財務(wù)管理制度研討會

1、2受神華集團領(lǐng)導(dǎo)的委托，集團財務(wù)部聘請信永中和會計師事務(wù)所（以下簡稱“信永中和”）和普華永道會計師事務(wù)所（以上簡稱“普華永道”），成立了由集團財務(wù)部、會計師事務(wù)所和外聘專家共同組成的神華集團財務(wù)制度編寫組，負責(zé)神華集團財務(wù)制度的編寫工作。這次制度編寫工作得到了神華集團領(lǐng)導(dǎo)和各子公司財務(wù)人員的大力支持和幫助，在此深表謝意。在項目組全體人員的共同努力下，制度編寫工作進展順利，通過與神華集團上下的多次溝通和交流，已形成終稿，現(xiàn)特向集團公司及各子公司領(lǐng)導(dǎo)、專家作一總結(jié)匯報。 神華集團公司財務(wù)部神華集團公司財務(wù)部 外聘專家組：外聘專家組：丁振遠，原煤炭部會計協(xié)會秘書長丁振遠，原煤炭部會計協(xié)會秘書長，煤干

2、院副院長煤干院副院長王曉燕，煤干院教授王曉燕，煤干院教授梁梁 星，中國礦業(yè)學(xué)院博士星，中國礦業(yè)學(xué)院博士 信永中和會計師事務(wù)所項目組信永中和會計師事務(wù)所項目組 普華永道會計師事務(wù)所項目組普華永道會計師事務(wù)所項目組3第一章：制度編制的思路、原則及框架第一章：制度編制的思路、原則及框架第二章：財務(wù)機構(gòu)及人員管理第二章：財務(wù)機構(gòu)及人員管理第三章：預(yù)算管理第三章：預(yù)算管理第四章：資金管理第四章：資金管理第五章：資產(chǎn)管理第五章：資產(chǎn)管理第六章：收入、成本費用管理第六章：收入、成本費用管理第七章：所有者權(quán)益管理第七章：所有者權(quán)益管理第八章：稅務(wù)管理第八章：稅務(wù)管理5制訂一套較為全面先進、操作性強、可延展的大

3、型企業(yè)制訂一套較為全面先進、操作性強、可延展的大型企業(yè)集團基本財務(wù)管理制度集團基本財務(wù)管理制度這套制度既吸收了大型跨國公司先進的財務(wù)管理理念和這套制度既吸收了大型跨國公司先進的財務(wù)管理理念和方法，又符合神華集團的實際情況方法，又符合神華集團的實際情況制度編制度編寫宗旨寫宗旨制度制度范圍范圍本次編寫的財務(wù)管理制度不僅僅限于財務(wù)部的管理內(nèi)容，本次編寫的財務(wù)管理制度不僅僅限于財務(wù)部的管理內(nèi)容，將財務(wù)管理的范圍擴展到全公司，由狹義的財務(wù)管理過將財務(wù)管理的范圍擴展到全公司，由狹義的財務(wù)管理過渡到廣義的財務(wù)管理渡到廣義的財務(wù)管理公司各個層面、各個部門都具有財務(wù)管理的職責(zé)，是財公司各個層面、各個部門都具有財

4、務(wù)管理的職責(zé)，是財務(wù)管理體系中的一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了財務(wù)管理體系與公司務(wù)管理體系中的一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了財務(wù)管理體系與公司其他管理體系的有機融合其他管理體系的有機融合6從財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)人員管理為出發(fā)點，以預(yù)算管理為方法，從財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)人員管理為出發(fā)點，以預(yù)算管理為方法，針對針對資金資金、資產(chǎn)資產(chǎn)、所有者權(quán)益所有者權(quán)益、收入成本費用收入成本費用、稅務(wù)稅務(wù)等五項財務(wù)等五項財務(wù)管理對象，從明確各自的管理對象，從明確各自的管理原則管理原則、母子公司及集團各職能部門、母子公司及集團各職能部門之間的之間的管理職責(zé)管理職責(zé)、授權(quán)經(jīng)營授權(quán)經(jīng)營和和授權(quán)審批授權(quán)審批、管理流程管理流程、內(nèi)控要求內(nèi)控要求、考核和評

