學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建新思2

1、學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建新思（二）加速學(xué)習(xí)型組織 “落地”的5 個關(guān)鍵加速學(xué)習(xí)型組織 “落地”的5 種方法分別是系統(tǒng)規(guī)劃、制定組織學(xué)習(xí)策略、選擇切入點、建立推進體 系以及觀念變革。這也是很多企業(yè)在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)過程中，尤其是啟動階段，最常使用的一些方法。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織并不是一項輕而易舉的工作。不僅在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，面臨重重挑戰(zhàn)，而 且最后的效果也很難衡量。雖然成功案例的確存在，但更多的創(chuàng)建者卻始終處于迷茫、困苦、掙扎的境地， 對學(xué)習(xí)型組織的質(zhì)疑之聲也此起彼伏。因此，值得反思的是：在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的漫漫征途中，除了勇氣、 決心、毅力，我們還需要把握哪些關(guān)鍵。關(guān)鍵 NO.1 ：系統(tǒng)規(guī)劃 學(xué)習(xí)型組織建

2、設(shè)是一個系統(tǒng)工程，不僅包括個人、團隊與組織若干層次，也需要全體員工和各級管 理者的積極參與，還要與組織發(fā)展、業(yè)務(wù)運營與管理體系進行整合。所以，要想使學(xué)習(xí)型組織建設(shè)卓有成 效，必須對其進行系統(tǒng)的籌劃，發(fā)現(xiàn)并維持組織學(xué)習(xí)的 “成長引擎 ”，制定明確的策略。同時，企業(yè)也必須 根據(jù)資源和實際情況，分清主次以及輕重緩急，選好切入點，確定階段性的目標(biāo)，把握重點，循序漸進。發(fā)現(xiàn)并維持 “成長引擎 ” 從本質(zhì)上講，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是組織持續(xù)變革的過程。組織發(fā)展的核心無外乎兩方面：推動成長因 素與解除障礙因素。因此，為了啟動學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，需利用系統(tǒng)思考的智慧，找到驅(qū)動組織學(xué)習(xí)的 “成長 引擎 ”。個人成長的增強

3、回路 員工既是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的推動者，也是直接受益者。如果員工能夠積極參與學(xué)習(xí)、掌握新的方法，就會 提高學(xué)習(xí)能力從而改善績效， 這進一步增強了他們的熱情和學(xué)習(xí)的意愿， 從而更加積極地參與到變革之中。 這是一個增強回路，如同 “滾雪球 ”一樣，使得學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)得以持續(xù)發(fā)展。團隊傳播與擴散循環(huán) 研究指出，在大型組織中，非正式網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)群體對于創(chuàng)新的傳播是非常重要的。同樣，英國石油、 福特、英特爾、殼牌石油、美國電話電報等公司創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的實踐也表明，非正式的管理者網(wǎng)絡(luò)也發(fā) 揮著關(guān)鍵性的作用。因此，創(chuàng)新的思想和時間經(jīng)由人際網(wǎng)絡(luò)的傳播，可以產(chǎn)生巨大的價值，進一步激發(fā)人 們的參與熱情和變革意愿，使

4、更多的人加入到變革的隊伍中來，增加變革的力量。這是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的 第二個強化成長的 “引擎 ”。企業(yè)發(fā)展的增強回路 經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)之后，人們的學(xué)習(xí)能力得以提升，團隊的協(xié)作精神進一步增強，這將產(chǎn)生新的 業(yè)務(wù)實踐（經(jīng)營方法），從而取得更好的業(yè)績，這更加增強了人們對變革的信心，吸引越來越多的人加入 變革的行列，從而進一步激發(fā)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。這是第三個推動成長的增強回路。預(yù)防并防范 “成長上限 ” 當(dāng)然，如你所預(yù)料到的那樣，沒有任何一個成長過程能夠毫無阻礙地發(fā)展下去。事實上，學(xué)習(xí)型組 織創(chuàng)建如同任何組織變革項目一樣，存在諸多挑戰(zhàn)或限制因素。因此，學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建與深化工作的另外 一項重要內(nèi)容，就是識別

