管理咨詢師精煉講義

1、管理咨詢考試重點提煉第一章管理咨詢概述1.1管理咨詢的作用：1 預防作用2 糾錯作用3 改善作用4 創(chuàng)新作用1.2管理咨詢的特點：1.科學性2.創(chuàng)新性3.有效性4.獨立性5 .合作性6.長期性1.3咨詢始于19世紀90年代英國建筑家約翰？斯梅頓組織的“土木工程協(xié)會”的工程技術 咨詢。有組織的企業(yè)管理咨詢起源于自由經(jīng)濟時代的美國。1.4管理咨詢的基本程序：業(yè)務洽談階段、診斷階段、改善方案設計階段、實施指導階段。（一）業(yè)務洽談階段內(nèi)容：1.與客戶初步接洽。2.預備調(diào)查。3.撰寫項目建議書。4.提交 及展示項目建議書。5.商務洽談（包括組建項目組和制定咨詢工作計劃）。6.任務:簽 訂管理咨詢協(xié)議（合

2、同）。（二）診斷階段內(nèi)容：1.進駐客戶企業(yè)前的準備。2.召開項目啟動會。3.開展綜合調(diào)查分析，明確存在的問題及其后果。4.開展專題調(diào)查分析，明確產(chǎn)生問題的原因。5.提出解決問題的思路和框架。6.撰寫診斷報告。7.講解和提交診斷報告。（三） 改善方案設計階段內(nèi)容：1.改善方案的形成。2.改善方案的研討和修訂。3.改善方 案的提交與匯報。（四）實施指導階段內(nèi)容：1.幫助客戶制定實施計劃。2 .對客戶進行相關培訓。3.對實施中的重點部分進行輔導。4.解決實施中出現(xiàn)的問題，并對方案進行修改與完善。5.對實施效果進行評估。1.5預備調(diào)查中的注意事項 1.咨詢?nèi)藛T應具備較為全面的知識 2 .咨詢?nèi)藛T要驗證

3、客戶 對本企業(yè)的認識3.咨詢?nèi)藛T要基于事實做判斷 4.應妥善保存預備調(diào)查的資料1.6項目建議書的主要作用是：1.向客戶展示咨詢公司對其問題和需求的把握程度。2.向客戶說明咨詢公司將如何完成咨詢?nèi)蝿铡?.使客戶相信本咨詢公司有理由，也有能力完成任務。1.7項目建議書編寫的要求：1.深度合適2 .具有針對性3 .具有可操作性4 .具有體系 性1.8投標文件一般包括：與咨詢公司資質(zhì)相關的文件，如營業(yè)執(zhí)照、財務咨詢等專項咨詢 的資質(zhì)等。與項目本身相關的文件，主要是項目建議書。與項目商務相關的文件， 如報價、支付方式、項目的組織安排等。與公司實力、經(jīng)驗相關的文件，如公司的規(guī) 模、咨詢?nèi)藛T的水平、類似項目

4、的經(jīng)驗等。與知識產(chǎn)權相關的文件，如知識產(chǎn)權歸屬 的協(xié)定、保密協(xié)定等。1.9商務洽談涉及的主要方面包括： 管理咨詢內(nèi)容與細化的成果、 咨詢項目的周期、咨詢項 目組主要人員與結構、咨詢過程中合作方式、咨詢費用和付款方式、培訓的內(nèi)容以及客 戶關心的其他內(nèi)容。1.10管理咨詢的報價方法：1. 成本定價報價法 價格=E（投入咨詢?nèi)藛T單位價格X該咨詢?nèi)藛T工作總時間）X（1 + 差旅費比例）。2.企業(yè)增益報價法；3.咨詢?nèi)藛T工作時間報價法1.11診斷階段工作流程排列順序：診斷準備-調(diào)研分析-診斷報告的擬定-診斷結果匯報與 確認1.12項目啟動會應當強調(diào)如下內(nèi)容：1.咨詢項目的內(nèi)容、目的與意義。2,咨詢項目的

5、周 期與整體工作計劃。3.需要企業(yè)各部門、企業(yè)員工配合的事項。4.內(nèi)部調(diào)研階段的主 要工作。5.相關的專業(yè)培訓，包括咨詢的基本程序和做法。1.13咨詢項目的概念和特征：咨詢項目是以合同形式確立的、為實現(xiàn)一定目的而實施的一系列工作安排。它具有下列特征：1. 項目有特定的目的，它是根據(jù)客戶的要求確立的咨詢工作所期望達到的境地；2. 項目是一次性的，有明確的開始日期和結束日期；3. 項目是由一系列工作任務組合而成的，包括接洽客戶、提交項目建議書、簽訂咨詢合 同、進行訪談、召開會議、發(fā)放調(diào)查問卷、設計方案及實施方案等。1.14 項目管理要實現(xiàn)的目標： 質(zhì)量目標，成本目標，時間目標，范圍目標。1.15

6、咨詢項目管理的意義 ：1是咨詢公司管理的基本環(huán)節(jié)。 2是咨詢組織效率的保證。 3是 咨詢質(zhì)量的保證。1.16 項目計劃編制應符合下列要求： 1項目計劃應具有現(xiàn)實性和實用性，盡量是計劃細致、可操作，以利于指導項目的具體實 施。2項目計劃應具有動態(tài)性和靈活性，能隨著環(huán)境和項目本身的變更而進行適當?shù)恼{(diào)整。 3項目計劃應體現(xiàn)一般性和特定性的結合，既能涵蓋基本的項目計劃內(nèi)容（ 包括項目名稱、項目背景、項目目標、項目成果、時間進度、組織描述、工作范圍、工作方法、項目人員、 應變措施及關鍵詞語等 ） ，又能根據(jù)特定的項目需要制定不同的計劃，做到量體裁衣。1.17 咨詢項目財務管理的內(nèi)容 ：首先，咨詢項目要有

7、合理的定價；其次，要制定合理的費 用預算；再次，要對項目實施進行嚴格的成本控制；最后，要對項目經(jīng)濟效益進行考評，確 定項目盈虧，1.18 成為管理咨詢客戶需要具備三個條件： 一是有管理咨詢的需求，但自身缺乏能力或精 力進行改革、優(yōu)化；二是有財務支付能力；三是與咨詢機構簽訂咨詢服務合同或協(xié)議。1.19 影響客戶選擇管理咨詢的因素： （ 一） 宏觀環(huán)境因素； （ 二） 行業(yè)競爭因素； （三）咨詢機 構因素； （四） 客戶因素1.20 中小企業(yè)提供管理咨詢服務時可能會碰到以下幾個問題 ：（一） “語言”或“溝通”問 題；（ 二）所謂“管理提升”的誤區(qū)； （ 三） 與生命周期特定階段相伴的問題； （

