上傳人：灰***

認(rèn)證信息

認(rèn)證類型：機(jī)構(gòu)認(rèn)證

認(rèn)證主體：寧夏凱米世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司

IP屬地：寧夏

統(tǒng)一社會(huì)信用代碼/組織機(jī)構(gòu)代碼

91640100MA774ECW4K

IP屬地：寧夏 上傳時(shí)間：2021-11-19 格式：DOC 頁數(shù)：8 大?。?1.50KB 積分：10.8 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、空降后人力資源經(jīng)理的基本攻略首先要明確的是，這里的人力資源經(jīng)理指的是跳槽后所承擔(dān)的職位，并且直接匯報(bào)對象是公司的總經(jīng)理或在其管轄范圍的副總經(jīng)理（總部或分公司皆可），這樣，才可以說是真正承擔(dān)了公司人力資源管理的全1!1職責(zé)。般來說”各公司的人力資源經(jīng)理還是以內(nèi)部選拔為主,尤其一些并不認(rèn)為人力資源需要太多專業(yè)技術(shù)的公司，很可能從其它業(yè)務(wù)部門直接調(diào)一個(gè)經(jīng)理過來 任職。所以,當(dāng)你跳槽到_家公司直接任人力資源經(jīng)理時(shí),除非這家公司是新成 立需大范圍招兵買馬，很可能要么青黃不接很嚴(yán)重，下屬人員中完全沒有適合的 人選，要么對于人力資源管理有著很高的期望，希望借助外部的力量有次質(zhì)的突 破。問題在于,下屬人員中很

2、可能有人并不認(rèn)為自己不能勝任經(jīng)理職位，對于公 司需要從外部招募一名經(jīng)理、而不是提拔自己,內(nèi)心里可能存有質(zhì)疑甚至不滿的。而人力資源經(jīng)理作為一個(gè)比較敏感的職位，對于每一個(gè)員工都可能直接打交道, 對他們的切身利益產(chǎn)生直接影響（這一點(diǎn)不同于其他部門經(jīng)理）,各部門經(jīng)理可 能對新經(jīng)理的到來心存好奇,并比較關(guān)注。這,就是一位新空降過來的人力資源經(jīng)理可能馬上面臨的處境。所以，到崗后基本思路不是要急于展開業(yè)務(wù),因?yàn)椴皇煜み@家公司，不管有 多么豐富的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，盲目展開業(yè)務(wù)也基本上不可能獲得成功。任何一名空降兵 降落后首先面臨的并不是馬上展開攻擊任務(wù)，而是自己能否存活下來。此時(shí)最重 要、也是最首要的是建立三個(gè)東西:

3、是建立人格信任，二是建立共同語境，三是建立能力認(rèn)同。個(gè)好的人力資源經(jīng)理，其人格信任感要更重于專業(yè)能力，所謂人格信任感就是一個(gè)人在為人處事方面能獲得別人信任的程度。很多專業(yè)技巧方面的東西可 以借重有某方面專長的部下，或搜索現(xiàn)成的專業(yè)資料，甚至借助外部顧問公司的 力量，但能否將各項(xiàng)管理資源有效地整合到一起，人格信任還是最關(guān)鍵的因素。剛進(jìn)入新公司時(shí)，有兩個(gè)人群特別需要關(guān)注：新公司的各部門經(jīng)理，和自己將管 轄的人力資源團(tuán)隊(duì)。各部門經(jīng)理將是新人力資源經(jīng)理最重要的合作伙伴，而本部 門員工的積極配合也是將來事業(yè)成功的主要助力，首先取得他們的信任是最至關(guān) 重要的。有人問：那取得高層的信任就不重要么?“如果你取

4、得了前兩個(gè)群體 的信任，你還擔(dān)心高層對你不放心么？建立起人格信任的方法很多，各人的風(fēng)格和適合采取的方式也各不相同，其 中的關(guān)鍵是一個(gè)姿態(tài)的問題。有些經(jīng)理人說他恃才傲物可能嚴(yán)重了點(diǎn)，僅僅因?yàn)?在入職前的交流中強(qiáng)烈感受到了老板對自己的器重（不如此也就不會(huì)過來了）， 自認(rèn)為了解了老板對于人力資源的真實(shí)期望，所以到崗后眼睛望著上面，只顧和 高層交流想法，企圖高屋建鉅地自上而下建立一套體系，這是很容易招致失聰明的新人力資源經(jīng)理到職后會(huì)選擇先到各部門見習(xí)一番，一來是熟悉和了 解各部門業(yè)務(wù),摸清楚門路”作為今后工作的必備基礎(chǔ)”二來是調(diào)查和了解經(jīng)理 們和員工們的一些想法，作為評估公司人力資源現(xiàn)狀的分，三來是以

