解讀聯(lián)想公司跨文化治理

1、解讀聯(lián)想公司的跨文化治理摘要20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)已成為現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)重要途徑。但是, 從并購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)來(lái)看，成功的企業(yè)并購(gòu)并未如人們所期望的那么多。人們已經(jīng) 意識(shí)到可否進(jìn)行有效的整合和可否增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)并購(gòu)可否成功 的關(guān)鍵因素，而企業(yè)文化整合是企業(yè)并購(gòu)后整合進(jìn)程中的一個(gè)很重要的方面，也 是最困難的方面。本論文以文化整合和聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部為研究對(duì)象, 擬定一份較為完整的關(guān)于企業(yè)文化整合的操作方式與整合方法，以增進(jìn)我國(guó)企業(yè) 文化建設(shè)，為我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)效勞。關(guān)鍵詞 聯(lián)想跨文化治理企業(yè)文化文化沖突一、企業(yè)跨文化治理與跨國(guó)企業(yè)的進(jìn)展（一）跨文化治理的概念跨文化，乂叫

2、交叉文化,是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。 企業(yè)跨文化治理,是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用進(jìn)程中顯現(xiàn)矛盾和 沖突時(shí)，在企業(yè)治理的各個(gè)職能方面加入對(duì)應(yīng)文化整合方法，有效地解決這種矛 盾和沖突,從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理。由以上概念可知，企業(yè)跨文化治理是一種治 理活動(dòng)，是在交叉文化條件下，實(shí)行企業(yè)治理的各項(xiàng)職能。企業(yè)跨文化治理的對(duì)象, 乃是具有不同文化背景的群體，這些群體有可能是國(guó)家政府、民族、企業(yè)消費(fèi)者、 治理者、員工等;企業(yè)跨文化治理的目的,確實(shí)是不同文化群體在彼此阻礙進(jìn)程中 顯現(xiàn)矛盾和沖突時(shí).，從矛盾解決和文化整合中找到交義文化條件下企業(yè)治理的有 效模式。（二）跨文化治理對(duì)

3、公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的阻礙不同文化背景的人具有不同的價(jià)值取向、不同的思維方式和不同的行為表 現(xiàn)。在跨文化狀態(tài)下，不同的政治體制、不同的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展時(shí)期和不同文化必將會(huì) 引發(fā)的文化誤差和排斥，因此在跨國(guó)公司內(nèi)部必然會(huì)存在文化不同，文化不同處 置不行往往會(huì)引發(fā)文化沖突。由于文化沖突會(huì)直接阻礙公司的運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而將 會(huì)阻礙到跨國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全進(jìn)程，跨文化治理自但是然的成了阻礙跨國(guó) 公司經(jīng)營(yíng)和治理失敗的重要緣故之一。具體來(lái)講，一方面，山文化不同所帶來(lái)的文化沖突可能會(huì)致使企業(yè)內(nèi)部顯現(xiàn) 信息溝通不順暢，造成誤解和不信任的增加，這將大大增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的交易 本錢(qián),阻礙公司的運(yùn)營(yíng)效率。伴隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)區(qū)位和員

4、工國(guó)籍的多元化,這種日 趨增多的文化沖突就會(huì)出此刻公司的內(nèi)部治理上和外部經(jīng)營(yíng)中。在內(nèi)部治理上, 人們不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)必然會(huì)增加組織和諧的難度，致 使治理費(fèi)用的增大,乃至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)；在外部經(jīng)營(yíng)中，由于文化沖突 的存在,使我國(guó)企業(yè)不能專(zhuān)門(mén)好融入本地的社會(huì)環(huán)境，難以準(zhǔn)確把握本地的市場(chǎng) 動(dòng)向，在競(jìng)爭(zhēng)中往往處于被動(dòng)地位，乃至喪失許多市場(chǎng)機(jī)遇。因此，文化沖突是 致使跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)遇的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率、乃至是市場(chǎng)機(jī)遇的損失的重 要因素之一。另一方面,文化沖突可能會(huì)使企業(yè)的全世界戰(zhàn)略陷入窘境。全世界戰(zhàn)略是國(guó) 際企業(yè)進(jìn)展到高級(jí)時(shí)期的產(chǎn)物，是一個(gè)企業(yè)活著界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益