8、四）發(fā)展的問 題；（ 五） 基礎管理問題； （ 六） 咨詢服務的提供方式1.21 大型企業(yè)提供咨詢服務應注意的問題： （一）認識大企業(yè)的控制和運轉(zhuǎn)方式； （二） 認識 權力結構對咨詢的影響； （ 三） 咨詢建議或方案的高標準； （ 四） 推行變革的困難。1.22 事業(yè)單位咨詢時要注意幾個問題： 1事業(yè)單位的目標； 2，事業(yè)單位的文化； 3事業(yè) 單位的外部制約條件； 4事業(yè)單位的管理咨詢內(nèi)容。1.23 管理咨詢?nèi)藛T的基本素質(zhì) ：1表達和溝通能力； 2分析和判斷能力； 3快速學習能 力； 4創(chuàng)新工作能力； 5承受壓力能力1.24 承受壓力的能力主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （1） 要有堅定的責任心和事

9、業(yè)心； （2） 要有 頑強的克服困難的毅力； （3） 要有充沛的精力。1.25 管理咨詢?nèi)藛T的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個方面 ： （1） 應用于咨詢的概念創(chuàng)新； （2） 咨詢方法 與工具的創(chuàng)新； （3） 咨詢方案的創(chuàng)新。1.26 我國管理咨詢?nèi)藛T的職業(yè)道德和行為規(guī)范應遵守以下幾點： 1嚴格遵守國家有關法律、 法規(guī)和政策。 2不接受力不勝任的咨詢委托。 3體現(xiàn)客戶利益最大化。 4保持咨詢工 作的獨立、客觀、公正。 5保守客戶秘密。 6既“授人以魚”，又“授人以漁”。 7不 做詆毀同行的事。第二章 戰(zhàn)略咨詢2.1 戰(zhàn)略的內(nèi)涵 ：1 戰(zhàn)略是一種規(guī)劃 2 是一種模式 3 是一個過程 4 是一種定位 5 是一種

10、 觀念2.2 戰(zhàn)略特點 : 全局性、長遠性、綱領性、風險性、創(chuàng)新性2.3 戰(zhàn)略咨詢的主要作用是 ：1幫助客戶對內(nèi)外部形勢進行客觀分析和判斷； 2幫助客戶 解決關系全局的重大問題； 3幫助客戶有效實施戰(zhàn)略2.4 戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容： 1. 企業(yè)需求分析：了解和分析企業(yè)信息、辨別企業(yè)的真正需求、界 定企業(yè)戰(zhàn)略需求確定戰(zhàn)略咨詢課題； 2. 戰(zhàn)略診斷，綜合診斷，發(fā)現(xiàn)問題及原因，為下一步 提出戰(zhàn)略咨詢建議和解決方案提供依據(jù)。 3. 戰(zhàn)略綜合分析 4. 戰(zhàn)略方案制定：戰(zhàn)略研究、 戰(zhàn)略假設、戰(zhàn)略選擇和確定； 5. 戰(zhàn)略實施指導2.5 戰(zhàn)略咨詢發(fā)展 ：1. 初創(chuàng)期，1926年美國麥肯錫； 2. 發(fā)展期，波特、波士

11、頓集團； 3. 變 革增長期， 90 年代后。2.6 假設的概念 在戰(zhàn)略咨詢中，假設就是咨詢?nèi)藛T根據(jù)所掌握的客戶信息和市場信息，對 調(diào)查對象關于經(jīng)營、管理、發(fā)展相關的問題，所做的推測或判斷。2.7 戰(zhàn)略咨詢假設的重要性： 1，戰(zhàn)略假設是戰(zhàn)略咨詢的主要前提； 2合理有效的假設將提高戰(zhàn)略咨詢的質(zhì)量和效率；3 戰(zhàn)略假設水平體現(xiàn)咨詢?nèi)藛T的能力。2.8戰(zhàn)略咨詢假設的特征：1 具有明確的目的性；2 是在一定的條件下提出的；3是一 種推測；4 貫穿于整個戰(zhàn)略咨詢過程中；5 隨項目進展而難度增大，風險也不斷加大； 6.必須具有可驗證性2.9戰(zhàn)略咨詢假設的基本方法1. 窮盡假設法 是咨詢?nèi)藛T針對要確定或要解決的

12、問題，根據(jù)自己所掌握的情況和經(jīng)驗，把問題的所有可能性或解決問題所有方案全部作為假設提出來的一種方法。這種方法有兩個基本要求：一是每種假設都是獨立的；二是要窮盡所有的可能性，不得漏項。優(yōu)點：全面思 考問題 缺點：工作量大 在對新行業(yè)或新業(yè)務時比較適用2. 樹枝圖假設法 是系統(tǒng)性假設方法，是窮盡假設法的擴展或延伸。如果說窮盡假設法是 一種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設法就是縱向的思維方式。優(yōu)點：可幫助人們系統(tǒng)地思 考問題，可很大程度上提高效率；缺點：要求咨詢?nèi)藛T有豐富的咨詢經(jīng)驗和專業(yè)技術3. 列表排除假設法 也可稱路線圖法，就是把所有需要確定的問題和需要解決的問題用 列表的方式先填寫出來，類似于窮

13、盡假設法和樹枝圖假設法。優(yōu)點：排除了無關因素干擾， 減少了工作量，可大提高效率；缺點：要求充分發(fā)揮團隊精神2.10資料收集的方法主要有：1 向客戶提供資料清單。2利用互聯(lián)網(wǎng)絡查詢收集資料。3查 詢國家行業(yè)出版物，如國家年度報告、行業(yè)年度報告等。4.查閱專業(yè)雜志和期刊。5.對企業(yè)人員進行訪談。8.拜訪行業(yè)內(nèi)的專家。7.購買調(diào)查公司的調(diào)查報告。2.11資料收集中應注意的問題：（一）注意資料的審核與判定真實性、有效性；（二）注意對 信息資料的管理；（三）注意對資料范圍的把握；（四）注意與客戶協(xié)調(diào)、溝通；（五）尊重 資料提供者的意見；（六）考慮收集資料的必要性和成本。2.12資源和能力分析的作用在于搞

14、清客戶資源和經(jīng)營能力狀況，確認客戶的核心資源和核 心能力，以發(fā)現(xiàn)問題、確定優(yōu)勢、明確方向和制定目標。2.13企業(yè)資源：1.有形資源。指企業(yè)的物資和資金，包括生產(chǎn)設備、原材料、財務資源、 不動產(chǎn)和計算機系統(tǒng)等。2.無形資源。通常包括品牌、商譽、組織文化、技術、專利、商 標以及累積的組織經(jīng)驗等。3.人力資源。是人們根據(jù)其技能、知識以及推理和決策制定能 力向企業(yè)提供的生產(chǎn)性服務。2.14內(nèi)部現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查方法1 .職能法 是將企業(yè)內(nèi)部要素按職能進行分類分析的方法，也是確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法。分成營銷職能要素、財務會計職能要素、生產(chǎn)經(jīng)營及技術職能要素、人員職能要素、管理組 織職能要素等五大類2.

