負(fù)責(zé)，為提高信息透明度和決策質(zhì)量提供了路徑層負(fù)責(zé)，為提高信息透明度和決策質(zhì)量提供了路徑對股東會負(fù)責(zé)作為公司的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)委托經(jīng)理進(jìn)行公司經(jīng)營決定董事會和監(jiān)事會人選對董事會、監(jiān)事會工作進(jìn)行授權(quán)不隨便干預(yù)董事會工作對股東會負(fù)責(zé)代表股東會監(jiān)督公司經(jīng)營n對董事會負(fù)責(zé)對董事會負(fù)責(zé)n進(jìn)行公司經(jīng)營的進(jìn)行公司經(jīng)營的執(zhí)行工作執(zhí)行工作36公司治理結(jié)構(gòu)遵循的一般原則公司治理結(jié)構(gòu)遵循的一般原則：公司治理結(jié)構(gòu)的首要目標(biāo)就是保護(hù)股東的各項權(quán)益，股東有能力通過董事會、監(jiān)事會對公司經(jīng)營層進(jìn)行有效監(jiān)控。：保

44、證公平合理地對待公司所有的股東，包括小股東及外方股東，所有股東都有機(jī)會糾正其不當(dāng)行為。：承認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，遵守相關(guān)法律法規(guī)，并通過與利益相關(guān)者的密切合作，提高企業(yè)的社會效益并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。：確保公司信息得到及時準(zhǔn)確地披露，包括公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營績效、所有權(quán)信息以及監(jiān)管信息等。：明確董事會的角色與職責(zé)，董事會既要對公司負(fù)責(zé)，也要對股東負(fù)責(zé)，確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)及對經(jīng)營層的有效監(jiān)督。37良好的公司治理的特征良好的公司治理的特征如何使公司最有效地運(yùn)行如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護(hù)和滿足董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會監(jiān)督

45、機(jī)構(gòu)對董事會及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督股東通過總公司董事會、監(jiān)督機(jī)構(gòu)對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力股東、董事會、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理能夠及時、充分地進(jìn)行重要信息的報告38世界上通行的治理模式有兩種基本架構(gòu)，一種是英美模式世界上通行的治理模式有兩種基本架構(gòu)，一種是英美模式股東大會董事會外部董事 內(nèi)部董事監(jiān)督職能報酬委員會審計委員會執(zhí)行委員會提名委員會公共政策委員會CEO執(zhí)行層選任監(jiān)督選任委任薪酬激勵監(jiān)督審計監(jiān)督輔助提名任免監(jiān)督輔助執(zhí)行職能以英美為代表的公司治理模式，采用的是“外部治

46、理”模式，股權(quán)分散在大量個人投資者和部分機(jī)構(gòu)投資者中由于股權(quán)分散，股東之間不能進(jìn)行有效溝通與合作，對企業(yè)管理人員的約束最終是通過資本市場實現(xiàn)的這種模式下，企業(yè)的董事長或總裁擁有相對較大的權(quán)力，采用這種模式的前提條件是資本市場有效而且存在高素質(zhì)的企業(yè)家人才39另一種是歐洲模式另一種是歐洲模式股東大會監(jiān)事會執(zhí)行董事會執(zhí)行職能監(jiān)督職能經(jīng)理層以歐洲大陸國家為代表的公司治理模式，采用的是“內(nèi)部治理”模式，通常由與企業(yè)有長期穩(wěn)定關(guān)系的利益相關(guān)者實現(xiàn)，如股東、家族、銀行、工會、行業(yè)等在以德國為代表的歐洲模式中，監(jiān)事會是權(quán)力核心，類似于通常意義上的董事會，而董事會則是一個執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是通常意義上的管理層這種模式

