理論前沿-危機(jī)決策的理性與非理性

1、理論前沿一危機(jī)決策的理性與非理性文/江啟靖周詳內(nèi)容摘要危機(jī)決策研究者提出管理者危機(jī)決策過程包含評(píng)估危機(jī)事件嚴(yán) 重程度、確定應(yīng)對(duì)方案和評(píng)估應(yīng)對(duì)方案三個(gè)階段。各階段分別受到不 同因素的影響，既涉及理性思維，又涉及管理者的社會(huì)背景、個(gè)人經(jīng) 驗(yàn)、動(dòng)機(jī)以及自動(dòng)加工模式，值得引起管理者的重視與思考。關(guān)鍵詞危機(jī)事件應(yīng)對(duì)決策管理者經(jīng)常不得不在眾多的組織危機(jī)中做出選擇反應(yīng)，要做出最 佳決策并非易事。美國加州大學(xué)斯維尼(k. sweeny)博士的危機(jī)決 策理論旨在回答決策反應(yīng)的兩大基本問題：一是人們應(yīng)對(duì)危機(jī)事件時(shí) 的決策過程是什么？二是哪些因素可以預(yù)測人們可能的反應(yīng)？為了 回答這兩個(gè)問題，危機(jī)決策理論提出了三階段

2、的思維加工過程：第一 階段，評(píng)估危機(jī)事件的嚴(yán)重程度。通過搜集各類信息來評(píng)估危機(jī)事件 的嚴(yán)重程度以及可能的后果；第二階段，確定應(yīng)對(duì)方案。根據(jù)事件的 可控制性和反應(yīng)的可行性考慮可能做出的反應(yīng)；第三階段，評(píng)估應(yīng)對(duì) 方案。每個(gè)階段都涉及不同的影響因素，體現(xiàn)出理性與非理性的心理 過程，具體分析如下：一、三類信息對(duì)評(píng)估危機(jī)事件嚴(yán)重程度的影響 在第一階段，管理者通常運(yùn)用三類信息來評(píng)估危機(jī)事件的嚴(yán)重程 度：事件起因的信息；比較信息；潛在結(jié)果的信息。1 起因信息危機(jī)事件可以劃分為內(nèi)、外因兩類：由口身行為引起的和由外部 原因引起的危機(jī)。不同類型的事件將影響人們對(duì)危機(jī)事件嚴(yán)重程度的 評(píng)估。對(duì)危機(jī)事件感到自責(zé)（內(nèi)因）

3、的管理者更容易擴(kuò)大事件的嚴(yán)重 程度。當(dāng)然，內(nèi)部原因事件與外部原因事件的區(qū)分并不總是完全獨(dú)立 的，比如企業(yè)裁員可能就是rti企業(yè)自身原因及外部市場環(huán)境因素共同 引起的。在評(píng)估過程中，雖然每個(gè)管理者知覺的準(zhǔn)確程度不同，有時(shí) 并不能反應(yīng)出危機(jī)事件背后的真實(shí)原因，但管理者個(gè)人知覺到的原因 仍然是最重要的，不僅會(huì)直接影響他們對(duì)事件嚴(yán)重性的評(píng)估，也會(huì)影 響最終決策。通常內(nèi)部原因事件比外部原因事件更能促使管理者采取 積極補(bǔ)救的方式并預(yù)防其再次發(fā)生。但過度自責(zé)也會(huì)使管理者因失去 口信變得無所作為或者做岀無效的反應(yīng)。調(diào)查表明，金融危機(jī)中受沖 擊強(qiáng)烈而深感自責(zé)的企業(yè)管理者在沉重的思想包袱下傾向于采用逃 避、放棄的

4、應(yīng)對(duì)策略，而不感到自責(zé)的管理者反而能輕裝上陣，更多 地采用積極的、富有成效的應(yīng)對(duì)策略。因此，危機(jī)決策理論認(rèn)為，知覺到的事件的嚴(yán)重程度和做出積極 反應(yīng)的可能性之間呈倒u形曲線關(guān)系。換言之，完全沒有威脅的事件 不會(huì)引起積極的反應(yīng)，而極度嚴(yán)重的事件也會(huì)使管理者覺得無能為力 而放棄積極應(yīng)對(duì)，被知覺為程度適中的危機(jī)事件有利于促使管理者采 取積極的應(yīng)對(duì)策略。2.比較信息在評(píng)估危機(jī)事件的過程中，企業(yè)管理者會(huì)將危機(jī)事件與他們熟悉 的、能夠反映當(dāng)前狀況的對(duì)象相比較。嚴(yán)格來講，2008年開始的國 際金融危機(jī)對(duì)大部分管理者而言都是新經(jīng)驗(yàn)，通過比較，這些新經(jīng)驗(yàn) 被放到了熟悉的背景下，不少管理者積極研究歷年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背