5、價考核和評價等六個方面，明確了集團公司、各子公司財務(wù)管理模等六個方面，明確了集團公司、各子公司財務(wù)管理模式和管理職權(quán)，力求規(guī)范神華集團財務(wù)管理的基本行為。式和管理職權(quán)，力求規(guī)范神華集團財務(wù)管理的基本行為。財務(wù)機構(gòu)及人員管理財務(wù)機構(gòu)及人員管理預(yù)算管理預(yù)算管理7適用于集團公司及其出資成立的集團公司及其出資成立的全資、控股子公司全資、控股子公司。應(yīng)依據(jù)本制度并結(jié)合本公司的行業(yè)、規(guī)模特點制定財務(wù)管理實施辦法和，規(guī)范本公司內(nèi)部財務(wù)活動神華集團新財務(wù)管理制度神華集團新財務(wù)管理制度主要依據(jù)國家有關(guān)法律法主要依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定以及神華集規(guī)、行業(yè)規(guī)定以及神華集團的有關(guān)制度規(guī)定制定團的有關(guān)制度規(guī)定制定

6、8制度制度從集團公司層面對神華集團內(nèi)各公司的財務(wù)管理工從集團公司層面對神華集團內(nèi)各公司的財務(wù)管理工作進行了規(guī)范，作進行了規(guī)范，力求力求使各公司使各公司的財務(wù)的財務(wù)管理更加科學(xué)化、規(guī)范管理更加科學(xué)化、規(guī)范化?；Ｆ渲?，第其中，第5 5章資產(chǎn)管理和第章資產(chǎn)管理和第2 2章財務(wù)機構(gòu)及人員管理中關(guān)于子章財務(wù)機構(gòu)及人員管理中關(guān)于子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置的規(guī)定是集團公司的原則性要求，各公司財務(wù)部門崗位設(shè)置的規(guī)定是集團公司的原則性要求，各子公司可根據(jù)集團公司規(guī)定結(jié)合本企業(yè)實際情況進行細化。子公司可根據(jù)集團公司規(guī)定結(jié)合本企業(yè)實際情況進行細化。其他各項制度均是集團公司的要求，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行。其他各項制度均是集

7、團公司的要求，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行。制度制度中界定了各層級、各責(zé)任中心的財務(wù)管理職責(zé)和權(quán)中界定了各層級、各責(zé)任中心的財務(wù)管理職責(zé)和權(quán)力，對常規(guī)性的工作給出了明確的規(guī)定和操作流程，能夠減力，對常規(guī)性的工作給出了明確的規(guī)定和操作流程，能夠減少工作中由于責(zé)任不明而引起的內(nèi)耗，提高了企業(yè)內(nèi)部的管少工作中由于責(zé)任不明而引起的內(nèi)耗，提高了企業(yè)內(nèi)部的管理效率。理效率。通過建立健全財務(wù)組織機構(gòu)體系和實施預(yù)算管理，實現(xiàn)了集通過建立健全財務(wù)組織機構(gòu)體系和實施預(yù)算管理，實現(xiàn)了集團公司對下屬子公司的授權(quán)，提高了各子公司和集團整體的團公司對下屬子公司的授權(quán)，提高了各子公司和集團整體的運用效率。運用效率。9通過賬戶集中管理

8、、集中結(jié)算、統(tǒng)一籌資、利潤上繳、統(tǒng)籌通過賬戶集中管理、集中結(jié)算、統(tǒng)一籌資、利潤上繳、統(tǒng)籌稅種和稅收優(yōu)惠政策等方法，統(tǒng)一管理、合理配置神華集團稅種和稅收優(yōu)惠政策等方法，統(tǒng)一管理、合理配置神華集團的各項財務(wù)資源，降低企業(yè)運營成本，提高資源使用效率。的各項財務(wù)資源，降低企業(yè)運營成本，提高資源使用效率。制度制度中詳細規(guī)定了資金、重要資產(chǎn)的風(fēng)險控制措施，設(shè)中詳細規(guī)定了資金、重要資產(chǎn)的風(fēng)險控制措施，設(shè)計了用于監(jiān)控資金風(fēng)險的指標體系，提出了主要資產(chǎn)的內(nèi)部計了用于監(jiān)控資金風(fēng)險的指標體系，提出了主要資產(chǎn)的內(nèi)部控制規(guī)范，明確了各責(zé)任中心的風(fēng)險管理職責(zé)，建立了較為控制規(guī)范，明確了各責(zé)任中心的風(fēng)險管理職責(zé)，建立了較為

