沿海集團-某某年人力資源規(guī)劃

1、沿海集團2005-2007年人力資源規(guī)劃(實施細則)集團人力資本經(jīng)營部目 錄一、規(guī)劃的目的和要求11、目的12、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略13、指導思想14、人員規(guī)劃的原則1二、集團規(guī)劃21、人力資源現(xiàn)狀（結構）分析22、集團總人數(shù)預測23、總體規(guī)劃目標（2007年）3三、總部規(guī)劃51、規(guī)劃思路和方法52、總部人數(shù)預測53、總部人力資源結構分析64、總部職員數(shù)量的修正75、總部職員發(fā)展策略86、總部規(guī)劃目標87、人工成本98、集團級關鍵崗位99、各部門規(guī)劃9四、區(qū)域人力資源規(guī)劃101、規(guī)劃思路和方法102、區(qū)域級關鍵崗位分析103、結構調(diào)整的影響104、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置105、人工成本規(guī)劃12五、各區(qū)域

2、規(guī)劃的實施一三1、人員編制的原則一三2、實施方法一三六、區(qū)域人力規(guī)劃模板14一、規(guī)劃的目的和要求1、目的根據(jù)集團2005-2007年的業(yè)務發(fā)展目標，集團在人力資源方面作出規(guī)劃。本規(guī)劃重點在于集團主營業(yè)務（房地產(chǎn)開發(fā)），在集團業(yè)務發(fā)展目標和現(xiàn)有的組織結構條件下，重在分析未來集團發(fā)展的人力資源缺口，為有目的和針對性的人力資源的儲備和開發(fā)提供依據(jù)；同時對未來的人力資源結構、人工成本提出規(guī)劃和建設目標。我們的目標是通過有效的規(guī)劃來指導集團各區(qū)域公司有步驟、有目的的發(fā)展本區(qū)域的人力資本，并能有效地整和，形成集團整體人力資本的提升；同時，人力資本的發(fā)展與公司戰(zhàn)略緊密相連，為公司未來業(yè)務目標的實現(xiàn)提供人力資

3、源準備和有效的支撐。2、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略基于當前集團的內(nèi)外環(huán)境，以西方現(xiàn)代管理理論為指導，結合中國國情，以“一流的激勵，聘用一流的人才，創(chuàng)造一流的事業(yè)”為工作方針，以基本形成職業(yè)經(jīng)理人隊伍為目標，積極利用各類社會資源，加強人力資本工作，為集團實現(xiàn)三年策略目標提供人才保證。3、指導思想ü 人力規(guī)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃高度匹配；ü 人力規(guī)劃先行于項目開發(fā)計劃；ü 保持彈性,適當儲備；ü 以關鍵崗位為規(guī)劃重點；ü 參考行業(yè)標桿同時考慮公司現(xiàn)狀；4、人員規(guī)劃的原則ü 編制適當放寬 提高專業(yè)人員比例； 總部建立起人才的培養(yǎng)中心； 重要崗位可配置

4、副職或適當增加編制；ü 全集團后勤輔助人員嚴格控制ü 每年依據(jù)區(qū)域公司業(yè)務策略集團統(tǒng)一修正規(guī)劃 二、集團規(guī)劃1、人力資源現(xiàn)狀（結構）分析指標項現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析總量469性別結構57：43現(xiàn)行人員性別結構基本達到此標準。策略：保持年齡結構40歲以下占80%總經(jīng)理及以上職員平均年齡為：45.2歲C級及以上職員平均年齡為37.9歲年齡結構在優(yōu)化；策略：持續(xù)改進；在未來三年通過內(nèi)部提拔或外部招聘中控制高中層員工年齡，改進年齡結構；增大內(nèi)部提拔的比例。司齡結構司齡3年以下的員工占65%司齡1年以下的員工，淘汰率相對較高，導致很高的直接招聘成本和隱性成本。策略：按照集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展