15、資源法 分析現(xiàn)有資源、分析資源的利用情況、分析資源的應變力、分析資源的平衡性、 分析戰(zhàn)略的適應性2.15財務會計職能要素（1）企業(yè)籌集長期資本和短期資本的能力；（2）與行業(yè)及競爭對手相 比較的資本成本，企業(yè)與投資人和股東的關系；（3）企業(yè)利用不同財務手段的能力，資本結構的靈活性；（4）稅收情況；（5）企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模；（6）進人市場的成本及阻力，價格一收入比 例；（7）成本控制效果，降低成本的余地；（8）有關成本、預算及利潤等會計系統(tǒng)的效率等。2.16生產(chǎn)經(jīng)營及技術職能要素（1）原材料成本和供應情況，與供應商的關系；（2）存貨控制 系統(tǒng)效率，存貨周轉(zhuǎn)情況；（3）企業(yè)生產(chǎn)設施所在地，生產(chǎn)設施布局及利

16、用效率；（4）對分包 方式的利用情況，進行縱向聯(lián)合的情況，有關聯(lián)合的附加價值及利潤額；（5）企業(yè)設備效率及成本效率，操作控制程序，對設計、生產(chǎn)日期安排、購買、質(zhì)量等工作的控制及效果；（6） 與行業(yè)平均水平及競爭對手相比較的相對成本和技術競爭力；（7）研究與開發(fā)、技術創(chuàng)新能力；（8）對專利、商標的保護情況等。2.17內(nèi)部能力分析方法1 .價值鏈分析是戰(zhàn)略要素確定和能力分析的工具。可以幫助企業(yè)在企業(yè)能力及其外部競 爭環(huán)境中存在著的機會和威脅之間建立起一座橋梁。主要目的是確認獲得成本優(yōu)勢的機會， 有助于創(chuàng)造產(chǎn)品和服務差別化的機會?；A活動：（1）內(nèi)部后勤活動是與物料投人生產(chǎn)過程有關的一切活動，包括物

17、料的接收、儲存、庫存控制、物料在廠內(nèi)運輸和物料的發(fā)放等。(2)生產(chǎn)活動是將投人物轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品過程的各項 活動。生產(chǎn)活動決定企業(yè)產(chǎn)品或服務的內(nèi)在質(zhì)量、種類和生產(chǎn)成本。(3)外部后勤活動處于產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來和產(chǎn)品送到用戶手中的活動之間，包括產(chǎn)成品的歸集、儲存、配銷和發(fā)運 等活動。(4)市場營銷活動是指向用戶提供產(chǎn)品購買手段并吸引用戶購買本企業(yè)產(chǎn)品的有關 活動，包括廣告、促銷和推銷活動、產(chǎn)品定價和報價、選擇銷售渠道、建立銷售網(wǎng)絡等。(5) 銷售服務活動是為了提高或維持產(chǎn)品價值而開展的活動,它位于產(chǎn)品確定了用戶和最終結束其使用壽命之間，包括安裝、維修、培訓、另部件供應和產(chǎn)品調(diào)整等。輔助活動(1) 企

18、業(yè)基礎活動包括企業(yè)的一般管理活動，例如，企業(yè)的公共關系活動、法律活動、財務 活動、戰(zhàn)略計劃活動，以及所有與其他基礎活動和輔助活動分離但又貫穿整個價值鏈的活動。(2) 人力資源管理活動包括決定企業(yè)的錄用政策、培訓、提升和激勵等活動。(3)技術開發(fā)活動貫穿于企業(yè)產(chǎn)品設計及價值鏈形成過程中各種創(chuàng)造及改良活動之中，例如工程管理、研究與開發(fā)和信息技術等。(4)物資采購活動是指購買在一個企業(yè)的價值鏈里使用的投人品的功能，而不是指外購投人品本身。外購投人品的采購包括原材料、機械設備和勞務等的購買活 動。通過改善采購活動，對外購的投入要素的成本和質(zhì)量會有極大的影響。2. 戰(zhàn)略要素評價矩陣法是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分

19、析的有效方法，它可以幫助咨詢?nèi)藛T對客 戶內(nèi)部各個職能領域的主要優(yōu)勢和劣勢進行全面綜合地評價。2.18內(nèi)部能力包括業(yè)務能力、管理能力、可持續(xù)發(fā)展能力等2.19企業(yè)外部環(huán)境分析：1.總體經(jīng)營環(huán)境分析，包括人口、經(jīng)濟、政治/政策和法律、社 會文化、技術和全球環(huán)境；2.行業(yè)分析，包括行業(yè)確定、行業(yè)歷史和發(fā)展趨勢分析、行業(yè) 結構分析、行業(yè)內(nèi)企業(yè)行為分析、行業(yè)關鍵成功因素分析；3.市場和競爭環(huán)境分析，是外部環(huán)境分析的極為重要的環(huán)節(jié)。2.20總體經(jīng)營環(huán)境分析方法一一PEST分析框架法P (Political) 代表政治環(huán)境、 E(Economical)代表經(jīng)濟環(huán)境、S(Social)代表社會環(huán)境、T(Tec

20、hnological) 代表技術環(huán)境。2.21行業(yè)環(huán)境分析方法：1. SCP分析是一種產(chǎn)業(yè)組織分析方法，也是進行企業(yè)外部環(huán)境分 析的基本方法，主要用于對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進行靜態(tài)和動態(tài)分 析分別代表結構(Structure)、行為(Conduct)和績效(Performanee) 。2 .行業(yè)關鍵成功要素 分析 以通過判別矩陣的方法定性識別行業(yè)關鍵成功要素。2.22競爭環(huán)境分析方法：1.五力分析 進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅和購買 者威脅。2.競爭者(或競爭對手)分析 是系統(tǒng)地對競爭對手進行思考和分析。2.23戰(zhàn)略診斷報告的重要性：(一)確定問題和原因；(二)