9、完善的風(fēng)險防范體系。完善的風(fēng)險防范體系。通過預(yù)算目標的分解下達、預(yù)算編制、預(yù)算信息的分析與反饋等環(huán)節(jié)，通過預(yù)算目標的分解下達、預(yù)算編制、預(yù)算信息的分析與反饋等環(huán)節(jié)，建立了正式、順暢的信息溝通渠道，使得重要的財務(wù)信息、經(jīng)營信息建立了正式、順暢的信息溝通渠道，使得重要的財務(wù)信息、經(jīng)營信息能夠及時、全面地上傳下達，提高了企業(yè)對外界環(huán)境的反映速度以及能夠及時、全面地上傳下達，提高了企業(yè)對外界環(huán)境的反映速度以及決策的準確性。決策的準確性。10集團公司財務(wù)制度集團公司財務(wù)制度集團層面財務(wù)管理及集團層面財務(wù)管理及會計核算手冊會計核算手冊子公司層面財務(wù)管理子公司層面財務(wù)管理及會計核算手冊及會計核算手冊本次制度

10、編寫內(nèi)容集團組織子公司編寫財財 務(wù)務(wù) 管管 理理會會 計計 核核 算算相互作用財務(wù)制度基礎(chǔ)工作規(guī)范財務(wù)制度基礎(chǔ)工作規(guī)范財務(wù)監(jiān)督與考核財務(wù)監(jiān)督與考核財務(wù)監(jiān)督與考核財務(wù)監(jiān)督與考核神華集團財務(wù)制度包括財務(wù)管理、會神華集團財務(wù)制度包括財務(wù)管理、會計核算制度、財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范和財計核算制度、財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范和財務(wù)監(jiān)督與考核辦法。其相互關(guān)系為：務(wù)監(jiān)督與考核辦法。其相互關(guān)系為：財務(wù)管理制度與會計核算制度相互作財務(wù)管理制度與會計核算制度相互作用，財務(wù)制度基礎(chǔ)工作規(guī)范是財務(wù)管用，財務(wù)制度基礎(chǔ)工作規(guī)范是財務(wù)管理與會計核算制度的基礎(chǔ)，財務(wù)監(jiān)督理與會計核算制度的基礎(chǔ)，財務(wù)監(jiān)督與考核方法來維護前三個制度的實施與考核方法

11、來維護前三個制度的實施神華集團新制度的層次及內(nèi)容神華集團新制度的層次及內(nèi)容神神華華集集團團公公司司層層面面11要符合國家頒布的、現(xiàn)行的法律法規(guī)要求。要符合神華集團的實際情況和公司治理結(jié)構(gòu)，符合煤、電、路、港、油五大主業(yè)的行業(yè)管理特點。充分考慮制度的可延續(xù)性、企業(yè)制度的實施、集團的上市、公司治理結(jié)構(gòu)的完善；借鑒國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗。制度中明確了：誰來做、怎么做，誰來審、怎么審，誰來監(jiān)督、如何監(jiān)督。要全面了解子公司的接受能力和制度的實施條件。應(yīng)全部涵蓋國家和神華集團現(xiàn)行的相關(guān)制度，對個別有沖突和需完善的內(nèi)容進行修訂和補充。制度結(jié)構(gòu)清晰、主體明確、重點突出、用詞精練。神華制神華制度編寫度編寫要求要求1

12、2神華集團財務(wù)管理制度分總則、管理章節(jié)、附則，共九章，約神華集團財務(wù)管理制度分總則、管理章節(jié)、附則，共九章，約7 7萬字。有關(guān)財務(wù)管理監(jiān)萬字。有關(guān)財務(wù)管理監(jiān)督檢查部分將在財務(wù)、會計監(jiān)督檢查辦法中統(tǒng)一編寫。督檢查部分將在財務(wù)、會計監(jiān)督檢查辦法中統(tǒng)一編寫。財務(wù)機構(gòu)及財務(wù)機構(gòu)及人員管理人員管理預(yù)算管理預(yù)算管理資金管理資金管理所有者權(quán)益所有者權(quán)益管理管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理收入收入、成本、成本費用管理費用管理稅務(wù)管理稅務(wù)管理神華集團神華集團財務(wù)管理制度財務(wù)管理制度13財務(wù)機構(gòu)與人員管財務(wù)機構(gòu)與人員管理理財務(wù)制度功能模塊財務(wù)制度功能模塊預(yù)算管理預(yù)算管理管理原則管理原則總總 則則指標體系、管理流程、控制指標及