47、下利益群體間權(quán)力的制衡是相對的，利益群體可以通過改變公司結(jié)構(gòu)、簽訂股東協(xié)議、建立歧視性投票權(quán)或更改決策程序等手段降低少數(shù)股東參與決策的有效性在資本市場不成熟的區(qū)域，以及具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，比較容易形成歐洲模式的治理結(jié)構(gòu)40目前，公司治理模式從目前，公司治理模式從“管理型管理型”向向“治理型治理型”轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變n雇傭、監(jiān)督并在必要時撤換管理層n擁有足夠的權(quán)力控制管理層n確保獨(dú)立、公正地考核公司管理層的經(jīng)營業(yè)績n董事長與經(jīng)理的角色分開n有獨(dú)立的財務(wù)及法律顧問n促成有效決策，并能糾正錯誤決策n擁有足夠?qū)I(yè)知識提高決策效率n建立適當(dāng)?shù)募畲胧┍Ｕ隙聲凶銐虻膭訖C(jī)參與公司價值創(chuàng)造n支持開放式的信息溝通n有

48、充足的工作時間41公司治理準(zhǔn)則和改革建議在全球各地不斷演進(jìn)，世界各國均公司治理準(zhǔn)則和改革建議在全球各地不斷演進(jìn)，世界各國均在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準(zhǔn)則及已制定的法規(guī)在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準(zhǔn)則及已制定的法規(guī)n鑒于財務(wù)報表不符合要求的事件及企業(yè)丑聞的發(fā)生，英國政府進(jìn)行了一系列檢討工作，其中第一項是要確保財務(wù)報告和審計監(jiān)管工作的效率，并重點(diǎn)處理下列事項：審計工作的素質(zhì)，特別是加強(qiáng)審計師的獨(dú)立性財務(wù)報告與審計要求公司治理，特別是審計委員會的角色n第二項檢討工作旨在研究非執(zhí)行董事的角色及效率在英國非執(zhí)行董事的人數(shù)，包括名單、委任程序及被委任的原因非執(zhí)行董事的獨(dú)立性和效率非執(zhí)行董事與企業(yè)

49、投資者之間的實際和潛在關(guān)系如何加強(qiáng)非執(zhí)行董事的素質(zhì)、獨(dú)立性和效率 n安然事件的發(fā)生，觸發(fā)了美國國會屬下的部分委員會、法務(wù)部和證交會展開了一系列檢討工作。準(zhǔn)則和措施上的重大改變將對各企業(yè)及其董事會、外部審計師以及負(fù)責(zé)編制及向投資者提供財務(wù)信息的其他人士構(gòu)成影響。這些事件增加了部分股東對董事、審計委員會成員、高級管理層和審計師在審慎履行職務(wù)方面的期望，也開始影響企業(yè)的公司治理程序。主要事項包括：審計委員會與管理層及審計師的相互影響股東對披露財務(wù)及非財務(wù)信息方面期望的轉(zhuǎn)變在日益復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢面臨的種種挑戰(zhàn)n美國兩家主要證券交易所也提出了有關(guān)公司治理規(guī)則的新準(zhǔn)則及修訂，這些建議將會增加審

50、計委員會的權(quán)力和責(zé)任。紐約證券交易所的建議主要包括：審計委員會擁有挽留及罷免外部審計師的“唯一權(quán)力”由審計委員會審批所有獨(dú)立審計師的費(fèi)用及期限，包括一些重大非審計項目所有在紐約證券交易所上市的公司均須設(shè)立內(nèi)部審計部門把審計委員會成員的酬金只限于董事會服務(wù)費(fèi)必須每年評估審計委員會的表現(xiàn)42公司治理準(zhǔn)則和改革建議在全球各地不斷演進(jìn)，世界各國均公司治理準(zhǔn)則和改革建議在全球各地不斷演進(jìn)，世界各國均在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準(zhǔn)則及已制定的法規(guī)在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準(zhǔn)則及已制定的法規(guī)（續(xù)）（續(xù)）n公司治理一直是歐盟成員國關(guān)注的課題，然而，由于有關(guān)行政人員薪酬、重整財務(wù)報告而引發(fā)的爭議，以及

51、一些大企業(yè)倒閉事件，進(jìn)一步加強(qiáng)了歐盟要確保歐洲公司都擁有良好公司治理工作的決心。n除了對歐盟現(xiàn)行采用的43條公司治理守則進(jìn)行研究外，歐盟還設(shè)立了“公司法專家高層次小組”，以研究如何改革歐洲的公司法。研究事項包括：如何改善公司治理模式，以促進(jìn)各成員國企業(yè)的有效運(yùn)作歐洲證券市場的整合工作。n建議包括要求企業(yè)向股東和債權(quán)人提供更高質(zhì)量的信息；披露更多有關(guān)公司治理架構(gòu)及其實際應(yīng)用的資料、公司治理守則的遵守情況，以及股東對于制訂董事酬金的角色。n其他關(guān)于公司治理的建議還包括：增加股東的權(quán)利、保護(hù)少數(shù)股東的權(quán)益、“特別調(diào)查”程序賦予的股票權(quán)及在企業(yè)資不抵債時促使董事繼續(xù)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)作的企業(yè)n日本政府制訂日本