21、增加客戶信任度；(三)衡量咨詢 水平；(四)確定咨詢內(nèi)容；(五)確定咨詢方向；(六)增強與客戶的溝通。2.24戰(zhàn)略診斷報告的內(nèi)容：(一)基本情況，重點應該放在：1.咨詢?nèi)藛T所做的工作。2.咨 詢?nèi)藛T首先發(fā)現(xiàn)的事實。3.能帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實。(二)現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問題及其 原因，主要有：1.診斷的方法。2.客戶存在的問題及推理的原因。(三)解決問題的建議， 內(nèi)容有：1.解決問題的方法及方法的正確性。2.可能得到的結果。3.其他應該引起注意 的地方。2.25戰(zhàn)略綜合分析是將企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的各種因素結合起來所進行的分析。2.26綜合分析的作用：1,綜合分析是對客戶內(nèi)外部環(huán)境分析的結合

22、； 2.綜合分析是分析 的綜合；分析不能代替綜合，戰(zhàn)略制定是一個綜合的過程。 3.綜合分析是戰(zhàn)略制定的基礎。 2.27綜合分析方法1. SWO分析矩陣法2 .波士頓BCG巨陳 問題型業(yè)務(高增長、低市場份額)處在這個領域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。 明星型業(yè)務(高增長、高市場份額)這個領域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產(chǎn) 品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。明星型業(yè)

23、務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務，適合于采用增長戰(zhàn)略。 現(xiàn)金牛業(yè)務(低增長、高市場份額)處在這個領域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的 增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企 業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付賬款并支持其他 三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU勺市場份額。 瘦狗型業(yè)務(低增長、低市場份額)該領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要 投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚

24、至是虧 損的。瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但像人養(yǎng)了 多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理 部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清 算業(yè)務，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領域。3 . GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣)是為了克服BCG矩陣缺點而開發(fā)出來 的，最大的改善就在于用了更多的指標衡量兩個維度。產(chǎn)業(yè)吸引力高盡量擴大投資，謀求主導 地位市場細分以追求主導 地位專門化，采取并購策略中選擇細分市場大力投 人選擇細分市場專門化專門化，謀求小塊市場 份額低維持低位減少投資集

25、中于競爭對手贏利 業(yè)務，或放棄高中低競爭力4. 內(nèi)外部矩陣(1EM)是由通用電氣公司的業(yè)務檢查矩陣發(fā)展而來的。用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。(1) 1. 2. 4格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務單元應采取加強型和一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應盡可能將其業(yè)務落在第1格及其附近。(2) 3 . 5. 7格稱作保持區(qū)間，應采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。(3) 6 . 8. 9格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務應該被清算和剝離。5. 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE法是一種較為復雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩 個內(nèi)部維度一一財務優(yōu)勢(FS)與競爭優(yōu)勢(CA)，

26、和兩個外部維度一一環(huán)境穩(wěn)定性 (ES)與產(chǎn) 業(yè)優(yōu)勢(IS)進行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務優(yōu)勢(FS)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES)構成縱坐標；競爭優(yōu) 勢(CA)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(1S)構成橫坐標。(1)進取象限(2) 保守象限：表示企業(yè)應該在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎上謹慎地發(fā)展，避免過于冒險的 行動。可選擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經(jīng)營等。(3) 防御象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣 勢?？蛇x擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務等。(4) 競爭象限：表示企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，應該積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場 先機?？蛇x擇的戰(zhàn)略有一體化、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等。2

27、.28愿景是指企業(yè)長期的前景和發(fā)展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務的一 個高度概括，是企業(yè)實現(xiàn)了所定下的宗旨目標以后的那一幅激動人心的、無比美好的未來遠景的一種描述。愿景是可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)的一種承諾。愿景的意義：(1)愿景能夠指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展；(2)愿景描述一個鼓舞人心的事實；(3)為內(nèi)部人員提供指導 2.29企業(yè)使命是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會中所應擔當?shù)慕巧?和責任。包含四個主要要素：企業(yè)哲學、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責任。企業(yè)使命的作用：(1)決定企業(yè)發(fā)展方向，揭示自身的長期發(fā)展愿景；(2)是企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的前提；(3) 是企業(yè)戰(zhàn)略方案制

28、定與選擇的依據(jù)；(4)是企業(yè)分配資源的基礎。2.30 業(yè)務經(jīng)營范圍 是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)自己的技術特點、人才優(yōu)勢和資金實力等 所確定的生產(chǎn)產(chǎn)品的種類或從事服務的領域。2.31 確定企業(yè)業(yè)務經(jīng)營范圍的主要考慮因素 ：(1) 公司的初始戰(zhàn)略； (2) 產(chǎn)品多元化的發(fā)展 方向； (3) 產(chǎn)品市場的變化； (4) 政治、經(jīng)濟形勢變化。2.32 確定企業(yè)業(yè)務范圍的原則： (1) 集中優(yōu)勢的原則； (2) 相對穩(wěn)定的原則； (3) 合理性的原 則2.33 業(yè)務層戰(zhàn)略 : (1) 差別化戰(zhàn)略； (2) 最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略； (3) 基于低成本的聚焦戰(zhàn)略；(4) 基于差別化的聚焦戰(zhàn)略2.34企業(yè)總體發(fā)展

29、態(tài)勢：穩(wěn)定性戰(zhàn)略；增長戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略；組合戰(zhàn)略2.35 四種成長方式 ：集中型或密集型成長方式、一體化成長方式、多元化成長方式、聯(lián)盟 方式2.36 戰(zhàn)略方案評價的標準 ：適用性能、可接受性、可行性2.37 戰(zhàn)略方案評價和篩選原則 ： (1) 整體優(yōu)勢最大化 (首要標準)； (2) 競爭優(yōu)勢最大化 (3) 行業(yè)優(yōu)勢最大化2.38 戰(zhàn)略方案評價和篩選過程 ： (1) 分析各戰(zhàn)略方案是否與環(huán)境未來的發(fā)展趨勢相適應； (2) 分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及其發(fā)展趨勢； (3) 分析企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略能否達到企業(yè)戰(zhàn)略的目標；(4) 分析各種戰(zhàn)略方案實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效性； (5) 分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要