5、，做好人力資本規(guī)劃，建立完善的人才儲備機制。學歷結構碩士以上：本科：大專：大專以下=11：32：39：一八員工現(xiàn)有學歷結構還偏低；策略：晉升和招聘中對學歷條件的嚴格執(zhí)行，并鼓勵骨干員工自學，逐漸提高骨干職員的學歷水平。專業(yè)結構設計、營銷、審算專業(yè)人員各占總人數(shù)的10%左右專業(yè)人員偏低；策略：提高專業(yè)人員編制計劃；人力資本回報率2004年為4.0與行業(yè)標桿比略低人均利潤2004年為16.9與行業(yè)標桿比略低注：除特別說明，數(shù)據(jù)為2005年8月統(tǒng)計，不含專業(yè)公司附：2004年員工現(xiàn)狀分析（見稿）2、集團總人數(shù)預測（1）靜態(tài)分析：集團總人數(shù)增長趨勢：（2）職員總數(shù)預測以靜態(tài)分析為基礎，采用行業(yè)類別法來

6、確定。萬科2003年利潤8.3億，人力資本回報指數(shù)4.4，金地2003年利潤2.3億，人力資本指數(shù)5.1。與其相比，2003年，沿?；貓笾笖?shù)3.9。集團應在保持人力資本投入絕對增長的基礎上，維持或壓縮人力資本投入相對比例，提高組織效率，在2007年將人力資本回報指數(shù)提升至5.0 。依此為依據(jù)核算，2007年沿海達成6億之利潤目標，人員總量當控制在650人以內(nèi)。此數(shù)據(jù)作為未來員工總數(shù)預測上限。結合靜態(tài)分析，加5%左右彈性系數(shù)和一定的置信區(qū)間，預計2007年沿海人員總量控制在650人以內(nèi)（不含物業(yè)）。該數(shù)據(jù)作為人數(shù)預測基本數(shù)據(jù)，在進行區(qū)域公司人力資源規(guī)劃時，結合各地具體業(yè)務情況進行最終修正。3、總

7、體規(guī)劃目標（2007年）指標2007數(shù)量指標總人數(shù)650結構指標專業(yè)人員：管理人員：其他人員65：25：10高層：中層：基層20：30：50男：女60：40素質(zhì)指標平均年齡32歲干部隊伍（副總經(jīng)理以上）平均年齡40歲碩士以上：本科：?？萍耙韵?5%：55%：10%C級（含）以上人員碩士及以上：本科：大專45%：50%：5%其他指標主動淘汰率5-10%內(nèi)部晉升：外部聘用50：50注：高層：總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總監(jiān)中層：高經(jīng)/高級主任專業(yè)師/高級專業(yè)師/主任專業(yè)師基層：專業(yè)師/助理專業(yè)師/普通員工 專業(yè)：總部高經(jīng)/高級主任專業(yè)師/高級專業(yè)師/專業(yè)師/助理專業(yè)師；管理：執(zhí)行總裁/總經(jīng)理/副總經(jīng)理/地區(qū)

8、部門高經(jīng)（總部的高級經(jīng)理為專業(yè)人員，地區(qū)高級經(jīng)理為管理人員）人工成本指標200520062007人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本總部1261988一三52一三2 一五02368 區(qū)域42051454506895 5009993 合計5467一三35859027 65012361 經(jīng)濟指標指標200520062007人均利潤（萬元/人）316092人力資本回報指數(shù)2.43.94.9人均人工成本（萬元/人）一三一五19三、總部規(guī)劃1、規(guī)劃思路和方法總部作為沒有直接管理項目的職能部集合，影響其人員數(shù)量的主要因素有三個：（1）作為管理中心，總部的職能定位及總部與區(qū)域的管控模式；（2）作為成本中心，