5、景知 識(shí)。雖然這種不同社會(huì)、不同時(shí)代、不同環(huán)境下的比較，其結(jié)果并不 總能產(chǎn)生準(zhǔn)確的評(píng)估，但是在評(píng)估危機(jī)事件的嚴(yán)重程度時(shí)有比較信息 總比沒有好。關(guān)鍵是企業(yè)管理者能不能更科學(xué)地進(jìn)行比較。從更專業(yè) 的角度討論比較過程中的心理意義，會(huì)幫助管理者進(jìn)一步認(rèn)識(shí)信息比 較的過程和方式。%1 圖式比較。圖式是人們用來表征概念及其相關(guān)知識(shí)的一系列經(jīng) 驗(yàn)、意識(shí)的集合。人們總是通過將危機(jī)事件與已有的圖式比較來獲得 關(guān)于事件嚴(yán)重程度的信息。例如，“癌癥圖式”，在一部分人的經(jīng)驗(yàn) 中，癌癥意味著是絕對(duì)的死亡；在另一部分人的經(jīng)驗(yàn)中，很多類型的 癌癥則完全是可以治愈的疾病。管理者在評(píng)估企業(yè)危機(jī)事件的嚴(yán)重程 度時(shí)，會(huì)將危機(jī)事件與

6、其原有的圖式相比較。危機(jī)事件在以下三種情 況下將被評(píng)估得更嚴(yán)重：一是與其它嚴(yán)重的危機(jī)事件發(fā)生的情境相 似，二是過去沒有經(jīng)歷過危機(jī)事件，三是經(jīng)歷過的相關(guān)事件更加嚴(yán)重。 例如：“經(jīng)濟(jì)危機(jī)圖式”，對(duì)部分管理者而言，經(jīng)濟(jì)危機(jī)意味著市場 需求下降、企業(yè)產(chǎn)能過剩，因而在2008年的金融危機(jī)發(fā)生后，汽車 生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)圖式判斷，迅速采取應(yīng)對(duì)措施，關(guān)閉生產(chǎn)線、清理 庫存、壓縮產(chǎn)能。導(dǎo)致在國家刺激政策出臺(tái)后，面對(duì)激增的市場需求, 車企面臨產(chǎn)能跟不上需求的尷尬局而。實(shí)際上，這次金融危機(jī)與以前 的經(jīng)濟(jì)危機(jī)差別較大，其周期發(fā)展在政府干預(yù)下也不同以往，國內(nèi)的 汽車市場企業(yè)在金融危機(jī)發(fā)生初期將危機(jī)影響評(píng)估夸大了。%1

7、備擇后果比較。在經(jīng)歷了負(fù)性事件之后，人們總會(huì)想象另一個(gè) 截然和反的后果，出現(xiàn)向上比較（與可能的更好的結(jié)果比），或向下 比較（與可能的更遭的結(jié)果比）。當(dāng)人們能夠輕易想到更好的備擇后 果（向上比較），或在事件發(fā)生前有過高的期望時(shí)，負(fù)性事件被知覺 為更加嚴(yán)重，從而影響決策。向上比較對(duì)于可能再次發(fā)生的同類危機(jī) 事件會(huì)有所啟示，但運(yùn)用過度也會(huì)產(chǎn)生消極影響。%1 社會(huì)比較。人們會(huì)通過與身邊的人或相關(guān)的企業(yè)相比較來獲得 關(guān)于危機(jī)事件的信息。社會(huì)比較對(duì)管理者個(gè)人產(chǎn)生的影響依賴于比較 目標(biāo)的屬性以及目標(biāo)與自我間的關(guān)系。與更好的企業(yè)比較會(huì)覺得自己 更差勁，而與較差的企業(yè)比較會(huì)覺得自己更優(yōu)秀。在經(jīng)歷危機(jī)事件后, 人