30、 求； (6) 分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等的要求； (7) 分析各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致； (8) 分析各種戰(zhàn)略方案中各戰(zhàn)略階段的劃分是否恰當， 企業(yè)在各戰(zhàn)略階段承受能力如何； (9) 比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點、風險及效果，提出戰(zhàn)略性的補充措施； (10) 預估在企業(yè)戰(zhàn)略實 施中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。2.39 戰(zhàn)略方案評價常用工具及主要方法 ： 1定性方法 頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲 法等。2定量工具定量化戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM表2.40 組織保證措施 ( 一)組織隨戰(zhàn)略調(diào)整的必要性；(二)組織調(diào)整的內(nèi)容； (三)組織與戰(zhàn)略匹配的原則2.41 技術保證措施 一

31、是新產(chǎn)品開發(fā)；二是老產(chǎn)品的技術改進；三是擴大生產(chǎn)規(guī)模的技術改 造。2.42 市場營銷保證措施 ( 一)明確市場營銷保證措施的內(nèi)容；(二)落實每個項目的要求2.43 戰(zhàn)略目標分解方法 ，按平衡記分卡的要求， 把戰(zhàn)略目標分解為四個方面： 1財務目標； 2客戶目標； 3內(nèi)部管理目標； 4學習和創(chuàng)新目標2.44 運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略分解 1澄清并詮釋愿景和戰(zhàn)略；2溝通和鏈接； 3規(guī)劃并設定指標； 4戰(zhàn)略反饋和學習2.45 戰(zhàn)略實施計劃的內(nèi)容 ： 1對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明； 2企業(yè)分階段目標； 3企業(yè)的行 動計劃和項目； 4企業(yè)的資源配置； 5企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)； 6應 變計劃2.46

32、 戰(zhàn)略審計 是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評估的重要工具，通過評估、監(jiān)督，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的 實現(xiàn)。2.47 實施戰(zhàn)略審計的意義 :1提高戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的效率 ;2幫助企業(yè)實現(xiàn)價值增值 的功能;3 進一步完善公司治理結構2.48 戰(zhàn)略審計的內(nèi)容 :1 對戰(zhàn)略制定過程的審計； 2對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的審計； 3對戰(zhàn)略 實施效果的審計。2. 49 戰(zhàn)略調(diào)整的必要性 ： 1外部環(huán)境的變化迫使企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整；2 戰(zhàn)略調(diào)整是實現(xiàn)企業(yè)變革的客觀要求2.50 戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容 ：戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整、戰(zhàn)略實施措施的調(diào)整2.51 戰(zhàn)略調(diào)整的方法： 常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整、有限的戰(zhàn)略調(diào)整、徹底的戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)向第三章 組織咨詢3.1 組織:

33、是為了實現(xiàn)共同目標 , 建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責與權利關系 系統(tǒng).3.2 組織的特征 : 共同目標、分工合作、責權系統(tǒng)、社會技術系統(tǒng)。3.3 組織變革的原因： 一是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，如經(jīng)濟增長速度變化、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整、政 府經(jīng)濟政策調(diào)整、科學技術發(fā)展、產(chǎn)品工藝變革等；二是企業(yè)內(nèi)部條件變化，包括：技術條 件變化、人員條件變化、管理條件變化、企業(yè)本身成長的要求。3.4 組織變革過程： 解凍（焦點在于確定變革基調(diào)） 、變革（是個認知過程，由獲得新的概 念和信息得以完成）、再凍結（使新的態(tài)度與行為固定下來） 。3.5 組織發(fā)展的特征： 1. 是深層次長期的變革， 體現(xiàn)出非常強的價值導向

34、； 2. 是一個評估 與改進的循環(huán)； 3. 是一個漸進的動態(tài)過程； 4. 以有計劃的再教育手段實現(xiàn)變革的策略； 5. 具有明確的目標與計劃性。3.6 組織咨詢的程序： 一般分為調(diào)研診斷（解凍） 、方案設計（行動）、輔導實施（再凍結）3.7 組織咨詢方案包括： 公司治理結構設計、集團管控模式設計、組織結構設計、流程與制 度體系設計等。3.8 我國組織咨詢的需求類型： 因企業(yè)改制而引發(fā)、因規(guī)模化擴張而引發(fā)、因并購重組而引 發(fā)、因企業(yè)轉(zhuǎn)型而引發(fā)。3.9 組織診斷的原則： 戰(zhàn)略導向、業(yè)績導向、過程導向3.10 組織診斷的核心思想： 1. 組織是一個有機的整體； 2. 心態(tài)和角色是組織的靈魂； 3. 流

35、 程是組織運營的核心； 4. 工具是推動流程運轉(zhuǎn)的保障； 5. 提升組織績效是一個系統(tǒng)工程。3.11 組織診斷的基本內(nèi)容與工具1. 心態(tài) （第一要素）包括范圍和強度兩個維度，范圍維度包含組織層一個層面；強度維 度可以分為態(tài)度、激情、信念三個等級，包含組織層、團隊層和人員層三個層面。2 工具 （第二要素）包括管理工具和業(yè)務工具兩個維度，工具要素是指企業(yè)在戰(zhàn)略實施 過程中為達成戰(zhàn)略目標所使用的核心技術、 手段及關鍵管理方法或管理藝術。 分為非專業(yè)化、 專業(yè)化和高度專業(yè)化三個等級；人為組織層、團隊層和人員層三個層面。3 角色 （第三要素）包括內(nèi)部角色和外部角色，分為五個等級，外部角色包括組織層一 個

36、層面，內(nèi)部角色包括團隊層和人員層兩個層面。4流程 （第四要素）是組織效能的主動力，是其他三個要素得發(fā)發(fā)揮的載體，可分為戰(zhàn) 略流程、人員流程和運營流程三個維度，每個維度包含組織層和團隊層兩個層面。3.12 戰(zhàn)略決定流程、流程決定結構3.13 公司治理結構設計咨詢的內(nèi)容： 建立一個結構治理結構（即股東會、董事會、監(jiān)事 會）和建立一套機制治理機制（三會的運行規(guī)則）3.14 國有企業(yè)面臨的公司治理結構問題： 1. 所有者代表缺位； 2. 關聯(lián)交易； 3. 股權過于 集中；4. 內(nèi)部人控制； 5. 經(jīng)理人員的激勵與約束失效； 6. 公司黨委會與公司法人治理結 構存在矛盾。3.15 民營企業(yè)面臨的公司治理