9、人工成本的預算；（3）集團整體的業(yè)務發(fā)展和總體項目開工面積，即集團的規(guī)模。我們首先分析集團3年的業(yè)務目標，依據(jù)業(yè)務目標和現(xiàn)在的組織結構和管控模式進行初步規(guī)劃，其次對管控模式的轉變進行分析，并與標桿企業(yè)進行對比，進行規(guī)劃的進一步調(diào)整，最后依據(jù)人工成本進行調(diào)整。2、總部人數(shù)預測（1）基本假設：在此做預測我們不考慮管控模式及人工成本的影響；在相同的管控模式下，管理中心的人員比例具有穩(wěn)定性。（2）靜態(tài)分析：集團總人數(shù)增長趨勢：總部人數(shù)增長趨勢：總部人員的比例：200220032004職員數(shù)量-總部485057職員數(shù)量-集團2963664一三總部職員比例0.162160.一三6610.12591（3）總

10、部職員數(shù)量預測根據(jù)沿海管理模式特點， 2007年集團總人數(shù)為一三0人左右（650人總數(shù)的20%）。 3、總部人力資源結構分析以2003年的財務數(shù)據(jù)進行分析，并結合與萬科和金地的比較，主要采用以下指標進行分析： 類別指標項A、員工數(shù)量與結構總部占全體員工比例專業(yè)人員構成員工學歷構成員工年齡構成B、員工費用人工成本占營業(yè)收入的比例人工成本利潤產(chǎn)出倍數(shù)C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動性員工晉升率員工轉崗率員工辭職率員工淘汰率主要反映出的問題見下表：分析項目主要的問題解決的思路總部人員構成1、從相對比例看，管理人員比例偏高，專業(yè)人員尤其是高級專業(yè)人員嚴重不足。2、后備

11、力量不足。缺乏后備人才的培養(yǎng)儲備，年齡層次上年輕梯隊比例低。3、學歷上本科及以上的比例偏低。1、在人力規(guī)劃中，逐步提高專業(yè)人員比例。2、加強對專業(yè)人員培養(yǎng)，對關鍵職位，進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃。3、在對外招聘中，以本科以上學歷為主。4、人員招聘與選拔中，注意年輕化?？偛咳藛T流動性1、晉升通道不暢，沒有建立”制度型“的人員晉升機制。2、總部作為集團人才培養(yǎng)與輸出的基地，但人才培養(yǎng)體系與機制沒有建立。3、缺乏”制度型“的淘汰機制。長期來看，會造成人才”進不來、留不住“，庸才”只進不出、只上不下“的被動局面。4、區(qū)域關鍵人才的轉崗率高。1、加大人才培養(yǎng)的投入，建立”分層、分類“的人才培養(yǎng)制度。2、建立客

12、觀、公正的人才評判標準，讓人才脫穎而出、庸才強制淘汰。3、加強總部的人才儲備。人力資本的投入產(chǎn)出人均利潤、人均業(yè)務收入相對偏低，說明人力資本效能發(fā)揮不足。建立人力資源的”壓力機制“與”激勵機制“，提高人力資源有效性。4、總部職員數(shù)量的修正集團2004年進行了組織機構的調(diào)整，總部各部門的定位和功能發(fā)生了一定的轉變，總部-地區(qū)的管控模式也發(fā)生了變化，同時，基于集團提升專業(yè)化的需要，高管層在未來三年的變化會趨向于專業(yè)化管理，據(jù)此對總部職員數(shù)量規(guī)劃進行修正。A 管控模式的變化總部對地區(qū)管控模式的轉變中，在未來三年將逐步加強總部的專業(yè)化力量，以提升總部的服務功能和管理控制功能，在人力資源規(guī)劃上，主要不是

