人力資源案例分析359422069

1、人力資源開發(fā)與管理人力資源規(guī)劃案例1-1技能要求-綜合分析題，如企業(yè)的產(chǎn)品技術層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務對技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗的技術人員與管理干部缺乏，嚴重地影響了業(yè)務的發(fā)展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖法，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。企業(yè)員工對于自己的工資福利較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內部的調動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不

2、得影響生產(chǎn)，因此，員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。 問題： 從人力資源管理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團在管理方面的癥結是什么？具體表現(xiàn)在哪些方面？你認為應該從哪幾個方面來著手解決這些問題？ 答案要點：1、該企業(yè)的人力資源管理方面的問題較多，主要的癥結在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。具體來說，主要表現(xiàn)為：（1）從企業(yè)外部來講，企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補充計劃。（2）從企業(yè)內部來看，由于缺乏晉升計劃、員工的培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃，使員工的內部補充渠道不暢，培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴重不足或流于形式。（3）缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。（4）企業(yè)缺乏對于人力資源，特別是核心人才的必要保

3、留計劃。2、解決問題建議：（1）在對企業(yè)內外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預測基礎上，制定切實可行的外部人員補充計劃，查明需要補充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。（2）根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結構，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機，以使組織獲得更大的效益。（3）根據(jù)“人一職”匹配的原則，制定切實可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。員工招聘案例2-1案例：遠翔機械有限公司遠翔機械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到了一些兩難的困境。傳統(tǒng)上，公司一直嚴格的從內部提升中層干

4、部。但后來發(fā)現(xiàn)這些提拔到中層管理職位的從基層來的員工缺乏相應的適應他們新職責的知識和技能。這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。通過一個職業(yè)招募機構，公司得到了許多有良好工商管理專業(yè)訓練的畢業(yè)生作為候選人。從中錄用了一些，先放在基層管理職位，以備經(jīng)過一階段鍛煉后提升為中層管理人員作好準備，但在兩年之中，所有的這些人都離開了該公司。公司又只好回到以前的政策，從內部提拔，但又碰到了過去同樣素質欠佳的老問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將退休，急待有稱職的后繼者來填補這些空缺。面對這一問題，公司想請些咨詢專家來出些主意。思考題1、你認為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什

5、么？2、從公司內部提升基層干部至中層和從外部招聘專業(yè)對口的大學應屆畢業(yè)生，各有何利弊？3、如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？1 這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。在這個案例里面，一開始他們注重內部選拔，但內部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。3 一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內部總是找不到合適的人才

6、。一個可能是員工的素質確實比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認哪個中層干部需要什么樣的資質、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標準定實。第二個就是為什么招本專業(yè)的學生后又走了呢？這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么當然他就不會搞砸，這個問題也就不會發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法。外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由。就是說，不是永遠在這里干，如果干

7、了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。第四是內部招聘，從素質上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進行培訓。如此一來，這個問題就能解決。內部招募與外部供給 東風廠是一家大型的及其制造廠，全廠員工一萬人左右，最近有件事在廠部開會討論時出現(xiàn)了  分歧，事情是這樣的：廠力最近產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，現(xiàn)有兩位副科長，所有廠里急需一名銷售科長。 劉副廠長認為：銷售科長最好是由兩位副科長中產(chǎn)生，這樣一方面

8、業(yè)務比較熟悉，另一方面有利于調動組織內部員工的積極性。 周副廠長認為：銷售科長最好向社會公開招聘，因為產(chǎn)品滯銷，部分反映了現(xiàn)有兩位副科長能力有限，從他們之中產(chǎn)生銷售科長肯能不利于打開銷路局面。 人事科長、工會主席也紛紛發(fā)表了自己的意見，一時難以形成統(tǒng)一意見。 分    析： 1、分析人員內部招募和外部供給各有什么優(yōu)勢？ 2、如果你是決策者，你會如何處理這一問題？為什么？ 答： 1、內部招募的優(yōu)勢：第一，組織現(xiàn)有人員對組織的運行機制和組織文化有很好的了解和適應性；第二，組織對現(xiàn)有人員各方面的情況有一定的了解，能夠選到比較恰當?shù)娜诉x；第三，對組織內部人員進行提升，對其