37、結構問題： 1. 產(chǎn)權問題； 2. 一股獨大問題； 3. 關鍵控制人 問題。3.16 我國企業(yè)集團化管理面臨的問題： 1. 各自為政，資源分散； 2.鞭長莫及，風險加大；3. 缺乏標準，管理無序； 4.流程冗長，動作低效。3.17 集團管控模式的類型（ P178）：1. 財務管控型 以財務指標管理， 關注投資回報， 主要手段為財務控制及法人治理結構安 排，是一各典型的分權管控模式。一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的不相關多元化產(chǎn)業(yè)。優(yōu)點：1. 產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體； 2.投資機制靈活有效，子公司發(fā)展 得好，可增持； 3. 母公司可專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司間矛盾。缺點

38、：1. 控制距離過長，信息反饋不順暢； 2. 信息不對稱，難以實施有效的控制； 3. 子公 司易產(chǎn)生內(nèi)部人控制； 4. 目標易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。2 戰(zhàn)略管控型 以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制。是 介于集權與分權間的管控模式，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。優(yōu)點：缺點：3 操作管控型 對下屬公司經(jīng)營動作直接管理， 關注企業(yè)經(jīng)營行業(yè)的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體 協(xié)調(diào)成本，主要手段包括財務控制、營銷控制、網(wǎng)絡 / 技術控制、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等。 是一種集權的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。4. 戰(zhàn)略操作型5. 戰(zhàn)略財務型3.18 影響集團管控模式

39、選擇的因素： 1.業(yè)務組合戰(zhàn)略； 2.業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略； 3. 業(yè)務管理的成 熟度； 4.業(yè)務的區(qū)域布局； 5.資源關聯(lián)度； 6.集團總部的管理能力； 7.信息化水平； 8.企業(yè) 文化。3.19 一般，集團總部可通過四種方式為集團創(chuàng)造價值： 1. 對業(yè)務組合的管理（一般通過戰(zhàn) 略和投資功能來實現(xiàn)） ；2.對成員單位的管理 （通過預算、財務、人力資源管理功能來實現(xiàn)） ；3. 對協(xié)同效應的管理； 4. 總部的共享支持和服務。3.20 職責劃分：1 集團總部 定位：上層宏觀調(diào)控中心、戰(zhàn)略管控中心、投融資決策中心。2 戰(zhàn)略經(jīng)營單元 / 事業(yè)部 定位：業(yè)務決策中心、業(yè)務管理中心、利潤中心、公司利益在 本事業(yè)

40、部的代表。3分（子）公司 定位：業(yè)務動作層、利潤分解指標考核、成本中心考核。3.21 權限劃分： 1知情權 行使方式：備案、通根、查詢、參會等； 2建議權 行使方式： 提議、提案、推薦等； 3 審核權 行使方式：審查、核對、審議、會簽等； 4決策權 行使 方式：決定、批準、裁決、否決等。3.22 責權劃分原則： 可控原則、對等原則、統(tǒng)一指揮、分層決策（重大事項會議決策）3.23 集團管控流程， 是指戰(zhàn)略、投資、預算、經(jīng)營考核、人力資源、信息化管理 3 大流程。3.24 集團管控模式設計咨詢的程序： 1. 集團戰(zhàn)略梳理；2. 管控模式的選擇； 3.責權體系（集 分權）設計； 4. 核心管控流程設

41、計。3.25 確定管控模式類型的主要方法和工具： 戰(zhàn)略梳理工具、管控模式評估工具。3.26 組織結構 可分為法律結構和管理結構兩類。3.27 組織結構設計， 包括兩條主線：縱向?qū)蛹夐g的控制機制、橫向職能間的協(xié)調(diào)機制；三 個階段：結構類型的選擇、職能的設置、職位的設計。3.28 組織結構類型 P191 ：1職能型結構 按職能組合， 優(yōu)點是促進了組織在職能領域內(nèi)通 過集中使用以專業(yè)深度為主要特征知識和技能實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。 缺點是由于縱向命令鏈過長 所致的對外界環(huán)境變化的反應較遲鈍。 2事業(yè)部結構 又稱產(chǎn)品部結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位，適 合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結構。 最突出的特點是按組織的產(chǎn)品分類

42、來進行部門分類 和組合。缺點是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟，跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)難以實現(xiàn)，技術專業(yè)化的缺失。3區(qū)域型結構 組織能適應所服務地區(qū)特殊需要，員工會認同地區(qū)目標。 4橫向型結構 較新， 是按核心流程來組織員工的。 優(yōu)點是增進了協(xié)調(diào)， 能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要 的反應能力。缺點是可能對組織帶來損害。 5矩陳型結構 適用于技術專長及產(chǎn)品創(chuàng)新和變 革都對實現(xiàn)組織目標有重要影響的場合， 其特點是同時使用產(chǎn)品事業(yè)部和職能結構。 優(yōu)點是 能滿足客戶的雙重要求，資源配靈活。缺點是員工易產(chǎn)生無所適從和混亂感。6混合型結構3.29 組織設計的基本程序： 組織結構類型選擇、集分權管理模式設計、組織職能設置3.

43、30 組織設計的基本原則： 精簡、高效、制衡3.31 職能分解過程中，要遵循以下幾個原則： 完全窮盡、相互獨立、業(yè)務活動的可操作性。3.32 組織類型選擇 ，一般以戰(zhàn)略需求為主，環(huán)境需求次之，技術特征其次，生命周期最次。3.33 職位設計的方法有： 組織分析法、關鍵使命法、流程優(yōu)化法、行業(yè)標竿法等。3.34 管理幅度的設定 需要根據(jù)管理人員的管理能力、工作內(nèi)容的復雜程度和多樣性、下屬 人員的成熟程度來確定。3.35 有效的流程制度體系設計， 需要實現(xiàn)以下目標： 1. 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的持續(xù)實現(xiàn)； 2. 提升組織的動作效率，實現(xiàn)管理的一致性； 3.實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變； 4. 構建有競爭力的管理

44、平臺；5. 實現(xiàn)客戶的高度滿意； 6.組織內(nèi)部文化轉(zhuǎn)變。3.36 流程優(yōu)化與設計咨詢過程分為： 1. 對現(xiàn)有流程進行梳理分析 ，分為理解現(xiàn)有流程、 繪 制現(xiàn)有流程、建立流程體系框架、確定關鍵流程、關鍵流程診斷五個環(huán)節(jié)。 2. 對關鍵流程進行優(yōu)化設計 ，分為系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程、全新設計新流程。 3. 流程規(guī)范編寫第四章 人力資源管理咨詢4.1 人力資源是一種能動資源， 其能動性主要表現(xiàn)為人的思維分析能力和人的主觀需求兩個 方面。4.2 人力資源管理的主要內(nèi)容： 1. 人力資源規(guī)劃和計劃； 2.職務分析； 3.員工招聘； 4.員 工培訓與能務開發(fā)； 5.員工工作分配和調(diào)整； 6. 薪酬管理； 7.