5、并預(yù)防這些障礙因素。唯有如此，人們才能找到學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建工作的引擎，預(yù) 見或發(fā)現(xiàn)潛在的限制因素并預(yù)先采取防范措施，從而使得學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建工作持續(xù)下去。系統(tǒng)規(guī)劃與階段性重點并重“羅馬不是一天建成的 ”，即使有了系統(tǒng)的規(guī)劃，也必須有耐心，不可操之過急。實踐經(jīng)驗表明，在 有整體規(guī)劃的同時，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織亦不可貪大求全，全面鋪展，否則有可能導(dǎo)致資源分散，各項措施也 可能淺嘗輒止而不能充分發(fā)揮功效。因此，在進行系統(tǒng)規(guī)劃的同時，必須分出階段、突出重點，并打造一 些“學(xué)習(xí)品牌 ”或“經(jīng)典項目 ”，確保顯出實效，以鼓舞大家的信心與熱情。此外，在系統(tǒng)規(guī)劃時，也需要建立持續(xù)的評估與優(yōu)化機制，動態(tài)調(diào)整。二者可以結(jié)合

6、起來，相互促 進。一方面，評估和診斷可以為系統(tǒng)規(guī)劃提供更科學(xué)的參考，避免憑 “拍腦袋 ”或個人好惡來決策；另一方 面，系統(tǒng)規(guī)劃也是保障評估與診斷體系是否科學(xué)合理的重要途徑。關(guān)鍵 NO.2 ：制定組織學(xué)習(xí)策略哈佛大學(xué)教授大衛(wèi) 加爾文指出，任何想成為學(xué)習(xí)型組織的公司，都可以從問自己如下3個簡單的問題開始：我們面臨的最大挑戰(zhàn)和最大的商業(yè)機會是什么？為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)和把握這些機會，我們需要學(xué)習(xí)哪些知識或技能？這些必要的知識和技能應(yīng)該如何獲得？這三個問題中蘊含著制定組織學(xué)習(xí)策略的一種方法，我將其稱為“ SCL模式”簡言之，制定組織學(xué)習(xí)策略需要考慮下列 3 個層次：戰(zhàn)略( Strategy )在大多數(shù)公司

7、中，通常通過戰(zhàn)略( Strategy )規(guī)劃、年度總結(jié)或月度經(jīng)營分析等活動，對優(yōu)勢、劣 勢、機會、威脅( SWOT )等進行分析，列出具體的問題清單或商業(yè)策略。這些分析結(jié)果不僅是戰(zhàn)略規(guī)劃 的基礎(chǔ)，也是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的 “指南針 ”。因此，學(xué)習(xí)型組織建設(shè)要與業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合，以企業(yè)戰(zhàn)略為起 點。核心能力( Competency ) 一旦確定了機會或問題，大多數(shù)管理者都會馬上著手制定行動計劃，很少停下來認(rèn)真思考一下：為 了有效應(yīng)對新的情境，公司應(yīng)該學(xué)習(xí)什么。然而，在實際執(zhí)行計劃過程中，毫無疑問會需要新的知識或技 能。如果企業(yè)不掌握這些知識或技能，倉促行動，其結(jié)果可想而知。為此，在確定了戰(zhàn)略之后，需要