5、、增強(qiáng)全 世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的重要步驟，它對(duì)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)治理提出了更高的要求。為保 證全世界戰(zhàn)略的實(shí)施,跨國(guó)公司必需具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，以全世界性的組織機(jī)構(gòu)和 科學(xué)的治理體系作為載體。這要求企業(yè)必需以世界通行的、符合國(guó)際老例的組織 機(jī)構(gòu)和治理體系作為運(yùn)行模式。但企業(yè)若是不能處置好文化沖突問(wèn)題，將很難適 應(yīng)上述要求。這將直接阻礙企業(yè)的久遠(yuǎn)進(jìn)展和全世界進(jìn)展戰(zhàn)略的實(shí)施。如安在多元文化條件下實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，一直是困擾跨國(guó)公司進(jìn)展的難題，國(guó) 外治理學(xué)家的研究說(shuō)明，大約有35%45%的跨國(guó)公司企業(yè)是以失敗而告終的，其 中大約有30%是由于技術(shù)、資金、政策方面的緣故引發(fā)的，有70%是由于文化不同 引發(fā)的。這就要求跨

6、國(guó)公司不僅要解決企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，還知足不同文化背 景的消費(fèi)者的需求、適應(yīng)東道國(guó)的風(fēng)俗適應(yīng)、法律制度等等條件。因此，成功的 跨國(guó)公司往往是那些知道如何將不同民族特性、價(jià)值觀念和文化傳統(tǒng)與先進(jìn)的治 理方式有機(jī)融為一體，并應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面治理的公司。（三）中國(guó)企業(yè)的跨文化治理改革開(kāi)放以來(lái)，伴隨著國(guó)外投資的涌入和我國(guó)企業(yè)不斷走出國(guó)門(mén)，我國(guó)的中 外合伙企業(yè)取得了快速進(jìn)展。中外合伙企業(yè)是不同國(guó)家的資本、技術(shù)、勞務(wù)、治 理的結(jié)合，具有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜、組織機(jī)構(gòu)遍及世界各地等跨文化企業(yè)的特點(diǎn)。我 國(guó)在引進(jìn)國(guó)外資金、技術(shù)和治理制度的同時(shí).，在中外合伙企業(yè)的跨文化治理方面 也進(jìn)行了不斷地探討。但即便如此，中外

7、合伙企業(yè)治理的文化沖突仍然不能取得 專(zhuān)門(mén)好的解決，具體表現(xiàn)為：中外兩邊經(jīng)營(yíng)思想、治理觀念、治理方式和員工行 為的不和諧，這大大阻礙了合伙企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，有時(shí)乃至?xí)苯又率蛊髽I(yè)的破 產(chǎn)。在這方面，首鋼、TCL等企業(yè)都曾經(jīng)有過(guò)慘重的教訓(xùn)。咱們以為，跨文化的 問(wèn)題，會(huì)通過(guò)以下幾個(gè)方面對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)造成負(fù)面阻礙：1 .進(jìn)展模式的沖突由于思想觀念方面的不同，強(qiáng)勢(shì)方的治理人員不了解本地的大體情形，以我 為主、以己度人，盲目利用“自我參照原那么"，把自己過(guò)去在其他地址行之有 效的經(jīng)營(yíng)治理模式直接復(fù)制到企業(yè)，乃至還有本地員工的現(xiàn)象，這會(huì)直接致使顯 現(xiàn)文化沖突，阻礙企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。2 .行為方式的沖突中

8、國(guó)幾千年的傳統(tǒng)文化，深深阻礙著社會(huì)的每一個(gè)角落。中國(guó)傳統(tǒng)文化有“求 穩(wěn)怕變”的特點(diǎn)，這使得中方員工缺乏商務(wù)活動(dòng)中的冒險(xiǎn)精神，在決策進(jìn)程中偏 于保守，在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中把握機(jī)遇的能力相對(duì)較差。而外方人員那么往往富 于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，在采納新技術(shù)，開(kāi)辟新市場(chǎng)方面具很強(qiáng)的主動(dòng)性。另外，外 方人員做事直率而中方人員做事含蓄。這些都會(huì)造成文化沖突的顯現(xiàn)。3 .治理方式上的沖突要緊表此刻外方治理體制數(shù)字化、程序化、制度化：而中方治理缺乏完善的 制度和程序，治理進(jìn)程中也不過(guò)重視數(shù)字的作用，要緊依托體會(huì)的判定。這在公 司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)程中往往會(huì)致使兩邊的意見(jiàn)難以達(dá)到一致，阻礙公司的有序進(jìn)展。4 .鼓勵(lì)手腕的沖突要緊