5、低姿態(tài) 和各路諸侯聯(lián)絡(luò)感情,在大伙兒面前亮個(gè)相,必要時(shí)再請大伙兒吃個(gè)飯什么的, 算是"謝師宴。這個(gè)步驟是必不可少的。而且這樣還有一個(gè)好處，所謂沒有 調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，這樣顯得自己也有所調(diào)查了，表現(xiàn)自己務(wù)實(shí)的姿態(tài)。對于本部門下屬，比較忌諱的是一開始就對公司的人力資源現(xiàn)狀指手畫腳 的，說這個(gè)制度不完備,那個(gè)流程不清晰，要知道,這些很可能就是這幫下屬的 勞動(dòng)成果，在沒有建立起后面要談到的兩個(gè)要素之前，最好審慎一點(diǎn)。與下屬溝 通時(shí)多些鼓勵(lì)性的語言,在不影響今后威信的前提下多提問題，了解一些事情的 前因后果，不要急于下判斷。此時(shí)需多注意觀察下屬中誰是有潛質(zhì)的，誰是真正 能擔(dān)當(dāng)重任的，誰是部門里

6、真正在做事情的人。當(dāng)然,在交流中要注意多流露一 些你比較專業(yè)、或具備更高和更廣闊視野、或觀察事情更細(xì)致活更具穿透力等信 息，逐步引起下屬們的敬畏，及對你能力的信任，是謂之威“；而適當(dāng)?shù)臅r(shí)候 （一般在到職后不久）請部門員工吃頓飯，（中國的食文化真是為我們提供了一 個(gè)很好的溝通橋梁），以表示你的善意及對他們的重視，是謂之恩。恩威并 施效果更好。當(dāng)然，以上只是一些形式上的東西，真正建立起人格信任還是需靠各人自己 的人格魅力的,這里主要是先提請對這個(gè)問題的關(guān)注。對于建立共同語境，也是個(gè)很寬泛的話題。一個(gè)企業(yè)最能代表共同語境 的就是企業(yè)文化了。深入了解新公司的企業(yè)文化，除了在公司官方文件上,還需 要在一

7、些日常細(xì)節(jié)的觀察上，在一些新同事們的語言和行為習(xí)慣上去得出自己的 結(jié)論。永遠(yuǎn)不要被公司的所謂企業(yè)文化手冊遮住眼睛，當(dāng)然，如果有這樣的 手冊，也是需認(rèn)真對待的。很多東西可以用不同的方式表達(dá)，從很多的角度判斷, 但你最好開始習(xí)慣新公司的文化價(jià)值觀念，理解他們對于一些詞匯的專門理解。這樣，你在使用這些詞匯時(shí)就不至于和同事們的理解偏差太大。要知道,在不同 的企業(yè)文化下，員工們對同一詞匯的解讀可能是完全不同的，這些都可能成為溝 通的障礙，增加溝通的成本。除了企業(yè)文化，深入了解新公司的主營業(yè)務(wù)，掌握大量的業(yè)務(wù)詞匯也是非常 必要的。一個(gè)聰明的人力資源經(jīng)理會(huì)很容易找到業(yè)務(wù)管理中的一系列關(guān)鍵詞匯。 想象一下,當(dāng)

8、你和各部門經(jīng)理溝通時(shí)，熟練地使用著該企業(yè)的各種專業(yè)術(shù)語，這 些經(jīng)理們該產(chǎn)生怎樣的驚訝感、親切感，甚至于對你的信任感?你們間的溝通又 將順暢多少？而且在此同時(shí)，你還可以繼續(xù)觀察經(jīng)理們比較共通的價(jià)值觀和語言 邏輯習(xí)慣，這對于你今后的有效溝通也是意義重大的。而這些共同語境的構(gòu)建也離不開你深入各部門見習(xí)時(shí)的認(rèn)真學(xué)習(xí)和留心觀 察。有些跳槽后的人力資源經(jīng)理也照例"到各部門轉(zhuǎn)上一圈但只是走走過場z 并不了解自己這樣做的實(shí)際意義。以上基本上是你鋪陳摸底的階段,你可以在總經(jīng)理溝通后帶著課題深入部門 見習(xí)，也可以僅帶著以上目的去。如果你比較成功地達(dá)到了以上目的”就要開始 考慮第三部分：建立能力認(rèn)同了。畢

9、竟，人家請你來是希望借助你的專業(yè)能力解 決一些問題的，因此快速打響第一炮，讓新同事們不至于懷疑你的真實(shí)水平也是 非常重要的。更何況，老板招募你進(jìn)來，你也有責(zé)任盡快向同事們證明，老板的 眼光沒有錯(cuò)。要獲得同事對你能力的信任，最佳方式莫過于做成了某個(gè)項(xiàng)目，在某些方面 有了重大改善，然而這對于剛加入公司、對新東家的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程非常陌 生的你實(shí)在有些困難。但是試用期下來，你不表現(xiàn)出一定的能力水平，對于今后 的工作展開也是不利的，要知道，人的初次印象很可能就會(huì)形成心目中的基本定 位。此時(shí)可供選擇的大約有兩種方法，一是做分析報(bào)告,是做培訓(xùn)。很多人會(huì)偏向于選擇做分析報(bào)告，理由很簡單：老板請我來,自然希