13、體現(xiàn)在人員數(shù)量的增加，而在于專業(yè)技術人員比例的增大，在總部人員規(guī)劃上，應更關注于素質(zhì)的提升而非數(shù)量的增長，因此，人數(shù)編制應適度從緊，并且需要一定的人才儲備。股東價值10% 管控功能30%服務模式60%具體業(yè)務注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前未來30%具體業(yè)務50% 服務模式20% 管控功能實現(xiàn)結構資本有效管理提供有效的管理與技術服務 辦理具體事務B 專業(yè)管理的提升：高管層依據(jù)集團提升專業(yè)管理的思路，在總部人員規(guī)劃中增加專業(yè)人員比例和人才儲備外，在未來三年存在調(diào)整高管層的可能，即需要專業(yè)的副總裁，須進一步明確方向以進行人力資源的準備。C 區(qū)域人才儲備依據(jù)調(diào)查結果及區(qū)域?qū)I(yè)人員來源的要求，總部須加強

14、對區(qū)域人才的輸出，所以在編制中須考慮一定的人才儲備，各專業(yè)具體的儲備計劃在區(qū)域規(guī)劃統(tǒng)一考慮。D組織結構變化的影響由于總部處于組織結構調(diào)整時期，對人員規(guī)劃影響非常大，此次規(guī)劃重點在于新的組織結構下人員編制。結合這些因素影響，2007年總部人員規(guī)模應在一五0人左右。5、總部職員發(fā)展策略A、根據(jù)集團管理模式與組織架構的要求，對于專業(yè)人員，特別是高級專業(yè)人員需求強烈，在未來幾年里，不斷提高專業(yè)人員比例勢在必行。尤其是各專業(yè)的高級專業(yè)師和專業(yè)師，高級專業(yè)師作為儲備干部，應在2，3年中培養(yǎng)為高素質(zhì)的人才，能勝任區(qū)域部門高經(jīng)和主任工程師，專業(yè)師應在期間做好人才梯隊。對于管理人員，更加重視質(zhì)量而不是數(shù)量的絕對

15、增加。總部要對結構資本實施有效管理，工作重心在于把握戰(zhàn)略控制、資源調(diào)配，制定管理規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行，具體管理事務重心下移。B、為保證對業(yè)務發(fā)展所需關鍵人才的有效供給，業(yè)務快速發(fā)展期，在總部建立起人才的培養(yǎng)中心不論是從資源獲取的易得性上，還是培養(yǎng)的效果與培養(yǎng)成本上都是有優(yōu)勢的。因此，總部編制，特別是專業(yè)人員與能夠適合各區(qū)域業(yè)務要求的管理人員不宜過緊。C、根據(jù)總部部門的業(yè)務性質(zhì)配置人員。 如投資管理部，對全集團的投資承擔責任，而且今后業(yè)務發(fā)展也不可能在各地都建立獨立的融投資中心，因此，對人才素質(zhì)要求高，崗位定位也高，而不在于人數(shù)的大量增加。因此配置是偏重人員高效精干，并配置職員一名，負責部門內(nèi)事務性工

16、作。對于營銷管理部、工程管理部、設計管理部等，更多跟集團業(yè)務擴張所需求的專業(yè)人員相關，因此要建立人才梯隊，適當增員；同時，鑒于重要崗位人才的稀缺性比較大，失去人才的風險和帶來的損失較大，對這幾個關鍵業(yè)務部門可以同時配置正副職。6、總部規(guī)劃目標A數(shù)量目標：總部： 一五0人結構目標：1、 從專業(yè)角度看，嚴格控制非專業(yè)人員增長，管理人員除下因組織結構調(diào)整外增加的崗位外，保持數(shù)量增加，重點在于提高現(xiàn)有人員素質(zhì)和保持一定的流動；加大專業(yè)人員數(shù)量和比例。專業(yè)人員保持在70%左右，管理人員25%、其他人員5%左右。2、 分層分析來看，由于總部總人數(shù)的增加，基層職員（輔助性工作）略有增加，高層除2005年組織