13、測算方法、內(nèi)控制度及管理要求、反饋與分析指標體系、管理流程、控制指標及測算方法、內(nèi)控制度及管理要求、反饋與分析 總則是整個制度的總綱，其他總則是整個制度的總綱，其他各章節(jié)的管理原則是總則的細各章節(jié)的管理原則是總則的細化。化。 財務(wù)機構(gòu)與人員管理是財務(wù)制財務(wù)機構(gòu)與人員管理是財務(wù)制度執(zhí)行的組織保證，其職責(zé)具度執(zhí)行的組織保證，其職責(zé)具體延伸到其他章節(jié)中體延伸到其他章節(jié)中 預(yù)算管理作為日常財務(wù)管理的預(yù)算管理作為日常財務(wù)管理的重要工具，其他章節(jié)的預(yù)算管重要工具，其他章節(jié)的預(yù)算管理是預(yù)算管理章節(jié)的細化理是預(yù)算管理章節(jié)的細化指標體系指標體系管理流程管理流程預(yù)算編制預(yù)算編制指標測算、方法指標測算、方法執(zhí)行與控

14、制執(zhí)行與控制反饋及分析反饋及分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算考評預(yù)算考評反反饋饋與與調(diào)調(diào)整整15集團公司財務(wù)部門設(shè)置集團公司財務(wù)部崗位設(shè)置及崗位職責(zé)集團層面集團層面子公司總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）崗位設(shè)置子公司財務(wù)部門設(shè)置子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置及崗位職責(zé)子公司層面子公司層面設(shè)置總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）崗位設(shè)置總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）崗位的子公司條件。的子公司條件。集團公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門集團公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責(zé)。職責(zé)。子公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職子公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責(zé)。責(zé)。集團公司財務(wù)部門具體崗位設(shè)置，集團公司財務(wù)部門具體崗位設(shè)置，各崗位的職責(zé)。各崗位的職責(zé)。子公司財務(wù)部門具體崗位

15、設(shè)置，各子公司財務(wù)部門具體崗位設(shè)置，各崗位的職責(zé)。崗位的職責(zé)。財務(wù)負責(zé)人財務(wù)負責(zé)人崗位設(shè)置崗位設(shè)置財務(wù)部門財務(wù)部門設(shè)置設(shè)置財務(wù)部門崗財務(wù)部門崗位設(shè)置位設(shè)置財務(wù)人員基本要求，財務(wù)部門負責(zé)人基財務(wù)人員基本要求，財務(wù)部門負責(zé)人基本要求，財務(wù)人員職業(yè)道德、工作交接本要求，財務(wù)人員職業(yè)道德、工作交接及繼續(xù)教育及繼續(xù)教育財務(wù)機構(gòu)及財務(wù)人員管理主要財務(wù)機構(gòu)及財務(wù)人員管理主要依據(jù)會計法，并結(jié)合神華依據(jù)會計法，并結(jié)合神華集團的行業(yè)管理特征而設(shè)置集團的行業(yè)管理特征而設(shè)置16總經(jīng)理主管財務(wù)副總董事會財務(wù)部門負責(zé)人財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理財務(wù)分析會計核算資金管理信息管理集集團團公公司司層層面面子子公公司司財財務(wù)務(wù)組組織織

16、體體系系子公司董事會子公司總經(jīng)理子公司總會計師財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部集團公司財務(wù)部門對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)集集團團公公司司財財務(wù)務(wù)部部門門17子子公公司司財財務(wù)務(wù)組組織織體體系系子公司董事會子公司董事會子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理財務(wù)部門負責(zé)人財務(wù)部門負責(zé)人財務(wù)部門財務(wù)部門 總資產(chǎn)為總資產(chǎn)為10億元、凈資產(chǎn)為億元、凈資產(chǎn)為1億元億元以上的，且內(nèi)部核算單位較多、業(yè)以上的，且內(nèi)部核算單位較多、業(yè)務(wù)量較大的子公司必須設(shè)置總會計務(wù)量較大的子公司必須設(shè)置總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）崗位?？倳嫀煄煟ɑ蜇攧?wù)總監(jiān)）崗位?？倳嫀煟ɑ蜇攧?wù)總監(jiān)）崗位任職資格、任（或財務(wù)總監(jiān)）崗位任職資格、任免程序按國家和集團公司的有關(guān)規(guī)