9、他人員有激勵作用。 外部招募的優(yōu)勢：第一，外部人員可以較好地避免內部原有的矛盾；第二組織外部人員由于沒有受到組織文化同化，具有創(chuàng)新思想。 2、首先，對銷售工作中的問題進行分析，看其原因出自于哪里，如果因為現(xiàn)有的管理者因循守舊，內部矛盾或現(xiàn)有組織文化的問題，則考慮外部引入，如果是因為一時的外部市場影響，則可以考慮堅持內部提升。    其次，如果要外部引入，建議要明確任職資格與權責關系，使得任職者在組織中有起碼的權威。    再次，如果內部提升，建議采取內部競爭，對象不僅僅局限于現(xiàn)有的兩位銷售副科長（三）招聘廣告的預期效果深圳某公司擬訂的招聘廣告如下：某公司

10、簡介（略）高級工程技術人員（100名）要求有碩士學歷，通信、電子、計算機、無線電、機電一體化、電氣系統(tǒng)自動化等專業(yè)，素質好、有潛力，無論是否有實際工作經(jīng)驗均可?？稍诠舅诘?、當?shù)睾秃Ｍ夤ぷ?，從事技術支持、技術服務。（其他略）請你結合上述資料回答：1、該廣告在公司所在地的報紙上發(fā)布是否能達到預期的效果？為什么？2、最經(jīng)濟的廣告媒體是什么？為什么？答案要點： 1、否。首先，報紙的發(fā)行量雖然很大，能夠迅速將信息傳達給讀者，但讀者的對象較為復雜，很多讀者并不一定是公司所要招聘的工作崗位的候選人；其次，發(fā)揮作用的時間短，招聘信息難以持續(xù)保留較長一段時間；再次，由于報紙的紙質和印刷的質量可能會對廣告的設

11、計帶來一定的困難，使其宣傳效果大大降低。 2、網(wǎng)上招聘。通過因特網(wǎng)進行招聘，是近幾年新興的一種招聘方式，它有信息傳播范圍廣、速度快、成本低、傳播時間長、聯(lián)系方便快捷、信息容量多、選擇余地大等諸多優(yōu)點，并且不受時間、空間和地域的限制。（三）員工招聘的方案設計現(xiàn)在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點，招聘應屆畢業(yè)生。首先請你回答校園招聘可以為該公司帶來的好處。某會計師事務所也決定在某大學進行校園招聘，招聘的崗位為會計人員和一般管理人員，請您為該公司設計一套招聘方案，并說明設計的理由和應注意的問題。答案要點：1、校園招聘屬于企業(yè)外部人員招募的具體形式之一，相對于企業(yè)內部的人員選拔，它具有：能帶來新思

12、想、新方法；有利于招收到一流人才；樹立企業(yè)的形象等優(yōu)點。同時，由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式，它與其他社會招聘形式相比，又具有很多優(yōu)勢，如學生的可塑性強；選擇余地大；候選人專業(yè)多樣化，可滿足企業(yè)多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中樹立自己的品牌，培養(yǎng)一批新的服務對象等。2、校園招聘應注意的問題：（1）要注意了解有關大學生在就業(yè)方面的一些政策法規(guī)；（2）在一部分大學生中經(jīng)常出現(xiàn)腳踩兩只船或者幾只船的現(xiàn)象；（3）學生特別容易高估自己的本領和才能，往往對將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的工作崗位具有不切實際的預期，一些學生好高騖遠；（4）對學生感興趣的問題做好充分的準備，以便對他們所提出的

13、問題，準確圓滿地做出回答。培訓與開發(fā)案例3-2 案例某公司的培訓工作一直無法順利進行，盡管各職能部門經(jīng)過都認為培訓非常重要，而且在公司的各種場合都呼吁需要進行這樣或那樣的培養(yǎng)；但是，每當人力資源部安排好培訓之后，他們又說實在抽不出時間，員工們忙得恨不得一人當兩人使，哪怕一天都抽不出來，更不要說三天或一周的培訓了。為此，人力資源部不得不把培訓安排在周未以適應職能部門經(jīng)理的要求，可每次培訓經(jīng)常出現(xiàn)員工的缺勤現(xiàn)象，他們說，即使給加班費也不愿犧牲公休；而且來培訓的員工也往往帶有抵觸情緒，遲到、早退更是普遍，課堂秩序無法保證。以上情況在許多公司都存在，試分析為什么？并提出解決辦法。答案要點：一、公司高層