9、表此刻績(jī)效評(píng)估、人員鼓勵(lì)、決策制定等方面。例如對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行 評(píng)判時(shí).，外方往往注重實(shí)際業(yè)績(jī)，而且只關(guān)切工作的結(jié)果，不睬會(huì)與工作無(wú)關(guān)的 情形。而中方人員不但注重實(shí)際業(yè)績(jī)和結(jié)果，而且很關(guān)切一個(gè)人的思想道德、行 為標(biāo)準(zhǔn)等方面的表現(xiàn)和工作的進(jìn)程。這會(huì)直接致使兩邊在人員的評(píng)判和鼓勵(lì)方面 顯現(xiàn)沖突，造成公司人力資源治理的混亂。5 .組織溝通方式的沖突要緊表此刻外方通常只注重程序上的溝通輕忽非正式渠道的私下溝通，而中 方那么比較看重非正式渠道的私下溝通。在此情形下，顯現(xiàn)誤解增多、信息不順 暢是不免的。6 .決策進(jìn)程的沖突在有較大風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)行為的決策進(jìn)程中，中方與外方治理人員往往會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng) 議。從決策方面看

10、，西方人強(qiáng)調(diào)自我，注重個(gè)體和直言不諱的表達(dá)方式。他們?cè)?治理中擅長(zhǎng)授權(quán)和強(qiáng)調(diào)時(shí)刻觀念，把征求大伙兒意見(jiàn)以求得共識(shí)再做出決策看做 是笨拙和低效的決策方式，以為它冗長(zhǎng)繁瑣。由于受“和為貴”思想的阻礙，中 國(guó)的治理者通常群眾觀念較強(qiáng)，形成了群眾決策、民主集中的決策風(fēng)格，往往使 決策議而未定，乂因?yàn)閺?qiáng)調(diào)達(dá)到共識(shí)，使決策進(jìn)程拖延緩慢。另外，在中國(guó)的傳 統(tǒng)文化中，由于傳統(tǒng)的品級(jí)制度的阻礙，形成了中國(guó)企業(yè)當(dāng)中上下級(jí)之間較大的 權(quán)利距離，這種大的權(quán)利距離表現(xiàn)為企業(yè)當(dāng)中的治理者品級(jí)秩序嚴(yán)格，權(quán)利較大 者擁有相應(yīng)的特權(quán)，下屬對(duì)上級(jí)有強(qiáng)烈的依附心理。出于較大的權(quán)利距離的存在, 使中國(guó)企業(yè)里高層治理人員擁有比他們的西

11、方同事更大和更普遍的權(quán)利，而中、 低層治理人員取得的授權(quán)那么遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于西方的同品級(jí)人士，因此形成了中國(guó)的 中、低層治理者不擅長(zhǎng)做出決策的行為特點(diǎn)。這些都會(huì)造成公司運(yùn)營(yíng)效率的低下。7 .思維方式的沖突西方文化強(qiáng)調(diào)理性的思維適應(yīng)和強(qiáng)調(diào)公平的意識(shí)表此刻社會(huì)制度上是以法 治國(guó)，表此刻企業(yè)運(yùn)作上那么是企業(yè)制度的成立和完善。制度是理性思維的產(chǎn)物, 是對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程，對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)，對(duì)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境全面充分分析的 結(jié)果，而不是個(gè)他人拍腦袋的產(chǎn)物。第二，因?yàn)橛辛酥贫?，才有了客觀可依托的 標(biāo)準(zhǔn)，才可能對(duì)每一個(gè)員工一視同仁，才能實(shí)現(xiàn)真正的公平。在這種文化理念的 阻礙下，外方的制度建設(shè)通常超級(jí)完善，小到每一個(gè)工

12、作職位的職務(wù)分析，大到 績(jī)效考核的整套方案，都有完整的書(shū)面材料，即便是對(duì)很難監(jiān)督的工作，都會(huì)設(shè) 計(jì)出完善的監(jiān)督系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)考核的目的。相反，中國(guó)人的傳統(tǒng)治理思維都是以人 治為主，很少有治理者注重制度的建設(shè)，程序的建設(shè)，而是上任者依照自己的喜 好各干一套，延續(xù)性很差。如此的治理思路與中國(guó)文化中兩個(gè)重要特點(diǎn)一一強(qiáng)調(diào) 品級(jí)和人際關(guān)系是一脈相承的。因此在企業(yè)的日常治理中將不可幸免地存在“人 治”的痕跡。另外，在人事制度方面，中外不同也是專(zhuān)門(mén)大的，例如，中國(guó)人比 較注重德才兼?zhèn)?、人際關(guān)系等，而西方那么把經(jīng)營(yíng)治理能力放在第一名。這些都 會(huì)在公司內(nèi)部造成不和諧，阻礙公司的運(yùn)營(yíng)。二、聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)與跨