8、明確 所需的核心能力，才能提高行動的效率和質(zhì)量。例如，若公司定下進軍美國市場的戰(zhàn)略，那么就需要掌握如下幾方面的最新知識：政府部門的角色和監(jiān)管 政策、現(xiàn)有供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的狀況、如何更高效地進行產(chǎn)品分銷、如何改進產(chǎn)品設(shè)計和配方以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨蟆?如何打廣告、如何制定價格以及采取什么樣的競爭策略，等等。這些知識對于業(yè)務(wù)運作都是至關(guān)重要的， 必須主動地規(guī)劃、想方設(shè)法搜集并組織好，以備隨時之需。只有這樣，才能有備無患。其實，這也在戰(zhàn)略 與學(xué)習(xí)之間搭起了一道 “橋梁”。學(xué)習(xí)( Learning ) 如上所述，為了有效推進戰(zhàn)略的實施，在行動之前，必須留出一段時間，學(xué)習(xí)和掌握一些必備的知 識或技能。當(dāng)然，這些學(xué)習(xí)活

9、動必須經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的規(guī)劃和實施，選擇最佳的獲得必備的知識與技能的方 法。拿上面提到的那家想進軍美國市場的公司來說，可以通過如下一些方法來增進對美國市場的了解： 聘請一家了解美國市場的咨詢公司或市場調(diào)研機構(gòu)； 與美國當(dāng)?shù)睾献骰锇榻M建一家合資企業(yè)； 利用 “獵頭”， 從另外一家成功進入美國市場的公司聘請職業(yè)經(jīng)理人；派遣一個調(diào)研小組或代表團到美國去考察，以收集 商業(yè)情報或了解競爭對手的最佳實踐做法；或者進行小范圍的試點運作，以獲取第一手的實際經(jīng)驗。 當(dāng)然，也可以通過傳統(tǒng)的教育培訓(xùn)方式，請有經(jīng)驗的專家來講座。經(jīng)過上述 3 步，學(xué)習(xí)型組織建設(shè)就與組織的業(yè)務(wù)發(fā)展以及具體的運作緊密地結(jié)合了起來，可以更好 地

10、發(fā)揮其應(yīng)有的作用。關(guān)鍵 NO.3 ：選擇切入點大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的初期，遇到的第一個問題就是 “從哪里開始 ”，這就是我們要探討的 “選擇學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的切入點 ”的問題。該問題沒有唯一的答案，企業(yè)必須根據(jù)自己的實際情況，找到一 個適合的起點和行進路線。通常，企業(yè)（或團隊）可以考慮以下九個起點（引自彼得圣吉第五項修煉 實踐篇）：起點一：從個人目標(biāo)到共同愿景從建立個人愿景開始，然后朝著 “共同創(chuàng)造 ”共同愿景邁進，以個人愿景為基本要素組成組織共同愿 景，構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。對于沒有陷入危機的組織，或者內(nèi)部溝通比較順暢的組織，這都是一個不錯 的起點。起點二：系統(tǒng)學(xué)習(xí) 工程公司或金融公司等

11、具有高度理性文化的公司可能很欣賞這種起跑點。開始時先模擬公司結(jié)構(gòu)及 公司與外部的關(guān)系，尋找組織中看不見的心智模式所影響的結(jié)構(gòu)。這中間使用電腦模擬技術(shù)是進行研究的 良好工具。最后這條路會引你走向共同愿景，邁上組織學(xué)習(xí)修煉之路。起點三：組建自主管理的團隊 從促進組織成員之間的深度匯談開始，讓人們思索、討論彼此之間的關(guān)系，從而改變態(tài)度、立場和 行為。逐漸地，團隊的領(lǐng)悟會滲透于整個組織之中，從而引發(fā)組織學(xué)習(xí)。起點四：自我現(xiàn)狀評估 從分析組織目前的能力開始，借助系統(tǒng)思考和其他的自我評估工具來掌握目前的內(nèi)部系統(tǒng)、外在環(huán) 境以及組織特性的狀況。起點五：從最上層開始 高層主管要承擔(dān)大部分變革的重任。從最上層開