14、對人力資源重要性的認識，“以人為本”、“戰(zhàn)略規(guī)劃。”特別是培訓激勵、考核、評估、獎懲制度。二、各職能部門對培訓的認識。三、人力資源部，培訓制度、特別是培訓激勵，考核評估，獎懲制度。需求分析、培訓管理、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控。人力資源部對高層領導的影響力，與職能部門的協(xié)調能力。3-3案例：快而好快餐公司快而好快餐公司開辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時的兩家店面，到現(xiàn)在已是由11家分店組成的連鎖網(wǎng)絡了。不過，公司分管人員培訓工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費者協(xié)會”轉來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達80多封。這不能不引起他的不安和關注。這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，是有

15、關服務員的服務質量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務知識差，顧客有關食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常一問三不知，而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務員聽了，不予接受，反而粗暴反駁，再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟，拒絕退換，強調已經(jīng)動過了等等。張副總分析，服務員業(yè)務素質差，知識不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因為生意擴展快，大量招入新員工，草草作半天或一天崗前集訓，有的甚至未培訓就上崗干活了,當然影響服務質量。服務員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬定一個計劃，對全體服務員進行兩周業(yè)余培訓，每天三小時。開設的課既有“公共關系實踐”、“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)

16、學常識”、“餐館服務員操作技巧訓練”等務“實”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務“虛”的軟性課程。張副總還準備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務態(tài)度獎勵細則”并予宣布。培訓效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。 思考題 1、您認為這項培訓計劃編得如何？你有何理論或內容增刪的建議？2、你覺得這次培訓奏效，起主要作用是哪些內容？3、要是您去主講那兩門“軟”性課，您將講些什么內容？請列出一份課程提納。您會采用什么樣的教學方法？為什么？答案要點：1、增加培訓的目標、培訓項目的形式、學制、課程設置方案、課程大綱、教科書、任課教師、教學方法、考核方式、設計計劃要兼

17、顧許多具體的情景因素，如行業(yè)類型、用戶要求、員工現(xiàn)有水平。2、上層領導的支持、開設的課程、時間的安排、服務態(tài)度獎勵細則，計劃安排。3-5 技能要求（一）科華公司的新員工職前教育早在20世紀80年代初，科華公司面臨著許多其他公司也同樣遇到的問題：新招聘的員工受到“鋪展紅地毯”式的隆重歡迎。但是當他們一開始工作，情景就完全不同了，他們會感到十分沮喪。工作的第一天往往是雜亂無章的，他們簡直摸不清頭腦。有時，這種情況會延續(xù)幾星期。一位新員工說得好：“你們從一開始就在播種促使員工離職的種子”?？迫A公司的經(jīng)理們已經(jīng)清楚地意識到，需要有一種更好的方法幫助新員工們向他們的新公司和新團體轉移?？迫A公司需要找出一

18、種更好的途徑，幫助這些新員工正確地起步去學習做什么、怎樣做和為什么這樣做；去了解公司的文化和它的信條。同時，公司必須為那些新錄用的在子公司辦公室工作的秘書、離家在外的推銷員或工廠里的工程技術人員等，提供同樣的幫助。因此，科華設計了一種職前教育體系。這一職前教育體系所采用的方法有三個與眾不同的特點：1、它是一個過程而非一項活動。2、它是以有指導的自我學習為基礎的。新員工對他們自己的學習負有責任。3、它是長期的（1518個月）和深入的。新員工從下列來源得到學習上的幫助和信息；從掌握標準和指南的直接主管人那里得到指導；通過分散具體工作前與同事的交談；在頭6個月中間進行9次兩小時的座談會；對新員工提出