13、文化治理（-）聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)2004年12月08日，迄今為止中國(guó)高科技公司最大的一樁海外并購(gòu)案浮出 水面。中國(guó)內(nèi)地最大、全世界排名第八的電腦公司聯(lián)想集團(tuán)，宣布以總價(jià)億美元 收購(gòu)IBM公司的全世界PC業(yè)務(wù)，包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本電腦業(yè)務(wù)，和研發(fā)、 采購(gòu)、客戶、分俏、經(jīng)銷(xiāo)和直銷(xiāo)渠道等。具體支付方式為億美元現(xiàn)金和6億美元 的聯(lián)想股票，并接收下IBMPC業(yè)務(wù)的全數(shù)5億美元凈欠債，其中股票的支付方式 為聯(lián)想以每股港元（12月6日停牌前的價(jià)錢(qián)），向IBM發(fā)行億股新股和億股無(wú)投 票權(quán)的股分。收購(gòu)前聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為聯(lián)想控股持有57%,公眾流通股占 43%；收購(gòu)后IBM那么一躍成為聯(lián)想集團(tuán)第二大股

14、東，持有聯(lián)想的約19%的股票, 聯(lián)想控股繼續(xù)維持第一大股東地位，持有約46%的股分，公眾流通股約為35隊(duì)通過(guò)上述交易，依照兩邊2003年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)計(jì)算，新聯(lián)想全世界的出貨量 達(dá)到了 1190萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額一舉升至120億美元（此前聯(lián)想的年銷(xiāo)售額只有30 億美元左右），是聯(lián)想集團(tuán)目前個(gè)人電腦業(yè)績(jī)的4倍。以燦勺出貨量成為僅次于 DELL和HP的全世界第三大PC廠商。聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)。不僅 如此，聯(lián)想還取得了 IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全數(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、遍及全世界160個(gè)國(guó) 家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、近1萬(wàn)名員工,和在為期5年內(nèi)利用“IBM”和“Thi nkpad”品 牌的權(quán)利，這就使得聯(lián)想的產(chǎn)品在全世

15、界PC市場(chǎng)上具了最普遍的品牌認(rèn)知。（二）并購(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)是一個(gè)典型的以小收大，因此被人形象的稱作“蛇 吞象”，當(dāng)弱勢(shì)企業(yè)收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是如何通過(guò)有效地跨文化 治理樹(shù)立新文化。對(duì)聯(lián)想公司而言，由于這次并購(gòu)具有以下兩個(gè)特點(diǎn)，新聯(lián)想文 化的整合具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。其一，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC部門(mén)是一樁跨國(guó)收購(gòu)案例，而作為收購(gòu)方的聯(lián)想 幾乎沒(méi)有國(guó)際治理體會(huì)；能夠想象在一段時(shí)刻內(nèi)，沒(méi)有國(guó)際治理的聯(lián)想很難找到 適合的人員派往海外。不管整合如何順利，人員流動(dòng)在一段時(shí)刻內(nèi)必將相當(dāng)嚴(yán)峻 聯(lián)想若是不能彌補(bǔ)這方面的人員的流失，將是聯(lián)想整合的一大風(fēng)險(xiǎn)。早在1987 年就曾經(jīng)顯現(xiàn)過(guò)如此

16、的情形，臺(tái)灣宏基公司收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)公司那時(shí)收購(gòu)后的康點(diǎn) 公司發(fā)生了嚴(yán)峻的人材斷層危機(jī)，治理人員和研究人員流失嚴(yán)峻，而宏基公司乂 缺乏國(guó)際企業(yè)治理人材，無(wú)法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口。這直接致使了該收購(gòu)活動(dòng) 的低效率。其二，這次收購(gòu)屬于典型的弱勢(shì)文化整合強(qiáng)勢(shì)文化。聯(lián)想公司收購(gòu)在業(yè)界具 有超級(jí)好的口碑的過(guò)去的成功者IBM,成立只是30年的聯(lián)想要以自己的文化去 整合具有近90年歷史的IBM文化，其難度之法可想而知。因此，在聯(lián)想收購(gòu)IBM 之初，業(yè)界關(guān)于聯(lián)想的收購(gòu)就抱有超級(jí)憂慮的態(tài)度，依照以往的體會(huì)，60%的收 購(gòu)會(huì)因?yàn)檎蠁?wèn)題而失敗，跨國(guó)并購(gòu)的成功概率更小，而像聯(lián)想如此以小搏大， 成功的可能性乃至只有百分之