52、商務(wù)法規(guī)以執(zhí)行公司治理，由國會通過的改革建議提出單一董事會制度的方案。根據(jù)單一董事制度，公司必須：在董事會內(nèi)設(shè)立審計、提名及薪酬委員會，而外部董事須占每個委員會成員人數(shù)中的大多數(shù)行政人員由董事會委任和監(jiān)察n日本的司法界也發(fā)表了有關(guān)公司治理的意見，指出企業(yè)的董事在法律上須負(fù)責(zé)確立公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)。n另外，日本公司治理論壇也發(fā)表了公司治理修訂原則，當(dāng)中強(qiáng)調(diào)了董事會的監(jiān)督角色和董事會內(nèi)各委員會的責(zé)任、行政總裁的職責(zé)、股東的相應(yīng)行動、內(nèi)部監(jiān)控與披露，以及公司與股東、投資者之間的關(guān)系。43目錄目錄q* * *管理咨詢公司簡介管理咨詢公司簡介q* * *對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認(rèn)識對管控模式、公

53、司治理和組織架構(gòu)的認(rèn)識q管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析q* * *對對* * * *集團(tuán)管理咨詢項目的理解集團(tuán)管理咨詢項目的理解q* * *為為* * * *集團(tuán)管理咨詢項目制定的工作方法集團(tuán)管理咨詢項目制定的工作方法q項目時間安排和項目小組結(jié)構(gòu)項目時間安排和項目小組結(jié)構(gòu)q附錄附錄44成立時間：成立時間：1892年愛迪生通用電器公司及Thomson-Houston電氣公司合并,新公司命名為通用電氣公司公司公司CEO：Jeffrey R. Immelt公司地址公司地址: 1 River Road, Schenectady, NY 12345-6999

54、, USA業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入：1524億美元(2004年底)利潤：利潤：166億美元(2004年底)公司總資產(chǎn)公司總資產(chǎn):約7500億美元(2004年底)員工人數(shù)：員工人數(shù)：約300,000人（2005年 ）核心業(yè)務(wù)：核心業(yè)務(wù)：GE的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費(fèi)者融資、媒體以及高新材料，客戶遍及全球100多個國家 公司戰(zhàn)略定位：公司戰(zhàn)略定位：GE正從其傳統(tǒng)的制造業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，逐步變成一家多元化的科技、媒體和金融服務(wù)公司 戰(zhàn)略目標(biāo)及舉措：戰(zhàn)略目標(biāo)及舉措：GE致力于在其經(jīng)營的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得全球領(lǐng)先地位。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司的長期戰(zhàn)略方向為推動

55、新技術(shù)的發(fā)展，向以客戶為中心的服務(wù)型機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，打造全球化業(yè)務(wù)實施能力 公司的價值觀：公司的價值觀：想象、解決、營造、領(lǐng)先。過去幾十年來，公司領(lǐng)導(dǎo)層竭力培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)新能力，將公司打造成為一個“學(xué)習(xí)型”的有機(jī)組織數(shù)據(jù)來源：GE， *分析商業(yè)案例商業(yè)案例1 GE公司：經(jīng)過幾十年的變革歷程，公司：經(jīng)過幾十年的變革歷程，GE公司最終公司最終取得了非凡的成就，并超越了其商業(yè)領(lǐng)域的邊界，成為全球最取得了非凡的成就，并超越了其商業(yè)領(lǐng)域的邊界，成為全球最具有影響力的超大型公司具有影響力的超大型公司45信息來源：GE；*分析1876年，發(fā)明家愛迪生在新澤西的門洛帕克建立了自己的一家新的、設(shè)備精良的實驗室187618