19、的工作手冊中問題的解答?？迫A為教育活動制定了四個目標，旨在提高公司的生產(chǎn)率。第一，將前3年員工主動辭職降低17%。第二，把新員工學習掌握自己工作的時間減少17%。第三，在員工中培養(yǎng)出一種對于公司的目標、原則、戰(zhàn)略和對員工期望高度統(tǒng)一的認識。第四，建立起一種對于公司及其外圍團體的親善、合作的態(tài)度。兩年之后，新員工員的主動離職率被降低了69%遠遠超過了預期3年后降低17%的目標，科華公司還對職前教育體系的投資回收率作了一個預測；第一年的收益成本率是8：1；第二年是14：1。根據(jù)案例分析1、科華獨具特點的新員工職前培訓教育體系關注的問題是什么？2、這種職前培訓體系為員工和企業(yè)帶來了哪些收獲？3、結合

20、本企業(yè)的新員工培訓實踐，闡述了本案例中獲得的啟示或借鑒。答案要點：1、注重新員工的情感需求?？紤]到新員工在社交方而后要求，考慮到他們在了解一個新情景的過程中可能出現(xiàn)的不安全感和挫折感 ，意識到團體、社會和家庭的調整是新員工職前教育的一個重要方面。2、重視技能 培訓的指導性方式和合理的傳授量。讓新員工對他們自己的職前教育負主要責任；同時給予必要的引導和支持，并使員工的頂頭上司對職前教育過程的最終成敗負責。3、關注新員工對企業(yè)文化和企業(yè)信條的認同和接受，提高員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的了解和認識，提高企業(yè)凝聚力，降低員工離職率。4、重視員工培訓方案的設計，實施和效果評價，這是整個管理體系的一個關鍵的部分，

21、因此也是提高員工生產(chǎn)率的所有努力的基礎。5、培訓實踐的結果表明，員工離職率大大降低，培訓投資獲得了良好的回報。（二）新員工入職的培訓計劃某百貨公司為提高新入職的員工有效處理顧客投訴的能力，即“康復”能力，計劃實施提高服務質量培訓的活動。培訓部采納了許多有效的建議，包括：A、讓受訓者選一個有關顧客的問題帶到課堂上；B、給受訓者提供實踐機會學會如休應對憤怒的顧客；C、在角色扮演期間向受訓者提供反饋；D、讓培訓教師確認培訓目標并將其傳達給受訓者；E、讓培訓教師告訴受訓者與顧客服務有關的特定行為方式。培訓部關心的是如何保證培訓投資能有所回報，即很想讓員工們能有效地工作，并不斷地應用從培訓中獲得的技能和

22、知識。根據(jù)以上案例，請分析該項入職培訓計劃的有效性和可行性。答案要點：（1）該項入職培訓計劃根據(jù)培訓目標選擇了適當?shù)呐嘤柗椒?，如角色扮演，現(xiàn)場演練，教練指導等有效的訓練方法。（2）注重營造有利于培訓成果 有效轉傾向工作實踐環(huán)境的方法和措施。（3）重視培訓效果和培訓投資回報率，并為此設計了對培訓效果有效評估，監(jiān)督，考核的方法和計劃。（4）為了進一步提高該項入職培訓計劃的有效性和可行性，提出自己的補充意見和建議。（三）松下公司新員工的“臨床”實習松下公司成為世界性的大企業(yè)，細說起來原因很多，但歸根結底是“用人”的問題。松下通常組織新員工到生產(chǎn)銷售第一線去“臨床”實習，因為只有積累了實際經(jīng)驗，才能在

23、以后的工作中獲得成功。松下公司每年都要招收一批新職員。這些職員到公司后，第一件事就是到生產(chǎn)銷售的第一線去實習，或在工廠當工人，或在商店當售貨員。從事研究和設計的技術人員，都是曾親從事最簡單、最平凡的工作諸如擰螺絲的人；而制定銷售計劃的人，也都是每日每時工作在柜臺旁，對銷售情況了如指掌的人。然而，隨著公司日益發(fā)展壯大，專業(yè)分工越來越細，過去那種干中學、干中練的做法已不再適用。于是，就出現(xiàn)了“臨床”實習。松下公司認為：假如制定銷售計劃的人沒有從事銷售工作的親身經(jīng)歷，那么，即使他才識淵博，并且他能憑借于此制定出計劃，我們也只能說他是紙上談兵，而且這種計劃多以失敗告終。另外，就技術人員而言，假如他們根