17、結構調(diào)整增加迅速外，2006-2007年基本保持少量增加，重點在于中層人員大量增加，主要在于培養(yǎng)骨干干部隊伍、儲備人才、調(diào)整年齡結構和建設人才梯隊。學歷目標碩士以上：本科：?？萍耙韵聻?5%：55%：10%；C級及以上人員碩士以上：本科：?？萍耙韵聻?5%：50%：5%；7、人工成本規(guī)劃目標為工資：獎金：補貼：福利為50：25：10：一五；控制工資增長，適當增加獎金和福利，調(diào)整薪酬結構。其他人工費用中，由于未來人才缺口和人才儲備的需要，加大招聘和培訓的費用。8、集團級關鍵崗位除總部各部門人員規(guī)劃外，集團對區(qū)域部分崗位統(tǒng)一管理，包括以下崗位：區(qū)域總經(jīng)理、區(qū)域副總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、常務董事。關鍵崗

18、位的規(guī)劃詳見區(qū)域關鍵崗位規(guī)劃表。9、各部門規(guī)劃各職能部依據(jù)規(guī)劃，需要明確本部門的編制，在未來的招聘計劃和人才培養(yǎng)、儲備計劃。 四、區(qū)域人力資源規(guī)劃1、區(qū)域級關鍵崗位分析（1）區(qū)域級關鍵崗位的確定分析關鍵職位應考慮 對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性 人才市場供需情況 失去現(xiàn)職位上干部/員工的可能性 包括一些技術性強，對公司經(jīng)營/運作重要的普通員工職位運用評分量表確定集團層面需要重點關注的關鍵崗位，各區(qū)域公司依據(jù)本區(qū)域?qū)嶋H情況做出調(diào)整。表：關鍵崗位評定量表：關鍵職位評定要素權重程度（51）合計對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性4054321人才市場供需情況3054321失去現(xiàn)崗位上員工的可能性2054321其他考慮

19、要素1054321合計100*選擇對應分值各區(qū)域依據(jù)上述分析，確定各區(qū)域的關鍵崗位，一般占區(qū)域總人數(shù)的一五-20%，區(qū)域關鍵崗位不包括總部規(guī)劃中由集團統(tǒng)一管理的關鍵崗位。集團將對各區(qū)域關鍵崗位進行檢查考核，作為區(qū)域人力資本建設的重要內(nèi)容。2、結構調(diào)整的影響集團在形成5個區(qū)域公司后，區(qū)域公司的組織結構進行了調(diào)整，對部門和崗位進行了重新梳理，各區(qū)域公司人員編制須按新的組織結構進行人員配置。按區(qū)域公司業(yè)務發(fā)展階段分階段規(guī)劃；分成3個階段：ü 一城一項目；ü 一城多項目；ü 多城多項目；不同類型區(qū)域的不同標準配置計劃；人員編制總量集團總體控制；3、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置（1）理

20、論分析依據(jù)設計、工程、銷售的理論模型，根據(jù)各區(qū)域公司每年的經(jīng)營計劃，可以初步估計設計、工程、銷售人員的數(shù)量配置；（2）各專業(yè)人員編制原則A 財務：ü 區(qū)域公司可以在項目開盤期間臨時聘用“收銀員”,銷售業(yè)務不多時可由銷售內(nèi)勤兼職,但“收銀員”工作內(nèi)容劃歸區(qū)域財務部管理；ü 本規(guī)范(5崗5人)是指區(qū)域公司有一個項目正在開發(fā)過程中的設置；ü 如區(qū)域公司有多個項目同時開發(fā)時,每增加一個開發(fā)項目視情況(開發(fā)規(guī)模)可增加人員編制1-2人;（成本會計、銷售會計）；ü 無項目開發(fā)的地區(qū)公司(處于歇業(yè)狀態(tài))一般為3人（會計，出納）B 銷售：ü 無代理a) 人均銷