12、始學(xué)習(xí)修煉，會產(chǎn)生巨大的示范效應(yīng)和你意想不到 的效果。起點六：從長期問題著手 學(xué)習(xí)型組織的很多變革都是從長期積累的老問題開始的。在企業(yè)中，很多久拖未決的問題可能隱含 著組織內(nèi)在機制上的缺陷，因此，從長期問題開始，找到真正的原因，對于組織進行學(xué)習(xí)修煉有著重要意 義。事實上，如果沒有解決機制問題，可能會使你的很多努力付諸東水。起點七：檢討組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)組織陷入困境或面臨重大變局時，重新檢討組織結(jié)構(gòu)及其相關(guān)可能是組織擺脫困境、開啟學(xué)習(xí)之 門的第一步。起點八：全面提升品質(zhì) 經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，每一個強調(diào)品質(zhì)管理的企業(yè)都適合開展組織學(xué)習(xí)，而全面質(zhì)量管理也和組織學(xué)習(xí)的 宗旨十分吻合。因此，借助全面提升品質(zhì)，不僅可

13、以重塑企業(yè)形象，而且蘊含更長期的功效。起點九：你自己的起跑點 不同的企業(yè)，有不同的起點，每一個企業(yè)都必須結(jié)合自己的實際找到自己的起跑點。一般而言，這要根據(jù)企業(yè)的實際需要、面臨的具體問題以及特定時間、空間、人群等因素而定。那么，選擇切入點要考 慮哪些因素呢？第一，與核心業(yè)務(wù)或工作緊密相關(guān)。這樣可提高人們的關(guān)注度，并更容易見到效果。 第二，范圍適當(dāng)、目標(biāo)明確，與資源條件、領(lǐng)導(dǎo)支持力以及項目負(fù)責(zé)人和實施團隊的能力相當(dāng)，確 ?！俺鯌?zhàn)告捷 ”。第三，結(jié)果可衡量，最好有量化的數(shù)據(jù)或績效衡量指標(biāo)。 第四，可分別從重要性和緊迫性兩方面進行評估，盡可能選擇那些重要的議題，避免 “既不重要又不 緊迫 ”的問題。第

14、五，可分別從效益和實施難度兩方面進行評估，優(yōu)先選擇那些 “效益大且實施難度小 ”的問題或 “效 益小而實施難度大 ”的項目。第六，要考慮主管領(lǐng)導(dǎo)或項目負(fù)責(zé)人的態(tài)度、意識和能力，確保得到領(lǐng)導(dǎo)全力的支持。 第七，要考慮實施者(或團隊)的能力、熱情、參與性及配合度等因素。 第八，項目的實施周期不宜過長，以 6-12 個月為宜；短于 6 個月的項目，可能難以充分有效地學(xué) 習(xí)和改善，而超過 12 個月的項目則容易使人疲憊。第九，切入點的選擇要經(jīng)過高層領(lǐng)導(dǎo)團隊或核心推進小組的集體討論與認(rèn)可。 此外，對于選定的切入點，要細(xì)化為具體的行動計劃，明確分工和職責(zé)，及時跟進、定期評估或調(diào) 整，使其在可控的范圍內(nèi)，并

15、及時協(xié)助其解決實施過程中遇到的重要困難。對于已結(jié)束的項目，要認(rèn)真進行總結(jié)，并利用講故事等方法，擴大宣傳力度，爭取更多的人加入到 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的隊伍中來。關(guān)鍵 NO.4 ：建立推進體系 推動學(xué)習(xí)型組織，該由誰負(fù)責(zé)？什么樣的人可以起領(lǐng)導(dǎo)作用？各個部門負(fù)有什么職責(zé)？ 這是實踐中的現(xiàn)實問題。領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟彼得 圣吉指出，學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)需要各級領(lǐng)導(dǎo)的充分參與。在組織中，有三種人起到 領(lǐng)航”作用：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人( Internal Networker )。他們各司其職、通力協(xié)作，可以組建起 強有力的 “領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟 ”?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo) 所謂基層領(lǐng)導(dǎo)，指的是那些擁有足夠的權(quán)力，可以在他們自己的局部范