17、兒。因此，聯(lián)想公司的這次收購(gòu)面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)。從員工的整體組成看：IBM的PC部門(mén)擁有10000多名員工，別離來(lái)自數(shù)十 個(gè)不同的國(guó)籍，擁有不同的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、治理特色和法律規(guī)那么。聯(lián)想 集團(tuán)共有11, 000多名員工，絕大部份來(lái)自中國(guó)大陸，就連主管海外業(yè)務(wù)的喬松 和劉軍、馬雪征、賀志強(qiáng)、俞兵、王曉巖等高級(jí)副總裁，也都沒(méi)有治理海外業(yè)務(wù) 的體會(huì)。人材的文化背景和價(jià)值取向的不同，是聯(lián)想以后人材治理面臨的龐大挑戰(zhàn)， 也是決定聯(lián)想國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在。（三）聯(lián)想企業(yè)文化和IBM企業(yè)文化的不同1.聯(lián)想公司的企業(yè)文化聯(lián)想的企業(yè)文化是：以人為本、客戶至上。聯(lián)想文化的內(nèi)核是責(zé)任。確立企 業(yè)對(duì)社會(huì)的

18、責(zé)任感，培育個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，是聯(lián)想文化的核心。柳傳志說(shuō)：“聯(lián)想集團(tuán)之因此能取得一些成功。全然的一點(diǎn)在于聯(lián)想人是用了船主的責(zé)任感 在當(dāng)船長(zhǎng)，說(shuō)到底確實(shí)是聯(lián)想負(fù)責(zé)任.有使命感?！薄柏?fù)責(zé)任、重許諾、講信譽(yù)” 是聯(lián)想企業(yè)文化的重要標(biāo)志。柳傳志一貫強(qiáng)調(diào)“辦公司確實(shí)是辦人”。堅(jiān)持對(duì)公 司員工和干部灌輸聯(lián)想文化，進(jìn)行思想培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)，培育員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任 感。通過(guò)強(qiáng)調(diào)客戶至上的理念，把聯(lián)想公司的客戶責(zé)任感專(zhuān)門(mén)好的表現(xiàn)了出來(lái)。公司的企業(yè)文化在企業(yè)的進(jìn)展歷程中，每一個(gè)歷史時(shí)期都會(huì)給企業(yè)文化留下不同的印記。90 年的浮沉使得IBM的企業(yè)文化積淀了歷史的厚重，也留下了歷史的滄桑；上世紀(jì) 初，IBM在老沃森的手

19、里誕生了。他用“THINK”的口號(hào)鼓勵(lì)員工，培育團(tuán)隊(duì)精 神，提出了舉世聞名的IBM經(jīng)營(yíng)哲學(xué)一一“IBM意味著提供最正確效勞”，并在 此基礎(chǔ)上創(chuàng)建了獨(dú)特的企業(yè)文化。具體來(lái)看，IBM的文化那么要緊體此刻以下三方面：(1)尊重員工個(gè)人的信念老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作職位，促使員工充分 發(fā)揮自己的專(zhuān)長(zhǎng)；企業(yè)碰著了困難，環(huán)境發(fā)生了轉(zhuǎn)變。對(duì)每一個(gè)員工也都盡可能 繼續(xù)留用；職工工作中發(fā)生了過(guò)失，盡可能不處以開(kāi)除，而是制造機(jī)遇使其取得 更正，以將功折罪。如此的政策在失業(yè)被重大的要挾的資本主義世界來(lái)講，不能 不說(shuō)是最能籠絡(luò)人心的政策。在工作中，他們注意發(fā)揮員工的才能，在日常治理 中注意尊重

20、員工人格啟發(fā)員工自己尊重自己。(2)尊重客戶的信念他們的響痙口號(hào)是" IBM確實(shí)是效勞”。他們采取兩項(xiàng)方法，以保證優(yōu)質(zhì)效 勞：第一是選擇、培育優(yōu)秀推銷(xiāo)員。IBM成立了銷(xiāo)售員學(xué)校，同時(shí)從大專(zhuān)院校畢 業(yè)中招聘推銷(xiāo)人員。為吸引最正確推銷(xiāo)員進(jìn)公司，IBM設(shè)置了較高比例的銷(xiāo)售傭 金，以保證推銷(xiāo)領(lǐng)域的優(yōu)待。在企業(yè)史上，IBM在市場(chǎng)上做生意所采納的推銷(xiāo)活 動(dòng)，其阻礙之大是空前的，能夠算是初創(chuàng)。第二是選擇、培育為客戶效勞的客戶工程師"。征選條件很?chē)?yán)，平均從25 名應(yīng)征者中才能選一名合格人選?？蛻艄こ處熢跒榭蛻粜跁r(shí)，是站在客戶的角 度試探問(wèn)題，動(dòng)腦筋改造IBM的產(chǎn)品設(shè)備，使之適應(yīng)客戶的新要