24、本沒有實際生產(chǎn)經(jīng)驗，即使他們也在從事研究工作，也在搞設計，很難想象他們設計出的產(chǎn)品會受人歡迎?！坝冕t(yī)學上的一句術語來說，我們的經(jīng)營活動相當于臨床醫(yī)學，而不是基礎醫(yī)學。在這個意義上說，從事經(jīng)營活動的人都必須是有實際工作經(jīng)驗的臨床醫(yī)生”。根據(jù)案例回答下列問題：1、試分析松下公司新員工“臨床”實習的訓練特點。2、請結合你所在企業(yè)的實習情況，與松下公司新員工培訓方法進行比較分析，并說明你的企業(yè)是如何進行新員工培訓的。答案要點：1、松下公司新員工“臨床”實習的訓練特點：（1）有利于新員工切實了解基層工作的具體內容和程序，并在實踐中獲取寶貴的工作技能和工作經(jīng)驗；（2）培養(yǎng)新員工腳踏實昌，吃苦耐勞的精神，磨

25、練他們意志以及正確的工作態(tài)度；（3）有利于人才的健康成長，為新員工職業(yè)生涯的發(fā)展，為公司的未來發(fā)展奠定根基。2、分析本企業(yè)現(xiàn)存的問題以及在培訓方面存在的主要差距，并提出具體的改進意見和建議。3-6技能要求（一）麥當勞公司的員工培訓與員工成長麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開。麥當勞北京公司的總經(jīng)理，原來僅是一名普通的員工，經(jīng)過短短五六年時間，升到了總經(jīng)理職位，這也與公司所提供的各種培訓是分不開的。麥當勞公司現(xiàn)在北京擁有28家餐廳，每家餐廳有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工一步一步晉升上來的。1995年，僅北京麥當勞公

26、司培訓費就花了1000多萬元。麥當勞培訓系統(tǒng)在世界上擁有五所大學，教授來自世界各地，教學設備也很先進。目前，北京麥當勞公司16個部門的現(xiàn)任主管（其中兩名外國人），他們也都是從普通員工中提拔上來的骨干。今天，他們之所以在事業(yè)上取得了成功，受到人們的尊重，可以說得益于麥當勞的行之有效的人才開發(fā)體系的和它的企業(yè)培訓文化。結合案例，請您分析并回答以下問題：1、您認為麥當勞公司的培訓制度及培訓系統(tǒng)對于促進人才的內部成長有何益處？2、麥當勞完善、規(guī)范的人才培養(yǎng)系統(tǒng)在公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展中發(fā)揮了哪些重要作用？答案要點：1、完善的培訓制度保證了麥當勞公司培訓工作的計劃性，規(guī)范性和標準化；制度化的培訓系統(tǒng)也保證

27、了員工職業(yè)生涯能夠獲得充分的發(fā)展。2、體現(xiàn)了麥當勞公司重視人才投資，以人為本的經(jīng)營管理理念；體現(xiàn)了其注重人才的培養(yǎng)，晉升，使用一體化的用人原則，因而使員工得到良好的成長，公司本身也獲得長足的發(fā)展。（二）如何使培訓更有效？某公司是上海的一家股份制公司，按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參加一次培訓。當時人力資源部的人員都想?yún)⒓?，不僅是因為培訓地點在特區(qū)，可以借培訓的機會到特區(qū)看一看，而且據(jù)了解，此次培訓內容很精彩，而且培訓講師都是些在大公司工作且有豐富管理經(jīng)驗的專家。但很不湊巧，當時人力資源部工作特別忙，所以主管權衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主

28、管把培訓時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡單的交待。培訓期間，小劉和小錢在一起，很少跟其他學員交流，也沒有跟講師交流。培訓回來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細討論過培訓的情況。過了一段時間，同事都覺得小劉和小錢培訓后并沒有什么明顯的變化，小劉和小錢本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。根據(jù)案例回答：1、該公司的小劉和小錢的培訓效果令人滿意嗎？2、該項培訓的人員選派是否存在某些問題？為什么？3、根據(jù)案例提出能夠提高培訓效果的有效措施。答案要點：1、小劉和小錢對培訓效果不會十分滿意，同事們也會感覺互他們兩人在培訓后沒有取得明顯的進步。2、受訓人