8、們更多地與比自己差得多的參照對(duì)象相比較，以增加主觀幸福感和 正性情緒，促進(jìn)產(chǎn)生積極的應(yīng)對(duì)方式。但有些情況下，管理者也會(huì)選 擇與更優(yōu)秀的人比較，因?yàn)檫@種比較可以使其獲得該如何應(yīng)對(duì)危機(jī)事 件的有用的信息。此外，管理者也會(huì)進(jìn)行廣義上的社會(huì)比較，即將現(xiàn) 在的境況與以前進(jìn)行比較。但人們?cè)谠u(píng)價(jià)過去的自己時(shí)并不總是客觀 的，而是傾向于認(rèn)為現(xiàn)在比過去更好。因此，危機(jī)決策理論認(rèn)為，當(dāng) 與更優(yōu)秀的企業(yè)或更美好的時(shí)光比較時(shí)，管理者會(huì)認(rèn)為危機(jī)事件更糟 或更嚴(yán)重。相反，與更差的企業(yè)或更糟的境況比較時(shí)，危機(jī)事件就變 得不那么嚴(yán)重了。在下列情況下危機(jī)事件被管理者知覺為嚴(yán)重：人們 期望他們所選擇的更優(yōu)秀的比較對(duì)象能夠提供有價(jià)

9、值的信息；可選擇 的比較對(duì)象有限，惟一的比較對(duì)象比他們優(yōu)秀得多；危機(jī)事件注定會(huì) 隨著時(shí)間的流逝而惡化。3.結(jié)果宿息管理者會(huì)使用潛在的指向未來的結(jié)果信息來評(píng)估危機(jī)事件的嚴(yán) 重性。消極事件和消極結(jié)果之間的區(qū)別在于，某些事件當(dāng)下看來是消 極的，但不會(huì)產(chǎn)生長久的消極影響；而某些看似中性的事件將來會(huì)產(chǎn) 生嚴(yán)重的消極后果。影響人們判斷危機(jī)事件嚴(yán)重性的因素有：直接 引發(fā)消極結(jié)果的事件，潛在引發(fā)嚴(yán)重后果的事件，與自己相關(guān)的 事件，存在損害公眾形象潛在威脅的事件，短期影響和長期影響 不同的事件。因素和因素在危機(jī)事件評(píng)估過程中發(fā)揮重要的作用，并且二 者間是相互獨(dú)立的，因此在第一個(gè)因素可能性高的情況下第二因素引 起

10、的后果可能嚴(yán)重，也可能不嚴(yán)重。因素與自我關(guān)聯(lián)程度高時(shí)，人 們更傾向于擴(kuò)大事件的嚴(yán)重程度。因素會(huì)導(dǎo)致危機(jī)事件被知覺為更 加嚴(yán)重。例如，食品安全危機(jī)比銷售渠道危機(jī)對(duì)食品生產(chǎn)企業(yè)而言更 容易產(chǎn)生社會(huì)形象焦慮，從而會(huì)擴(kuò)大對(duì)事件嚴(yán)重程度的知覺。對(duì)因素 而言，即使短期結(jié)果和長期結(jié)果從客觀上講是等價(jià)的，人們主觀上 的知覺也是不同的。例如，相對(duì)于長遠(yuǎn)利益，管理者往往更重視短期 利益。二、結(jié)果可控性和反應(yīng)可行性對(duì)確定應(yīng)對(duì)方案的影響在這一階段中，管理者會(huì)問：“對(duì)于這個(gè)問題我能夠做些什 么？ ”在考慮可能做出的反應(yīng)時(shí)會(huì)考慮兩個(gè)因素：結(jié)果的可控性和反 應(yīng)的可行性。1. 對(duì)于危機(jī)結(jié)果的可控性的知覺決定了各種反應(yīng)的可能性

11、如果危機(jī)結(jié)果是可以避免的，管理者會(huì)更多地采取積極的反應(yīng)； 如果危機(jī)結(jié)果是必然的，管理者會(huì)更多地采取和對(duì)消極的反應(yīng)。不可 控的情境下，則會(huì)更多地采取積極的卻無效的反應(yīng)。危機(jī)決策理論不 關(guān)心某些反應(yīng)是否比其他反應(yīng)更好，它在這一階段關(guān)注的是人們?nèi)绾?產(chǎn)生可選擇的反應(yīng)。2. 有限的資源會(huì)限制反應(yīng)的可行性，從而限制了可能的反應(yīng)即使不考慮可控性因素，時(shí)間、金錢、社會(huì)支持、能力等因素也 會(huì)阻礙管理者想出最有效的反應(yīng)。管理者往往會(huì)先預(yù)測危機(jī)事件發(fā)生 的可能性，并根據(jù)這一預(yù)期來積累更多的資源以應(yīng)對(duì)困難。那些能夠 準(zhǔn)確預(yù)測出危機(jī)事件并成功地聚集到資源的人在確定應(yīng)對(duì)方案時(shí)一 般不會(huì)受到資源的限制?？傊?，當(dāng)危機(jī)事件的