21、求，而不是讓客 戶修改業(yè)務(wù)來(lái)適應(yīng)IBM的設(shè)備，或播掇客戶購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備。(3)勇于革新、拼搏和冒險(xiǎn)小沃森接管IBM后所提倡的企業(yè)文化是“勇于革新、拼搏和冒險(xiǎn)”，這種頑 強(qiáng)的信念成績(jī)了 IBM “藍(lán)色巨人”的形象，使它登上了美國(guó)財(cái)富雜志500家 大企業(yè)排行榜的榜首。3.聯(lián)想企業(yè)文化和IBM企業(yè)文化的不同對(duì)照兩個(gè)公司的文化，咱們能夠發(fā)覺(jué)，兩個(gè)公司的核心價(jià)值觀大體相似，都 注重以人為本和客戶價(jià)值，只是IBM公司更為強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。具體來(lái)看，在客戶至上 方面，兩家公司的價(jià)值觀沒(méi)有實(shí)質(zhì)性區(qū)別。在以人為本方面，由于東西方文化不 同的阻礙，存在以下不同。IBM第一尊重的是人的價(jià)值，聯(lián)想更為看重的是員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)

22、同， 二者的人材理念顯然不同。IBM最成功的經(jīng)典確實(shí)是三個(gè)字：“尊重人”。這三 個(gè)字既是IBM企業(yè)文化的核心，也是全部員工的大體信念：一，尊重機(jī)構(gòu)內(nèi)每一 個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)利，充分調(diào)動(dòng)員工的工作踴躍性；二，注重客戶效勞，力爭(zhēng)百 分之百的用戶中意；三，精益求精，力求任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)盡善盡美。而聯(lián)想則把員 工分成四類(lèi)，一類(lèi)是既認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值觀乂出業(yè)績(jī)的，這固然是最好的；第二類(lèi)是 能力超級(jí)強(qiáng)，能不斷出業(yè)績(jī)，但未必認(rèn)可企業(yè)文化的，對(duì)這種人聯(lián)想在人材和產(chǎn) 品開(kāi)發(fā)方面要考慮不同的策略：第三類(lèi)是很認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值的，但做不出業(yè)績(jī)來(lái)， 是聯(lián)想要著力來(lái)增強(qiáng)培育培訓(xùn)的群體；第四類(lèi)乂不認(rèn)同乂不出業(yè)績(jī)的，固然就毫 不保留。聯(lián)想人

23、力資源部咨詢效勞總監(jiān)鄧致新表示：總的來(lái)講，聯(lián)想的人材理念 確實(shí)是希望員工能夠把個(gè)人追求融入到聯(lián)想久遠(yuǎn)的進(jìn)展當(dāng)中。從人材的成長(zhǎng)環(huán)境 看：IBM是聽(tīng)?wèi){天公重抖擻，不拘一格降人材，而聯(lián)想老是強(qiáng)調(diào)，“咱們要求做 高級(jí)西服，從鞋墊開(kāi)始”。從人材的歸屬感看：在IBM最黑暗的日子里，總裁與 員工共渡難關(guān)，而聯(lián)想已不是員工的“家”，說(shuō)裁就把你裁了。聯(lián)想與IBM的PC資源合二為一，不等于人材的融合，兩家公司在地理上位 于東西兩半球，在企業(yè)文化、治理風(fēng)格等諸多方面更存在專(zhuān)門(mén)大不同，最突出的 是人材理念的不同。人材，關(guān)于任何一家公司來(lái)講，都是最全然的問(wèn)題。資本運(yùn) 作能夠使一個(gè)公司快速長(zhǎng)大，卻不能使一個(gè)公司永葆青春，