10、望我發(fā) 現(xiàn)一些管理問題，并做出改善,這是我的基本職責(zé)。思路應(yīng)該是沒錯(cuò)的,只是有 些風(fēng)險(xiǎn)，想象一下,一個(gè)新人忽然空降到公司,沒多少天就開始對以前的管理指 手畫腳了，這也不對、那也有問題，（分析報(bào)告中一定會(huì)提出很多不足的地方, 否則就沒有價(jià)值了 ）,這種形象是你需要的嗎？分析報(bào)告是必要的，但一要注意 不能提交得太早，顯得太倉促，讓人懷疑你尚未經(jīng)過認(rèn)真的調(diào)研和深思熟慮；二 要注意措詞，盡量使用客觀數(shù)據(jù)，或來自于你親自進(jìn)行的問卷調(diào)查或訪談，結(jié)論 中盡量使用中性的詞匯。從一開始就注意人際間的感受，會(huì)讓你在同事們的心目 中處于更有利的位置。種風(fēng)險(xiǎn)和成本更小的方式就是做培訓(xùn)了。如果你剛好能主講一門有深度、

11、有內(nèi)涵、較實(shí)用、新公司還沒有實(shí)施過的課程，而且你對自己的講課水平也比較 自信，那你真是太幸運(yùn)了。給公司的管理層（或下一層級的主管、核心員工群體） 做一次培訓(xùn)，可以比較全面地展示你專業(yè)能力深度、思維水平及口才，并很好地 顯示你在某方面知識(shí)的體系化程度,而且這也是一次很好的交流機(jī)會(huì)。當(dāng)然，如 果授課不是你的強(qiáng)項(xiàng)，就不要勉強(qiáng)了，否則適得其反。不管怎樣，你得借助你最強(qiáng)勢的專長，盡快建立起能力認(rèn)可。以上只是讓你獲得一個(gè)較好的存活空間，接下來就要展開你的全面攻略了。我們知道，要做成一件事情,首先需要進(jìn)行診斷。一般來說,最好能先得出 兩個(gè)方面的結(jié)論:公司管理的肌體狀態(tài)，和公司目前人力資源的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。一個(gè)企業(yè)

12、就像一個(gè)人體,如果管理中出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題,甚至引發(fā)了危機(jī), 可以說它有了 疾病，需要治療；如果管理中其實(shí)并不存在急迫的問題，也沒 有明顯的危機(jī)，只是整體上管理力不強(qiáng)，或者管理中并沒什么明顯問題,只是希 望整體的管理能力更強(qiáng),以適應(yīng)未來的競爭,可以說它是”身體虛弱”需要補(bǔ) 充營養(yǎng)，有效療養(yǎng)，或只是需要健身。診斷后必然要提岀對應(yīng)的方案，此時(shí) 定要正視公司管理的肌體狀態(tài),選擇是優(yōu)先治療方案、還是定位于療養(yǎng)方案, 或是制走健身計(jì)劃。如果疾病問題尚未得到解決,就直接開岀一堆營養(yǎng) 品，企業(yè)會(huì)受不了這樣的補(bǔ)而無法吸收，甚至產(chǎn)生不良反應(yīng)。而有些新跳 槽的人力資源經(jīng)理眼界太高,或是不屑于處理疾病這樣低層次的問題

13、, 手里拿著一大堆”健身計(jì)劃”,不管三七二十一先給企業(yè)用上再說，想象一下， 個(gè)生病的人勉強(qiáng)進(jìn)行健身計(jì)劃,還不被折磨到吐血而亡？所以，先做岀管理肌 體的診斷，合理地開出處方，是一個(gè)”管理良醫(yī)必須遵循的原則。一般來說， 企業(yè)處于亞健康狀態(tài)的比較多，或者有些小病痛但不至于要?jiǎng)邮中g(shù)，你可以邊對 癥開出治療的處方,邊開始考慮療養(yǎng)方案甚至健身計(jì)劃。接下來還需判斷公司目前人力資源的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是什么。從客觀規(guī)律來說，人 力資源的發(fā)展?fàn)顟B(tài)或管理的深度是分幾個(gè)階段的，其進(jìn)程就像建房子:最初狀態(tài) 的就是進(jìn)行簡單的勞資管理，能保證員工入職手續(xù)的順暢和基本檔案完備，基礎(chǔ) 的公司規(guī)章和作業(yè)培訓(xùn)能正常實(shí)施，需補(bǔ)充的員工有人負(fù)