12、結(jié)果是可控的且現(xiàn)有的資源使反應(yīng)具有可行 性時(shí)，人們會(huì)產(chǎn)生積極的應(yīng)對(duì)反應(yīng)。值得注意的是，管理者在完成第 二階段后可能會(huì)回到笫階段重新對(duì)事件的嚴(yán)重程度進(jìn)行評(píng)估。此 外，當(dāng)人們不采取可行的應(yīng)對(duì)措施時(shí)會(huì)以事件根本不嚴(yán)重為借口不再 進(jìn)行下一步的加工。最后，可控也可行的事件使管理者選擇合適的應(yīng) 對(duì)措施，但最壞的情況是管理者陷入決策麻痹狀態(tài)。例如，當(dāng)擁有過 多的選擇時(shí)會(huì)擔(dān)心自己后悔，反而更難做出決定。因此，可能的反應(yīng) 方案的數(shù)量以及某些特殊的應(yīng)對(duì)措施都可以預(yù)測管理者最終的選擇。三、必需資源、直接與間接后果對(duì)評(píng)估應(yīng)對(duì)方案的影響人們?cè)谠u(píng)估應(yīng)對(duì)方案過程中會(huì)考慮三方面的因素：反應(yīng)所必需的 資源、反應(yīng)的直接后果、反應(yīng)

13、的間接后果。1. 必需資源在其他條件和同的情況下，人們更可能選擇資源需求最小的反 應(yīng)。資源不僅制約著反應(yīng)的可行性，也影響著第三階段的評(píng)價(jià)過程。 這些資源包括金錢、吋間、精力、情感苦惱和幸福感。擁有資源的人 很少關(guān)注某一反應(yīng)的代價(jià)，但促使所需資源最小化是他們?cè)谧鲞x擇時(shí) 考慮的一個(gè)重要因素。此外，資源保護(hù)模型認(rèn)為，人們只有在相信回 報(bào)與付岀和抵時(shí)才會(huì)選擇這一反應(yīng)。需要注意的是，第三階段的關(guān)于 必需資源的信息和第二階段關(guān)于反應(yīng)可行性的信息是不同的。可行性 的信息反映的是反應(yīng)是否可能出現(xiàn)，而必需資源的信息反映的是反應(yīng) 是否合意。2. 直接結(jié)果一個(gè)反應(yīng)能同時(shí)產(chǎn)生積極的和消極的結(jié)果，這些結(jié)果都直接或間 接

14、地與危機(jī)事件相關(guān)。一般來講，人們對(duì)避免危機(jī)結(jié)果的關(guān)注要比追 求積極結(jié)果多，由于人們對(duì)“失去”的反感，所以寧肯維持中等的狀 態(tài)，也不愿承擔(dān)結(jié)果更壞的風(fēng)險(xiǎn)。因此，管理者在評(píng)估反應(yīng)階段往往 會(huì)把潛在的危機(jī)結(jié)果看得比潛在的積極結(jié)果更重要。在評(píng)估應(yīng)對(duì)方案 的直接后果時(shí)，人們會(huì)問及三個(gè)問題：這個(gè)反應(yīng)能夠帶來積極變化 并且規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的可能性是多少？某一反應(yīng)產(chǎn)生的彩響的重要性？ 反應(yīng)結(jié)果是否可逆？3 間接后果直接后果關(guān)注的是某一反應(yīng)對(duì)當(dāng)前問題的影響深度，間接后果則 強(qiáng)調(diào)反應(yīng)的影響廣度。這些間接結(jié)果包括四種類型：對(duì)事業(yè)發(fā)展的 影響；公眾形象影響；情感影響；對(duì)他人的影響。這些類別是 按照它們的重要性排列的。首先，人們做出選擇的目標(biāo)之一是避免失望或后悔，因此他們不 會(huì)選擇那些自認(rèn)為今后會(huì)失望或后悔的反應(yīng)。其次，自我表現(xiàn)的動(dòng)機(jī) 在決定行為上的作用是巨大的，人們非常在意某一反應(yīng)給別人留下的 印象，一般不會(huì)選擇那些他們相信會(huì)威脅到公眾形象或個(gè)人價(jià)值觀的 反應(yīng)。第三，人們會(huì)從整體上考慮某一反應(yīng)是如何影響他們生活的