17、免程序按國家和集團公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。定執(zhí)行。 子公司總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）子公司總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）18財務(wù)部門財務(wù)部門負責(zé)人負責(zé)人財財務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃預(yù)預(yù)算算管管理理財財務(wù)務(wù)分分析析資資金金管管理理資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)管管理理會會計計核核算算稅稅務(wù)務(wù)管管理理財財務(wù)務(wù)信信息息化化管管理理檔檔案案管管理理出出納納崗崗位位集集團團公公司司經(jīng)經(jīng)費費核核算算綜綜合合業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理集團公司集團公司財務(wù)部門崗位設(shè)置財務(wù)部門崗位設(shè)置職能加強的崗位一般財務(wù)會計管理崗19集團公司財務(wù)部門負責(zé)人集團公司財務(wù)部門負責(zé)人依據(jù)國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)，組織擬定神華集團財務(wù)管理和會計核算制度；負責(zé)集團公司日常財

18、務(wù)管理和會計核算工作；參與神華集團的籌資、投資、經(jīng)營決策，及時向集團公司領(lǐng)導(dǎo)提供真實全面的財務(wù)會計資料；審查財務(wù)預(yù)算和財務(wù)會計報告，組織分析和評價財務(wù)指標，提出改善企業(yè)財務(wù)狀況的建議；組織開展財務(wù)檢查；擬定集團公司財務(wù)部門工作崗位，制定各崗位的職責(zé)并負責(zé)監(jiān)督檢查；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。關(guān)鍵崗位職責(zé)關(guān)鍵崗位職責(zé)20財務(wù)部門負責(zé)人財務(wù)部門負責(zé)人預(yù)算管理資金管理總賬與報表管理銷售與應(yīng)收款管理成本與費用管理存貨與應(yīng)付賬款管理固定資產(chǎn)與在建工程管理稅務(wù)管理財務(wù)信息化管理出納崗位檔案管理子公司子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置財務(wù)部門崗位設(shè)置會計稽核職能加強崗位一般財務(wù)會計管理崗22預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)預(yù)算管理的組織

19、結(jié)構(gòu)預(yù)算管理責(zé)任制預(yù)算管理責(zé)任制預(yù)算指標體系預(yù)算指標體系 預(yù)算編制預(yù)算編制 執(zhí)行與控制執(zhí)行與控制 分析與反饋分析與反饋 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考核預(yù)算考核集團公司預(yù)算管理委員會、集團公司財務(wù)部門、集團公司其他職能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調(diào)度部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、基本建設(shè)部門、審計監(jiān)察部門）、子公司通過劃分預(yù)算管理責(zé)任中心、分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書、設(shè)立經(jīng)濟核算員、建立預(yù)算考評制度等方法將預(yù)算管理責(zé)任落實到各責(zé)任中心。根據(jù)神華集團內(nèi)不同行業(yè)的特點設(shè)定不同的預(yù)算指標。指標體系是預(yù)算編制和考核的基礎(chǔ)。預(yù)算指標體系分為兩類：考核指標和輔助及分析指標。預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資

20、金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四類。神華集團預(yù)算編制的基本方法是“增量預(yù)算法”。預(yù)算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式。23集團公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負責(zé)神華集團全面預(yù)算管理工作，對集團公司董事會負責(zé)。預(yù)算管理委員會設(shè)主任、副主任，成員包括規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、調(diào)度部門、基本建設(shè)部門和審計監(jiān)察部門的負責(zé)人。神華集團神華集團預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理組織體系財務(wù)部門審計監(jiān)察部門基本建設(shè)部門神華集團預(yù)算管理委員會神華集團董事會子子公公司司預(yù)預(yù)算算組組織織體體系系分預(yù)算管理委員會財務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)部門子公司董事會調(diào)度部門生產(chǎn)技術(shù)部門人力資源部門規(guī)劃發(fā)展部門 預(yù)算管理委