14、責(zé)去招聘，根據(jù)的也只 是最為基礎(chǔ)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，這是一家企業(yè)人事管理的最原生狀態(tài),就像建房子前 先有了一塊地。進(jìn)一步的狀態(tài)是,各個(gè)專業(yè)模塊劃分清晰，制度和流程明確，單 模塊的運(yùn)轉(zhuǎn)僅從流程上說比較順暢,職責(zé)清晰，人事信息管理也基本電子化，用 個(gè)比喻說明就是，構(gòu)建人力資源大廈的磚石都已燒制好了。再進(jìn)一步的狀態(tài)是, 整體架構(gòu)已經(jīng)搭建好了，各塊磚石之間產(chǎn)生了明晰的邏輯聯(lián)系，人力資源體系的 整體效能已經(jīng)體現(xiàn)出來，不再是各個(gè)模塊各自為戰(zhàn)了，而人員信息也在系統(tǒng)中有 效地流動(dòng)了起來嚴(yán)生的各類數(shù)據(jù)和分析已經(jīng)能直接支持企業(yè)的管理決策”這就 如同房子的整體框架已經(jīng)建了起來。更進(jìn)一步的狀態(tài)是,隨著各個(gè)專業(yè)模塊業(yè)務(wù) 的深

15、化，不但在招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等傳統(tǒng)領(lǐng)域已做到比較深入，各類衍生 領(lǐng)域的管理也逐步建立起來,如高管激勵(lì)、員工期望值管理、壓力管理、員工發(fā) 展計(jì)劃等，就如同不但房子的各墻面、天花板得到了很好的固化和修繕，而且整 個(gè)房間多出了很多很好的家具和裝飾品，房間更具品味和適合人的居住了。所以，我們可以把整個(gè)人力資源構(gòu)建的過程分為四個(gè)階段：打基礎(chǔ)，燒磚頭, 建房子,搞裝修。先分析公司的人力資源管理狀態(tài)在哪個(gè)階段，如果磚頭還沒燒 制完全,就急于搞裝修,基礎(chǔ)不牢靠,后果可想而知。然而，大部分企業(yè)不會(huì)剛好處于某階段的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)，更常見的是不均衡狀態(tài): 在某些方面進(jìn)入了深入發(fā)展階段，有些方面卻非常薄弱。而且也確實(shí)沒

16、必要拘泥 于一步步地走,這樣你自己也會(huì)覺得太浪費(fèi)時(shí)間。我們可以本著立足眼前，適 度前瞻的原則,參考二戰(zhàn)時(shí)美軍在太平洋的越島作戰(zhàn)思路，適度地跨越性 推進(jìn)工作。這邊該燒的磚頭繼續(xù)燒，那邊房子的架構(gòu)就開始構(gòu)思了，一些前瞻性 的管理方式和模型也可以準(zhǔn)備導(dǎo)入了。但每個(gè)時(shí)期的重心還是要把握清楚的，否 則要么就會(huì)被認(rèn)為不切實(shí)際、飄在天上，要么就會(huì)被認(rèn)為沒有真材實(shí)料、只會(huì)按 部就班。有了這些基本走位，雖還沒有直接解決問題，但在工作思路的大方向、大原 則上就不會(huì)偏離太遠(yuǎn)。接下來的具體展開，因各公司實(shí)際情況太不相同，就無法 贅述了。有人會(huì)問了：企業(yè)戰(zhàn)略呢?為什么不提要關(guān)注和融入企業(yè)戰(zhàn)略?確實(shí), 企業(yè)戰(zhàn)略是非常重要

17、的考慮因素，但它會(huì)有些特殊因素使得我們不得不拿到最后 單獨(dú)闡述。人力資源戰(zhàn)略一走是建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，作為新任的人力資源經(jīng)理, 沒有戰(zhàn)略的視角和思維，也是很難獲得中高層的信任的,然而，不幸的是，你首 先得做出一個(gè)判斷:公司戰(zhàn)略究竟是真戰(zhàn)略還是偽戰(zhàn)略？一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，很多企業(yè) 的戰(zhàn)略都只是寫在紙上，或停留在老板的嘴里，并未真正得到落實(shí),更從未貫徹 到經(jīng)理們的日常工作中，甚至于老板自己談及戰(zhàn)略時(shí)也是心里沒底的，而有些企 業(yè)，作為官方文件發(fā)表的戰(zhàn)略實(shí)在既沒有指導(dǎo)性,也沒有可操作性，如果你被這 樣的所謂企業(yè)戰(zhàn)略所迷惑起點(diǎn)時(shí)可能問題不大漸漸的你就會(huì)發(fā)現(xiàn)走錯(cuò)了方向, 最后只剩下了自己一個(gè)人。而有些企業(yè)干脆從來就沒有過明確的