29、員的選派存在明顯的問題：（1）缺乏對受訓者培訓前的需求分析；（2）缺乏對受訓者學習目標和效果的界定和要求；（3）缺乏規(guī)范的人員培訓計劃。3、具體措施：（1）重視培訓前的需求分析（明確培訓的目的，受訓人員的培訓需求，培訓后應達到的目標，效果和要求）；（2）重視培訓中學員的信息溝通交流（包括學員下培訓師，其他學員和培訓機構等方面的信息交換、溝通與收集）；（3）強化培訓后學員培訓效果的評估與考核：培訓后受訓者自己的信息整理，就培訓相關的內容與主管和其全同事的信息溝通、交換與共享，包括正式和非正式的；（4）主管對受訓者的考核與評估。最后，根據(jù)上述各種信息的采集與深入分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓計劃，并

30、推行實施。（二）簡答題1、為培訓對象提供一套與課程內容一致的教材需要考慮什么問題？答案要點:（1）培訓課程開發(fā)的教材必須是事先精心準備的，符合實際需要并能反映該領域最新發(fā)展趨勢的培訓資料。（2）培訓教材中的印刷材料是最常見、最可靠，也是最便宜的教學材料，常常包括：學員手冊，教師手冊，測試問卷，培訓效果評估問卷等等。（3）打破傳統(tǒng)教科書體系，從單一的文字材料擴充到聲、像、網(wǎng)絡以及其他可利用的媒體。提高培訓效率，使學員更容易也更愿意接受培訓的內容。（4）讓培訓對象參與到培訓教材的設計中來，培訓對象本人的經(jīng)歷和感覺往往可以起到對培訓教材進行補充或擴展的作用。課程設計者可配合教學模式和方法的設計，為培

31、訓的參與者留出創(chuàng)造空間，發(fā)揮賞 的主動性，使培訓教材變得列靈活，更具備互動性。3-9 案例分析題RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有將近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人、質量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質量管理意識。于是公司決定通過開設一套質量管理課程來解決這個問題。質量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上：7：009：00，歷時10周。公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表

32、示，如果一名員工積極的參加培訓，那么這個事實將被紀錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪工提職的問題時，公司將會予以考慮。課程由質量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關質量管理的錄像片，并進行一些專題討論。內容包括質量管理的必要性、影響質量的客觀條件、質量檢驗標準、檢驗的程序和方法、質量統(tǒng)計方法、抽樣檢查以及程序控制等內容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到人左右。而且，因為課程是安排在周五晚上，所以聽課的人都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結這一課程

33、培訓的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓引人入勝，聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯?！闭埢卮鹣铝袉栴}：（1）您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合適的地方？（2）如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓項目？答案要點：（1）您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合適的地方？RB公司的這次培訓，不合理的地方有：A、沒有對員工進行培訓需求調查與分析，使得培訓工作的目標不是明確，也不了解員工對培訓項目的認知情況；B、培訓時間安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員“心不在焉”，影響培訓效果；C、沒有對培訓進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題

34、、解決問題；D、對培訓工作的總結程度不夠，沒有對培訓的效果（結果）進行評估；E、沒有詳細的培訓計劃，具體表現(xiàn)在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓員工的學習積極性。（2）如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓項目？作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓中應該做到：A、首先進行培訓需求分析，了解員工對質量監(jiān)管培訓的認識，了解員工的要求；B、對培訓做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓時間、地點、培訓經(jīng)費預算、培訓講師的安排甚至對培訓師的培訓等；C、選派合適的人選對培訓的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；D、培訓結束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的

35、效果；E、對培訓的總過程以及結果進行總結，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經(jīng)驗?？冃Э荚u管理操作技能4-1案例：飛宴航空食品公司羅蕓在飛宴航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學得過MBA學位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應站，每站有一名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。飛宴公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應。供應站主任主要負責計劃，編制預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。羅蕓上任的頭

36、一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當上了這個供應站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向飛宴公司的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他的指點培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習慣給他帶來了嚴重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結石，使他這一年請了三個月的病假。其實醫(yī)生早給他提過警告，他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅

37、蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過其他9位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。由于營業(yè)的擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得不錯的。飛宴的年度績效評估表總體是10級制，10分為最優(yōu)。79分屬良，雖然程度有所不同；56分屬于合格、中等；34分是較左；12分是最差。羅蕓不知道該給老馬評幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準會大為發(fā)火，會