16、圍內(nèi)發(fā)起變革并且能為變革 結(jié)果負(fù)責(zé)任的人。他們通常是某項業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，也可能是銷售、產(chǎn)品開發(fā)或者顧客服務(wù)部門的主管。這 些人有足夠的調(diào)配人員與做事的職權(quán)，可以帶領(lǐng)自己的單位推動改變，利用組織學(xué)習(xí)的方法與工具，進行 深度試驗。因此，他們應(yīng)成為建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的中堅力量。內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人 內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人是另外一種對組織學(xué)習(xí)非常重要、但經(jīng)常容易被忽略的組織領(lǐng)導(dǎo)人。他們可以是內(nèi)部顧 問、訓(xùn)練專員，也可能只是一位熱心的老員工。雖然沒有太大的權(quán)限，但他們在非正式的人際網(wǎng)絡(luò)中有很 大影響力，所以也扮演著傳播新思想、新實踐、推動或阻礙變革的重要作用。高層領(lǐng)導(dǎo) 高層領(lǐng)導(dǎo)對組織的運作負(fù)全面責(zé)任，在建立學(xué)習(xí)型組織的過程中無疑具

17、有舉足輕重的作用。 一般而言，最高領(lǐng)導(dǎo)者有兩大基本任務(wù)：首先，最高領(lǐng)導(dǎo)必須創(chuàng)造和維護一個適宜組織學(xué)習(xí)的環(huán)境 與機制；其次，塑造共同愿景，激發(fā)人們心中的熱望，鼓舞員工士氣，并以身作則，示范與倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、創(chuàng) 新、變革，持續(xù)追求更高的目標(biāo)。由此可見，到底該由誰來領(lǐng)導(dǎo)推進學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，并沒有一定的答案。雖然我們對一些部門和個 人在推進學(xué)習(xí)型組織方面的職責(zé)進行了描述，但一個不容忘記的事實是：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織需要大家的共同 合作與配合。信息技術(shù)部門的角色 很多人認(rèn)為，信息技術(shù)部門是理所當(dāng)然的學(xué)習(xí)推動者和領(lǐng)導(dǎo)者，因為他們具有強大的技術(shù)環(huán)境，對 整個組織的知識管理、學(xué)習(xí)促進起到重要的輔助和支撐的作用。確實如此，

18、但組織學(xué)習(xí)與知識管理不僅僅 是技術(shù)方面的議題。因此，如何界定信息部門的角色是個值得權(quán)衡的問題。在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，信息技術(shù)部門的主要任務(wù)有 4 點： 其一，加工與處理信息，為建立和維護知識庫、數(shù)據(jù)倉庫、決策支持系統(tǒng)等提供技術(shù)支持與專業(yè)協(xié) 助。其二，規(guī)劃和建設(shè)、維護公司的知識基礎(chǔ)設(shè)施，使更多的人、更方便地獲得支持決策的關(guān)鍵信息。 其三，建立知識管理機制，設(shè)置知識管理職務(wù)和專門部門，負(fù)責(zé)知識的收集、整理、保護、利用、 傳播，實現(xiàn)對知識的控制和最大限度地發(fā)揮知識的效用。其四，積極引進和推行現(xiàn)代信息技術(shù)的使用，以便促進組織學(xué)習(xí)與知識交流，包括部署電子郵件系 統(tǒng)、協(xié)同工作系統(tǒng)、視頻會議、企業(yè)信息門戶、遠(yuǎn)程教育以及電子化學(xué)習(xí)等。人力資源部門 / 培訓(xùn)部門的角色 人是組織中最活躍的因素，公司中的大部分知識都蘊藏在人的頭腦之中，因此，發(fā)揮人的積極性與 創(chuàng)造性是促進與保障組織學(xué)習(xí)的重要內(nèi)容，而人力資源部門作為管理公司知識載體的重要機構(gòu)，在創(chuàng)建學(xué) 習(xí)型組織的過程中要承擔(dān)重要職責(zé)。具體到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，人力資源部