24、能夠讓企業(yè)永立不敗 之地的是人材。聯(lián)想的人材和IBM的人材結(jié)合到一路，是新聯(lián)想將要邁出的第一 步，也是最重要的一步，從某種意義上說(shuō)，聯(lián)想國(guó)際化成敗與否，關(guān)鍵在此一步。聯(lián)想企業(yè)文化和IBM企業(yè)文化之間存在著不同。只是，在這兩大不同之間完 全能夠架起一座溝通的橋梁，因?yàn)槁?lián)想和IBM的企業(yè)價(jià)值和文化有很多相似的地 方。在進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)時(shí)，聯(lián)想和IBM都以誠(chéng)信為本。創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)展的核心，而 客戶效勞那么排在企業(yè)價(jià)值的首位。（四）新聯(lián)想的跨文化治理兩個(gè)不同的企業(yè)文化相遇，一樣而言，依照并購(gòu)兩邊的企業(yè)文化所處的不同 進(jìn)展時(shí).期，企業(yè)文化整合戰(zhàn)略模式能夠分為同化、隔離、融合和引進(jìn)四種模式。 具體來(lái)講，當(dāng)并購(gòu)企

25、業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化處于低級(jí)時(shí)期（即企業(yè)文化的形成和進(jìn) 展時(shí)期）時(shí)，能夠采取融合模式；當(dāng)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化都處于高級(jí)時(shí)期 （即企業(yè)文化比較成熟或成熟時(shí)期）時(shí)，能夠采取隔離模式；當(dāng)并購(gòu)企業(yè)的文化處 于高級(jí)時(shí)期而目標(biāo)企業(yè)的文化處于低級(jí)時(shí)期時(shí)，能夠采取同化模式；當(dāng)并購(gòu)企業(yè) 的文化處于低級(jí)時(shí)期而目標(biāo)企業(yè)的文化處于高級(jí)時(shí)期時(shí)，能夠采取引進(jìn)模式。美 于新聯(lián)想的兩個(gè)部份來(lái)講，如何定位各自的企業(yè)文化和所處的時(shí)期是決定新聯(lián)想 文化整合方式的關(guān)鍵。事實(shí)上，新聯(lián)想兩部份的企業(yè)文化都處于成熟時(shí)期，且已根深蒂固，并取得 了龐大的成功。如此一來(lái)，新聯(lián)想文化整合只有采取隔離模式了，即在整合后的 新聯(lián)想中同時(shí)保留聯(lián)想IB

26、M的優(yōu)勢(shì)文化，實(shí)行“一企兩制”，許諾它們維持自己 的特色、個(gè)性和彼此的獨(dú)立性，并鼓舞它們?cè)诔姓J(rèn)彼此不同和合理性的基礎(chǔ)上， 進(jìn)行最普遍的交流與合作，互補(bǔ)有無(wú)。這種整合形式碰到的阻力會(huì)相對(duì)較小，但 這對(duì)新聯(lián)想治理層的和諧和溝通能力提出了較高的要求。在聯(lián)想看來(lái)，整合的進(jìn)程中文化是最困難的因素。盡管外界熟知IBM的藍(lán)色 文化，但中國(guó)IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個(gè)文化很強(qiáng)的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有很 濃的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開(kāi)會(huì)遲到要被罰站，即便 是高層會(huì)議也是如此，這一點(diǎn)在尊重個(gè)人的IBM來(lái)講大體是不可能的。一樣，IBM 的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實(shí)行。兩邊的文化都根深蒂固，不可能在短時(shí)

27、間內(nèi)彼 此自然妥協(xié)，必將引發(fā)一些沖突。這是聯(lián)想最不希望看到的。由于聯(lián)想和IBM在并購(gòu)之前是雙線獨(dú)立運(yùn)行，兩邊的人員沒(méi)有真正在一個(gè)架 構(gòu)下工作的經(jīng)歷。收購(gòu)后聯(lián)想并無(wú)將公司的整體架構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模的整合，從形式 上依舊維持了雙架構(gòu)。聯(lián)想與IBM的PC部門(mén)依舊分開(kāi)運(yùn)行，即便是在中國(guó)也沒(méi) 有進(jìn)行整合，盡管原先IBM的PC中國(guó)的人員已經(jīng)從IBM中國(guó)總部的盈科大廈搬 了出來(lái)。在文化的整合當(dāng)中，聯(lián)想是以比較低的姿態(tài)顯現(xiàn)。一貫強(qiáng)硬的聯(lián)想原 CEO楊元慶退居了二線，將CEO讓給了來(lái)自IBM的沃德，這是在一樣收購(gòu)案中比 較少見(jiàn)的收購(gòu)方不擔(dān)任CEO的情形。不僅如此，在比較重要的職位上，來(lái)自IBM 的人占據(jù)了多數(shù)，聯(lián)想的