21、員會的常設(shè)機構(gòu)設(shè)在集團公司財務(wù)部門，負責(zé)日常的預(yù)算管理工作； 規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、調(diào)度部門、基本建設(shè)部門和審計監(jiān)察部門負責(zé)與本部門職責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析； 子公司的預(yù)算組織機構(gòu)及職責(zé)參照集團公司設(shè)立。24集團公司預(yù)算管理委員會集團公司預(yù)算管理委員會制定神華集團預(yù)算管理的原則、目標、政策和程序?qū)徸h神華集團預(yù)算目標和指標體系審議神華集團預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案審查和監(jiān)控集團公司及各子公司預(yù)算執(zhí)行情況組織開展神華集團經(jīng)濟活動分析審議神華集團預(yù)算考核辦法和獎懲方案組織神華集團預(yù)算考評協(xié)調(diào)、解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的重大問題其他事項關(guān)鍵組織職責(zé)關(guān)鍵組織職責(zé)集團公司財務(wù)部門

22、集團公司財務(wù)部門擬定神華集團預(yù)算管理制度擬定和下達神華集團預(yù)算目標和指標體系組織神華集團預(yù)算編制和調(diào)整工作協(xié)助預(yù)算管理委員會監(jiān)督檢查子公司預(yù)算執(zhí)行情況審核子公司預(yù)算完成情況，編制神華集團預(yù)算完成情況報告擬定神華集團預(yù)算考核辦法其他工作集團公司董事會是預(yù)算總決策機構(gòu)，集團公司預(yù)算管理委員會是全集團公司董事會是預(yù)算總決策機構(gòu)，集團公司預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的總協(xié)調(diào)、監(jiān)督機構(gòu)。面預(yù)算管理的總協(xié)調(diào)、監(jiān)督機構(gòu)。25子公司子公司1部門1廠（礦）子公司子公司2車間1車間2部門2一級責(zé)任中心二級責(zé)任中心三級責(zé)任中心 分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書：集團公司與子公司負責(zé)人、子公司與下屬獨立核

23、算的責(zé)任中心負責(zé)人根據(jù)預(yù)算目標逐級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。 逐級分解預(yù)算指標逐級分解預(yù)算指標：將預(yù)算指標層層細化、逐級分解、落實到各級責(zé)任中心和責(zé)任人。 設(shè)立經(jīng)濟核算員設(shè)立經(jīng)濟核算員 預(yù)算責(zé)任考核預(yù)算責(zé)任考核：各責(zé)任中心應(yīng)定期對下屬責(zé)任中心進行預(yù)算責(zé)任考核，預(yù)算指標的完成情況要與責(zé)任中心負責(zé)人和全體職工的薪酬掛鉤。26預(yù)算指標體系考核指標輔助指標用于對責(zé)任中心的考核主營業(yè)務(wù)收入成本費用利潤總額還本付息額經(jīng)營現(xiàn)金凈流量資本保值增值率凈資產(chǎn)收益率財務(wù)效益狀況資產(chǎn)營運狀況 償債能力狀況 發(fā)展能力狀況 基建 狀況總資產(chǎn)報酬率主營業(yè)務(wù)利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費用利潤率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資

24、產(chǎn)負債率現(xiàn)金流動負債比率速動比率銷售（營業(yè)）增長率三年資本平均增長率三年收入平均增長率固定資產(chǎn)投資完成額固定資產(chǎn)投資成本降低率固定資產(chǎn)投資完工率集團公司預(yù)算指標經(jīng)董事會批準后逐級分解、下達到各責(zé)任中心27第三階段第二階段第一階段預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算考評執(zhí)行與控制調(diào)整反饋與分析預(yù)算的反饋與分析預(yù)算編制預(yù)算編制發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略長期經(jīng)長期經(jīng)營、資營、資本計劃本計劃預(yù)算管理是一個連續(xù)和循環(huán)的過程，預(yù)算的基本程序進一步細化形成預(yù)算操作手冊。神華集團年度預(yù)算管理流程分為三個階段：預(yù)算編制階段；預(yù)算執(zhí)行、反饋分析和調(diào)整階段；預(yù)算考評階段。28主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、

25、營業(yè)費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、人工成本預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、稅金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算；經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算； 資本預(yù)算資本預(yù)算長短期借款預(yù)算、債券籌資預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算； 資金預(yù)算資金預(yù)算利潤預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算。 財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算神華集團依據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、神華集團依據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四個部分。資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四個部分。主要內(nèi)容主要內(nèi)容預(yù)算種類預(yù)算種類29董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管