38、吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認為羅蕓跟他比，實際經(jīng)驗少多了，只是多學點理論，到基層來干，來見得能玩得轉。他為自己學歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一個臺階而已?？紤]再三，羅蕓給他的績效評了個6分。她覺得這是有充分理由的；因為他不

39、注意衛(wèi)生，病假三個月。她知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬各項考評指標打分，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考評結果。思考題1、你認為羅蕓對老馬的績效考評是合理？有什么需要改進的地方？2、預計老馬聽了羅蕓對他績效評定，會作何反應？羅蕓樣處理？3、如果你是老馬，對羅蕓的考評結果會采取怎樣的態(tài)度和做法？為什么？答案要點：標準制度崗位職責。具體操作流程?？己巳藛T資料、信息、全面性。反饋考核結果?？冃Э己说牧鞒蹋郝殑丈鼤?、制定標準、實施考核、結果的分析與評定、反饋與糾正。考核人的選擇、培訓、面談、解決矛盾沖突。羅蕓需要改進的地方：制定考核標準、嚴格選擇

40、考核方法、成立績效考核領導小組、采取3600、加強培訓、客觀、公正。4-5技能要求（一）新星公司所面臨的員工考評問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的

41、流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。結合本案例請您回答以下幾個問題：（1）您認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。（2）假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設計的原因。答案要點：（1）績效管理對企業(yè)以及對員工都有著重要的作用。對企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測功能、導向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？冃Ч芾碇贫仁鞘蛊髽I(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。而且：（2）新星公司

42、現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束；（3）在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決；（4）目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮的機會。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。4-6案例：小王的苦惱小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關員工績效管

43、理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看，小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信。書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績

44、效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結合本案例回答下列問題：（1）績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？（2）經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才能克服這些問題的產(chǎn)生？答案要點：（1）說明員工績效面談的作用（1）使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。通過績效面談，使得考評者與被考評者對績效管理的目標，考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。（2）將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員

45、工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。（3）依據(jù)考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。圍繞績效面談，人力資源部門應該做到：（1）對考評者以及被考評者明確考評的目的；（2）明確績效面談的目的；（3）加強對考評者的面談技巧的培訓。（4）分析問題產(chǎn)生的原因表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：（1）公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；（2）小王的上司對小王有偏見；（3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點（4）提出

46、解決問題的對策公司要建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到：（1）考評前績效目標制定要明確、客觀、量化；（2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集；（3）考評結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。4-7案例：公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內填寫表格，再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的

47、經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標清楚地確定下來。因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務，誰沒有完成任務。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設計本部門營業(yè)人員

48、的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設計考評方法應該注意哪些問題呢？請回答下列問題：（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強？（2）選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應該注意哪些問題？答案要點（1）A公司的績效評評估所存在的問題有：（1）考核目的不明確?？冃гu估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進員工以及績織的整體績效，促進員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評而考評。A公司也沒有就績效考核的結果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計劃。（2）績效目標不清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。（3）平常的工作過程中沒有關于員工工作行為的記錄，使得考

49、評時缺乏證據(jù)性資料，使得考評結果的可靠性降低。（4）在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評結果的正確性降低。（5）考核周期設置不當。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。（二）應該注意（1）明確考核的目的；（2）重新設計考核周期：（3）有利于員工績效信息的收集：（4）重視績效面談的作用；（5）制定績效改進計劃，為員工的績效改進作必要的指導。4-8方案設計題某公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以

50、前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)績好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。這幾年公司發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。請你對該公司的績效管理作出分析，為銷售人員和管理人員設計一套更有效的績效考評方案，并說明設計的基本依據(jù)。答案要點1、分析說明公司在員工績效

51、考評方面存在的主要問題，如在考評指標，考評的方式和方法的選擇上存在著的問題，以及績效評價結果與薪酬的人為聯(lián)結。結果造成了公司人員的流失、員工關系緊張。2、考評方案應當包括以下內容：（1）管理人員采取以行為、品質為導向的考評方法，銷售人員采取以結果、行為、品質為導向的考評方法；（2）說明考評的主要指標和標準（列表說明）（3）說明績效考評的具體步驟和要求。4-9 技能要求（一）通達公司員工的績效管理通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務部門，只設一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務?？冃Э荚u工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導