45、績效考核； 8.勞動關系。4.3 人力資源管理咨詢時，要明確三個前提： 1. 戰(zhàn)略； 2.組織設計； 3.企業(yè)文化。4.4 人力資源規(guī)劃：總體規(guī)劃 3-5 年內(nèi)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預 算的安排。業(yè)務計劃 1年甚至 1個月內(nèi)的具體計劃，包括補充計劃、調(diào)配計劃、晉升計劃、 培訓開發(fā)計劃、薪酬計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等。4.5 人力資源規(guī)劃咨詢的目的： 1. 滿足企業(yè)人力資源需求； 2. 作為企業(yè)人力資源管理的重 要依據(jù)； 3. 有效控制企業(yè)人工成本； 4. 作為企業(yè)人事決策的重要指導； 5. 調(diào)動企業(yè)員工的 積極性。4.6 人力資源規(guī)劃的基本程序： 調(diào)查

46、現(xiàn)有人力資源、人力資源需求預測、供給預測、規(guī)劃供 需匹配、規(guī)劃評估、規(guī)劃執(zhí)行和監(jiān)控。4.7 人力資源規(guī)劃方法： 經(jīng)驗估計法、統(tǒng)計預測法（比例趨勢分析、經(jīng)濟計量模型法） 、勞 動定額法、4.8 職務分析內(nèi)容：職務標準分析 包括：工作任務分析、工作責任分析、督導與組織關系 分析、工作量分析、工作環(huán)境分析。 任職條件分析 包括：教育培訓、必備知識、經(jīng)驗、心 理素質(zhì)等。4.9 職務分析的方法： 1現(xiàn)場觀察法 多用于體力勞動者， 優(yōu)點是能較全面和深入地了解工 作要求，缺點是不適用于腦力勞動成份較多的工作， 及處理緊急情況的間歇性工作， 如律師、 老師、經(jīng)理等。 2 問卷調(diào)查法 3 訪談法 優(yōu)點是運用面廣

47、，缺點是言談要專門技巧、較 費口舌、工作成本高。 4 工作寫實法（工作者自我記錄分析法） 優(yōu)點是信息可靠性高、 所需費用較低；缺點是注意力集中于活動過程，而不是結果，使用范圍小。只適用于工作循 環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。 5 資料分析法 6 主管上級分析法4.10 員工招聘咨詢的目的： 提高招聘有效性、保證招聘過程中立客觀4.11 員工培訓管理 ，包括培訓需求調(diào)查、確定培訓目標、制定培訓計劃、培訓教學實施、 培訓效果評估等。4.12 員工培訓管理的目的： 1. 提高員工的職業(yè)能力； 2. 利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量； 3. 利 于建設高效的工作團隊； 4. 利于員工實現(xiàn)自我價值。4.13 員

48、工培訓管理咨詢的基本程序： 培訓管理現(xiàn)狀調(diào)查、 培訓需求分析 、培訓課程體 系建立、培訓課程設計、培訓評估體系建立、培訓資源分析、培訓方案和平臺建立等。4.14 員工培訓需求分析可從組織、職務、人員三個層面進行。 組織層面需要考慮的因素有： 組織目標、組織特征、組織所處的環(huán)境。 職務層面分析主 要考慮因素有 ：完成職務工作所必須具備的知識技能；改進職務工作所需要的知識技能；工 作內(nèi)容和形式的變化。 人員層面分析需要考慮的因素有 ：員工的知識結構、員工的專長、員 工的個性、員工的能力。4.15 培訓管理機制， 由培訓順利實現(xiàn)蛤員勝任素質(zhì)模型、培訓管理平臺、技術支持構成。4.16 培訓課程內(nèi)容一般

49、分為三類： 1. 個人管理：包括時間管理、溝通技巧、問題解決等；2. 人員管理：包括目標管理、績效管理、有效輔導和指導、有效督導與授權等； 3. 業(yè)務管 理：包括營銷、人力資源、財力、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、信息等。4.17 培訓課程設計應形成培訓課程概述、培訓者指南、學員手冊三個文件。4.18 建立培訓評估體系應從四個層著手： 1. 反應層面（問卷調(diào)查） ；2. 學習層面（書面考 試或?qū)W習心得）；3. 行為層面（績效考核） ；4. 結果層面（評估難點） 。4.19 培訓需求分析法： 1. 訪談法 2. 問卷調(diào)查法 3. 觀察法（適于生產(chǎn)作業(yè)與服務性工作 分析） 4. 資料分析法 5. 素質(zhì)模型分析

50、法4.20 薪酬管理咨詢的基本程序： 1. 薪酬管理診斷； 2. 工作分析； 3. 崗位評價； 4. 薪酬 管理方案設計；5.薪酬方案培訓與宣貫。4.21薪酬的水平策略：1.市場領先策略；2.市場跟隨策略（中小企業(yè)）;3.成本導向策 略（落后薪酬策略）；4.混合薪酬策略。4.22薪酬結構，包括固定部分薪酬（主要指工資）和浮動部分薪酬（主要指資金和績效）?？蛇x擇的策略有：咼彈性薪酬結構咼穩(wěn)定薪酬結構調(diào)和型薪酬結構特 占 八、浮動薪酬占得很高，薪 酬不穩(wěn)定固定薪酬占得很高，薪 酬穩(wěn)定比例相當優(yōu) 占 八、激勵作用很強員工歸屬感和安全感強員工薪酬比較穩(wěn)定，歸 屬感、安全感、激勵性 并重缺占 八、員工缺

51、乏歸屬感和安全 感缺乏激勵客戶不同比例不同，尋 找合適的比例有難度4.23薪酬管理模式：1.計件工資制（不適于勞動結果質(zhì)量和數(shù)量不可計量的崗位）；2.職務 工資制（員工晉升機會少，影響積極性）；3.能力工資制（工資不與崗位掛鉤）；4.職能工資 制；5.績效工資制；6.薪點工資制（適于崗位較固定，以重復性勞動為主的崗位） ；7.年薪 制（適于核心與骨干人員）。4.24績效管理的內(nèi)容：明確職務說明書、確定工作目標和計劃、確定考核內(nèi)容、制定考核 標準、確定考核者、制定考核表、培訓考核者、確認事實、評價、向被考核者面對面反饋、 評價審核、考核結果運用等。4.25績效管理咨詢最根本的目標：建立一種反饋機