21、售面積不低于6000平米/人/年；b) 要加強銷售隊伍的策劃力量，策劃人員的比例最少不得低于部門總人數(shù)的30%，并且能夠承擔項目營銷策劃、市場定位及研究分析、現(xiàn)場包裝和沿海會管理等方面的專業(yè)工作。c) 前臺銷售人員編制全集團原則上不增加。ü 有代理（1）單項目有代理情況下：市場部人員總數(shù)量不應少于6人，其中1人為高經(jīng)，2人為項目銷售現(xiàn)場之代理管理和對接，3人為策劃人員分別負責市場定位和研究、營銷策劃、現(xiàn)場包裝和沿海會。（2）多項目，有部分項目自己銷售，部分項目用代理：a) 代理項目的銷售現(xiàn)場管理，人員不得少于2人，工作內(nèi)容包括：對銷售代理進行管理、監(jiān)督、支持、協(xié)調(diào)和配合、處理銷售投訴

22、等。b) 代理項目的策劃人員，可增加2名專職負責該項目的營銷策劃，納入市場部的營銷策劃組中。C 工程：ü 工程部負責對招標采購的支持，現(xiàn)場準備和與設計管理的配合。ü 單項目操作a) 項目準備階段2-4人；b) 土建工程師2-4人，水電工程師個1人，資料員1人，編制為4-10人，平均8人；ü 多項目操作時設立工程1部和項目N部；a) 每個項目部的人員配置與單項目操作人員編制；b) 不同城的項目每個項目部按單項目操作人員編制；c) 同城多項目時適當共用的原則； ü 人員編制依據(jù)項目類型（高層/多層）及項目面積做適當調(diào)整；ü 北方地區(qū)可增加暖通工程師

23、一名D 成本合約ü 標準編制5人；a) 土建造價師3人，安裝造價師1人；信息管理員由造價師兼任；ü 每增加1個項目，視項目規(guī)模增加1-2名造價師 ü 成本合約部人員配置首先要求職業(yè)道德E 產(chǎn)品技術：ü 人均設計面積在2萬M2以下；ü 標準編制6人；a) 主任建筑師1人，建筑師2人，室內(nèi)/景觀設計師各1人；ü 人員配置要求a) 負責人必須為設計專業(yè)；b) 各崗位專業(yè)對口；c) 可適當招聘應屆畢業(yè)生（1-2人）；d) 每增加10-20萬M2增加2人左右；F 資金人員ü 以總部為主；ü 5個戰(zhàn)區(qū)每個戰(zhàn)區(qū)由總部派1人支援；

24、ü 資金人員強調(diào)高素質(zhì)，精簡編制；G 投資發(fā)展ü 標準編制：a) 總經(jīng)理1人b) 項目拓展、投資管理2人c) 行政管理4人ü 項目拓展、投資管理依據(jù)地區(qū)項目拓展情況可增編制至4人。ü 行政管理原則上不增加編制。H 人力資源ü 標準編制5人；a) 高經(jīng)1人；人事事務1人；績效考核與培訓1人、招聘1人；企業(yè)文化1人ü 按總人數(shù)56%的原則；ü 單項目運做時編制為3人a) 高經(jīng)、人事事務與招聘，考核與企業(yè)文化各1人ü 區(qū)域公司若不同城多項目運做，可視情況增加2人：a) 可以增編至7人；b) 增編人事事務與招聘，考核與企業(yè)

25、文化各1人；I 客戶關系：ü 會所經(jīng)營的編制不超過兩人ü 客戶中心副主任由物業(yè)管理公司管理處經(jīng)理或籌備組組長兼任 ü 客戶中心編制原則按客戶中心運營總則執(zhí)行a) 一個項目：4名b) 多個項目：i. 高經(jīng)+2專員ii. 每個項目客戶主任和客戶專員各1名iii. 區(qū)域客戶關系部高級經(jīng)理只能兼任一個客戶中心的主任 2006與2007的規(guī)劃人數(shù)雷同，是考慮即使07年有新項目，原05、06年的客戶中心已運作超過一年，根據(jù)集團文件（項目入伙后運作超過一年的客戶中心將轉為物業(yè)公司編制），估計變化不大，故沒有在07年增編；4、人工成本規(guī)劃集團人工成本主要在于宏觀控制總額和政策引導成本結構。未