52、非常重視。人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定出了中層干部考評辦法。在每年年底正式進行考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理?？荚u的內容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工

53、作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。對中層干部的考評完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)

54、績優(yōu)劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單的排序。請回答下列問題（1）績效管理在人力資源管理中有何作用？這些作用在通過公司是否有所體現(xiàn)？（2）通過公司的績效管理存在哪些問題？如何才能克服這些問題？答案要點：（一）績效管理與人力資源管理的其他管理環(huán)節(jié)有著密不可分的關系，在人力資源管理中有著重要的作用。（1）績效管理有助于發(fā)現(xiàn)員工績效的缺點和不足，為員工的培訓和開發(fā)提供依據(jù)；（2）考評的結果能夠公平合理地確定員工的薪酬，為調整工資以及確定獎金提供依據(jù)；（3）績效管理是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據(jù)；（4）績效管理還可以作為人員提升和晉級的依據(jù)?？冃Ч芾淼纳鲜?/p>

55、作用，從考評的內容、考評結果的應用上，在通達公司中都或多或少地有所體現(xiàn)。（二）通達公司績效管理存在的問題（1）考評的目的不清晰，或非常狹窄：只是為了確定獎金，需要進一步明確公司構建績效考評制度的基本目的和總目標。（2）考評指標的確定缺乏科學性：從考評指標的內容、績效目標的制定過程可見一斑。（3）考評的周期不當；對業(yè)務人員的績效考評周期要短一些，有助于發(fā)現(xiàn)問題；對管理人員來說，其能力素質以及工作效果的考評，周期應當相對長一些，如按季度進行。不能將兩者考評周期都統(tǒng)一在一年上；全年的月度、季度考評應與年終考評有效地結合在一起。（4）考評小組對考評的理解可能有失偏頗；考評小組由高層領導與相關的職能部門

56、人員組成，他們對員工的工作缺乏了解，使考評的準確性和可靠性程度降低。例如建立360度的考評體系可能效果會更好一些。（5）考評不到位，與其他的工作環(huán)節(jié)銜接不緊密。公司高層領導應當高度重視員工的績效考評工作，要做到“四有”：有制度、有落實、有監(jiān)督和檢查、有反饋和指導。（二）北方公司注重員工工作過程的考評北方公司的員工考評主要分為兩個方面，一方面是員工的行為，另一方面是績效目標。每個員工在年初就要和主管確定當年最主要的工作目標是什么。以前是每年訂一次目標，現(xiàn)在隨著市場變化以及公司發(fā)展的變化，公司對員工的考評是經(jīng)常性的，隨時會對已定的目標進行考評和調整。公司的員工除了和自己的上司訂立目標，還有可能與其

57、他部門一起合作做項目，許多人都參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考評不是一個人說了算，也不是一個方面能反映的。對員工績效進行考評的人員，除了員工的主管外，還有很多共事的人，以及他們的下屬，這就是所謂的“360度考評”。對員工的行為和目標的考評因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，就會從周圍人和主管那里獲得信息，如果有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求使員工能夠對績效考評有更加全面深入的認識。北方公司認為考評有兩個功能，一是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，它反映一個人的能力；另一個是看這個員工以后的發(fā)展，通過考評過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠提高的空間，以及現(xiàn)在的工作或將來應該怎么樣。北方公司許多不同級別管理層的現(xiàn)職人員是通過考評發(fā)現(xiàn)的，根據(jù)考評發(fā)現(xiàn)員工的潛能和發(fā)展愿景，使員工有可能成為公司人才選拔的候選人。北方公司考評的整個過程通常需要花費2個月時間，公司上下都非常認真對待考評工作，北方公司的員工認為這既是對自己負責，也是對別人負責。請回答下列問題：（1） 績效管理有哪些功能？這些功能在案例中有何體現(xiàn)？（2） 績效管理和績效考評有什么樣的聯(lián)系和區(qū)別？在案例中有何體現(xiàn)？答案要點：（1）績效管理在企業(yè)中具有以下功能A、對企業(yè)的