52、制，幫助組織增強競爭優(yōu)勢。4.26績效管理的基本程序：現(xiàn)狀調(diào)查、詳細設計、實施指導。4.27考核結果應用方式：物質(zhì)激勵（加減薪、現(xiàn)金獎勵、股票）、非物質(zhì)激勵（放假、渡假、 旅行、聚餐）、認同感（張榜、公開獎勵、榮譽獎勵）、事業(yè)機會（晉升、降職、解雇）。4.28績效考核方法1. 關鍵績效指標法（KPI）2. 平稀計分表3. 360度考核4.29員工素質(zhì)評測方法：職業(yè)錨測驗、職業(yè)性向測驗、個性測驗、能力傾向測驗等。4.30八種職業(yè)錨：技術型、管理型、自主型、安全型、創(chuàng)業(yè)型、職務型、服務型、挑戰(zhàn)型、 生活型。4.31六種基本性向類型：現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、企業(yè)型、常規(guī)型。4.32企業(yè)文化構

53、成分為精神文化層、制度文化層、物質(zhì)文化層。4.33企業(yè)文化咨詢目的：1.清晰理想文化；2.確定使命愿景；3.提煉核心價值；4.建立共 同語匯；5.形成建設規(guī)劃；6.實現(xiàn)文化落地；7.設立考核評估。4.34企業(yè)文化診斷模型：1.丹尼森的組織文化模型，四個特征：適應性、使命感、參與性、 一致性；2.列表調(diào)查分析模型。4.35設計共同愿景時在遵循企業(yè)文化理念基本原則基礎上，把握好社會性、長期性、卓越 性、群眾性、創(chuàng)造性、圖像性及前蟾性。4.36愿景與目標的區(qū)別：著眼點不同、生產(chǎn)方式不同、涵蓋內(nèi)容不同、量化程度不同、穩(wěn) 定性不同。4.37企業(yè)精神類型：團結型、創(chuàng)新型、市場經(jīng)營型、綜合型、社會責任型、傳

54、統(tǒng)文化型。4.38企業(yè)家精神的特點：創(chuàng)新精神、冒險精神、執(zhí)著精神、奉獻精神、寬容精神、全球戰(zhàn) 略眼光、做技術的主人、杰出的政治頭腦、外交家的氣度和手腕、理論家的博學多識。第五章財務管理咨詢5.1財務是企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟關系?！?.2企業(yè)資金運動動態(tài)表現(xiàn)的 現(xiàn)金流動，又可進一步區(qū)分為以下三種類型：第一，經(jīng)營性現(xiàn)金流動。第二，投資性現(xiàn)金流動。第三，籌 （ 融）資性現(xiàn)金流動。5.3 財務管理咨詢的作用： 1提升企業(yè)價值 2培養(yǎng)財務人才 3提高社會資源配置效率5.4 財務管理活動的內(nèi)容 : 1 財務治理活動； 2 融資管理活動； 3財務控制管理活動； 4營運資本管理活動

55、 5投資管理活動 ; 投資活動是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的延續(xù)。投資包括項 目投資、金融投資和并購重組等。 6利潤管理活動； 7 會計管理活動5.5 財務管理咨詢內(nèi)容： 1財務管理系統(tǒng) 包括：財務管理子系統(tǒng)建設、 母子企業(yè)財務控制、 財務體制優(yōu)化設計、內(nèi)部控制制度設計、內(nèi)部審計、會計信息系統(tǒng)優(yōu)化、財務管理流程再造 等內(nèi)容。 2 融資管理 包括：企業(yè)上市融資設計及輔導、企業(yè)融資渠道設計及代理、現(xiàn)金 流量管理、運營資本管理等內(nèi)容。 3 投資管理 包括：投資規(guī)劃、委托理財設計及代理、 并購重組設計及輔導等內(nèi)容。 4 控制管理 包括：成本管理、全面預算管理、資源管理、 ERP實施輔導、全面績效管理、薪酬設計、

56、價格管理等內(nèi)容。5。利潤管理 包括：盈余管理、稅收籌劃、 股利政策設計等內(nèi)容。 6 綜合管理 包括：財務管理戰(zhàn)略、 財務風險管理、 企業(yè)評價等內(nèi)容。5.6 財務分析的一般分析方法 : 比較分析法、結構分析法、趨勢分析法（水平分析法） 、比率 分析法、因素分析法5.7 財務分析的綜合分析方法：1 本量利分析 成本、產(chǎn)量和利潤間關系的分析。2 雷達圖分析 亦稱綜合財務比率分析圖法、 戴布拉圖、蜘蛛圖。計算綜合企業(yè)的收益性、生產(chǎn)性、流動性、安全性和成長性五項內(nèi)容。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果和財務狀況的評價：當企業(yè)的五性指標值都處于標準線 （同行業(yè)平均值 ） 外側，并接近最大圓時， 則企業(yè)應視 為穩(wěn)定理想性。當

57、企業(yè)的收益性、流動性、安全性指標值處于標準線外側，而生產(chǎn)性、成長性指標值處 于標準線內(nèi)側時，則企業(yè)應視為保守型。當企業(yè)安全性指標值處于標準線內(nèi)側， 而其他指標值處于標準線外側時， 則企業(yè)應視為 成長型。當企業(yè)安全性、成長性指標值處于標準線內(nèi)側，而其他指標值處于標準線外側時，則企 業(yè)應視為特殊型。當企業(yè)收益性、流動性指標值處于標準線內(nèi)側，而其他指標值處于標準線外側時，則企 業(yè)應視為積極擴大型。當企業(yè)安全性指標值處于標準線外側， 而其他指標值處于標準線內(nèi)側面時， 則企業(yè)應視 為積極安全型。當企業(yè)生產(chǎn)性、成長性指標值處于標準線外側，而其他指標值處于標準線內(nèi)側時，則企 業(yè)應視為活動型。當企業(yè)所有的指標值都處于標準線內(nèi)側時，則企業(yè)應視為均衡縮小型。3 杜邦財務分析體系 是利用財務評價指標的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合效益進行分析和評價 的一種方法。 杜邦財務分析體系的分析對象是企業(yè)自有資金利潤率的實際值與當期的計劃值 或上期實際