56、921896年，GE推出了世界上第一臺X光機(jī)1912-1913年，GE發(fā)明了世界上第一只真空管1912-131892年，愛迪生通用電氣公司與托馬斯-休斯敦公司合并成立了通用電氣公司18961955年，GE成功研制出了人造鉆石以及第一臺用于飛行和航天領(lǐng)域的密封式超小型繼電器195519621962年，建成了第一個超導(dǎo)磁鐵，并發(fā)明了固體激光-使后期應(yīng)用產(chǎn)品如光盤播放機(jī)、激光打印機(jī)和現(xiàn)代光纖通訊的發(fā)明成為可能1996-991978至1978年，GE在其技術(shù)革新的100年，創(chuàng)紀(jì)錄地共獲得了865項美國新專利1930年，GE塑料部門成立。1932年，成立空調(diào)部門及GE信貸公司。同年，GE表面化學(xué)領(lǐng)域科學(xué)

57、家Irving Langmuir獲得諾貝爾獎1930-321940-411940年，建立了世界上第一個電視網(wǎng)。1941年，研制出了美國第一臺噴氣發(fā)動機(jī)2000年，GE研究開發(fā)中心成立一百周年；2001年，GE RevealTM系列照明燈泡成為其照明史上投放市場量最大的產(chǎn)品；2002年，開發(fā)了世界上第一套醫(yī)療超聲4D成像系統(tǒng)2000及以后及以后1981年，發(fā)明了世界上第一只光纖；1983年，GE工程師研制出Signa 磁源成像系統(tǒng)；1989年，開通了消費(fèi)者新聞和商業(yè)頻道-CNBC從其百年發(fā)展軌跡來看，不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新是從其百年發(fā)展軌跡來看，不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新是GE建立并保持強(qiáng)建立并保持強(qiáng)大競爭力的基礎(chǔ)

58、大競爭力的基礎(chǔ)1996年開播MSNBC；1998年， Six Sigma活動實施后推出了新型的LightSpeed QX/1 CT系統(tǒng)；1999 年，GE的電子商務(wù)年銷售額達(dá)到20億美元1981-8946CAGR=8.7%12,73513,79116,81919,34215,23614,1677.5%2.7%8.3%10.4%15.0%05,00010,00015,00020,00025,000200020012002200320042005(E)3%6%9%12%15%18%凈利潤增長率從市場表現(xiàn)來看，不論外部環(huán)境及行業(yè)內(nèi)部競爭形勢如何變化，從市場表現(xiàn)來看，不論外部環(huán)境及行業(yè)內(nèi)部競爭形勢如何

59、變化，GE公司都能夠取得業(yè)務(wù)規(guī)模及利潤的平穩(wěn)發(fā)展公司都能夠取得業(yè)務(wù)規(guī)模及利潤的平穩(wěn)發(fā)展單位:百萬美元單位:百萬美元CAGR=4.8%130,385126,373132,226152,866165,000134,6414.6%1.8%-3.1%13.5%7.9%030,00060,00090,000120,000150,000180,000200020012002200320042005(E)-5%0%5%10%15%銷售收入增長率美洲 980億美元?dú)W洲 330億美元亞洲 180億美元中東 40億美元中國 約40億美元(總共約USD1530億) 公司自2001年以來營業(yè)收入，尤其是凈利潤不斷上升

60、-這充分反映了GE對于提高公司盈利能力的不懈追求 相對于利潤的變動趨勢，營業(yè)收入具有更大的波動性 從總體上看，GE的業(yè)務(wù)在整體上可能經(jīng)歷了一系列的提價-利潤率上升-銷量下降-降價-利潤率下降-銷量上升的循環(huán)往復(fù)過程GE市場表現(xiàn)評述市場表現(xiàn)評述數(shù)據(jù)來源：GE; *分析47然而在最近幾年中，其總體盈利水平卻停滯不前。尤其是，然而在最近幾年中，其總體盈利水平卻停滯不前。尤其是，GE過去過去5年來的盈利回報能力持續(xù)下滑年來的盈利回報能力持續(xù)下滑 盡管GE的營業(yè)收入及利潤水平增長幅度存在著不同步的現(xiàn)象，但從2002年到2004年，GE公司的毛利率、經(jīng)營利潤率以及凈利潤率保持了高度的穩(wěn)定性 這意味著GE公司能夠?qū)?/p>