28、人員大體上仍是負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)。這一方面反映了聯(lián)想缺 少國(guó)際治理人材，同時(shí)，楊元慶的妥協(xié)主若是來(lái)自聯(lián)想主席柳傳志的授意。柳傳 志關(guān)于整合強(qiáng)調(diào)最多的是不要引發(fā)爭(zhēng)斗，他的態(tài)度是調(diào)和，為了穩(wěn)固那個(gè)目的， 聯(lián)想乃至能夠妥協(xié)一些。早年間，聯(lián)想曾親眼目擊了韓國(guó)三星收購(gòu)AST的失敗。 那時(shí)韓國(guó)調(diào)派的高管頤指氣使，結(jié)果AST員工大量流失，三星最后收購(gòu)的是一家 空殼。為了吸取AST收購(gòu)的教訓(xùn)聯(lián)想這次主動(dòng)讓作為收購(gòu)方的聯(lián)想擺出低姿態(tài)， 目的確實(shí)是盡可能幸免兩邊在文化方面的沖突。目前來(lái)看，聯(lián)想公司的做法達(dá)到了穩(wěn)固IBM原有人材的目的，在短時(shí)間內(nèi)完 成了整合。2005年11月，聯(lián)想集團(tuán)第一時(shí)期的整合工作已經(jīng)順利完成,提早

29、步入 了以取得盈利增加為目標(biāo)的笫二時(shí)期。在業(yè)績(jī)方面，聯(lián)想集團(tuán)成功地保留住客戶， 有效地鼓勵(lì)員工,取得了世界級(jí)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和更大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。三、聯(lián)想公司的體會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟發(fā)回憶聯(lián)想集團(tuán)文化整合進(jìn)程中所采取的適.、與方法，將對(duì)我國(guó)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的 其他企業(yè)具有必然的借鑒意義。(-)并購(gòu)前全面考察評(píng)估并購(gòu)兩邊的企業(yè)文化在并購(gòu)前，聯(lián)想集團(tuán)成立了一個(gè)工作團(tuán)隊(duì),對(duì)兩邊的企業(yè)文化進(jìn)行了系統(tǒng)的 調(diào)查分析和評(píng)估，并從各類(lèi)渠道了解IBM的企業(yè)宗旨、治理者的個(gè)性特點(diǎn)、員工 甄選標(biāo)準(zhǔn)等等。在此基礎(chǔ)上對(duì)并購(gòu)后的文化整合情形進(jìn)行判定，最后再做出是不 是進(jìn)行并購(gòu)的決策。這在必然程度上幸免了并購(gòu)決策的盲目性,大大降低了并購(gòu) 的

30、風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前必然要進(jìn)行嚴(yán)格、完全的文化審查,若是兩 邊的企業(yè)文化確實(shí)不能兼容,能夠舍棄并購(gòu)項(xiàng)目。（二）將“尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)”作為文化磨合的指導(dǎo)思想由于IBM是一個(gè)進(jìn)展成熟和有著獨(dú)特企業(yè)文化的國(guó)際知名企業(yè),而聯(lián)想集團(tuán) 盡管已擁有和世界一流企業(yè)相接軌的文化氣氛,可是與IBM的企業(yè)文化相較，還 相對(duì)不成熟，在企業(yè)國(guó)際化進(jìn)展方面還面臨許多困難，因此聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)后把 “尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)”視為文化磨合的基礎(chǔ)。對(duì)那些對(duì)企業(yè)以后的進(jìn)展阻礙不大 的文化因素,聯(lián)想集團(tuán)在維持自身核心文化及尊重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行了取舍, 以達(dá)到“求同存異”或互補(bǔ)的目的。目前，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)許多是歐美 的成熟企業(yè),與這些企業(yè)相較，中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟，需要在尊重被并購(gòu) 企業(yè)國(guó)情的基礎(chǔ)上，吸收其企業(yè)文化中的精華，通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化 來(lái)促成部份企業(yè)文化的“同化”，這關(guān)于中國(guó)企業(yè)提升自身的能力,適應(yīng)企業(yè)的國(guó) 際化進(jìn)展將十分有利。（三）依照并購(gòu)兩邊的實(shí)際情形選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ讲①?gòu)企業(yè)應(yīng)依照企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)和并購(gòu)方式,和并購(gòu)兩邊企業(yè)文化進(jìn)展 的現(xiàn)狀,選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ健Ｍ瑫r(shí)，企業(yè)文化整合要與企業(yè)其他專(zhuān)項(xiàng)整合同 步運(yùn)作，從而使新的企業(yè)文化適應(yīng)并購(gòu)后企業(yè)所面臨的新的內(nèi)外部環(huán)境，更好地 增進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理。綜上所述若是說(shuō)聯(lián)想文化從創(chuàng)業(yè)文化、客戶文化到嚴(yán)格文化、親情文化，是