26、理委員會集團公司各部門各子公司預(yù)算管理委員會集團公司各部門、各子公司年度預(yù)算指標初步確定與下達1 1編制年度預(yù)算初稿2 2合并預(yù)算第一次預(yù)算平衡會3 3修訂預(yù)算指標并下達4 4編制年度預(yù)算第二稿5 5預(yù)算管理委員會合并預(yù)算第二次預(yù)算平衡會6 6編制年度預(yù)算終稿7 7董事會預(yù)算管理委員會下達集團公司年度預(yù)算終稿8 8預(yù)算管理委員會財務(wù)部門采采用用兩兩上上兩兩下下模模式式神華集團按照神華集團按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的程序編制年度預(yù)算。的程序編制年度預(yù)算。預(yù)算管理委員會與子公司領(lǐng)導(dǎo)都要參加平衡會30經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算資金預(yù)算資本預(yù)算1經(jīng)營預(yù)算

27、 分行業(yè)經(jīng)營情況 其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算 銷售費用預(yù)算 234業(yè)務(wù)部門職能部門負責(zé)投資與資產(chǎn)的部門財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)部門資本預(yù)算 投資及收益預(yù)算 固定資產(chǎn)及折舊預(yù)算 在建工程預(yù)算資金預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 籌資及財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)預(yù)算 利潤預(yù)算 資產(chǎn)負債預(yù)算子公司預(yù)算編制流程子公司預(yù)算編制流程經(jīng)營預(yù)算1費用預(yù)算管理費用預(yù)算表資本預(yù)算2資金預(yù)算3財務(wù)預(yù)算4各職能部門規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部門財務(wù)部門資本預(yù)算投資及收益預(yù)算固定資產(chǎn)及折舊預(yù)算在建工程預(yù)算資金預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算籌資及財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)預(yù)算利潤預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算集團本部預(yù)算編制流程集團本部預(yù)算編制流程31預(yù)算編制方法預(yù)算編制方法神華集團預(yù)算編制的基本方法是“增

28、量預(yù)算法”。對于特殊的公司或預(yù)算項目，經(jīng)集團公司預(yù)算管理委員會批準后方可使用“零基預(yù)算法”或其他預(yù)算方法。增量預(yù)算法增量預(yù)算法 概念概念：是以本年實際值或近幾年加權(quán)平均：是以本年實際值或近幾年加權(quán)平均值作為基礎(chǔ)，根據(jù)下年度的預(yù)算目標和對值作為基礎(chǔ)，根據(jù)下年度的預(yù)算目標和對未來的預(yù)期確定一個系數(shù)，由基礎(chǔ)值乘以未來的預(yù)期確定一個系數(shù)，由基礎(chǔ)值乘以系數(shù)確定預(yù)算值系數(shù)確定預(yù)算值 適用的公司適用的公司：已正常營運已正常營運2 2年以上且市場環(huán)年以上且市場環(huán)境比較穩(wěn)定的公司境比較穩(wěn)定的公司 適用的預(yù)算項目適用的預(yù)算項目：存在成熟的歷史數(shù)據(jù)積存在成熟的歷史數(shù)據(jù)積累，且由歷史數(shù)據(jù)預(yù)測可獲得比較合理結(jié)累，且由歷

29、史數(shù)據(jù)預(yù)測可獲得比較合理結(jié)果的項目果的項目零基預(yù)算法零基預(yù)算法 概念概念：不考慮歷史數(shù)據(jù)，每年編制預(yù)算時不考慮歷史數(shù)據(jù)，每年編制預(yù)算時以業(yè)務(wù)活動計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)量測算以業(yè)務(wù)活動計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)量測算每個項目的預(yù)算值每個項目的預(yù)算值 適用的公司適用的公司：新成立的公司新成立的公司；缺少營缺少營運歷史數(shù)據(jù)積累的公司；生產(chǎn)或運營環(huán)運歷史數(shù)據(jù)積累的公司；生產(chǎn)或運營環(huán)境經(jīng)常變化的公司經(jīng)營指標出現(xiàn)大幅度境經(jīng)常變化的公司經(jīng)營指標出現(xiàn)大幅度變化的公司變化的公司 適用的預(yù)算項目適用的預(yù)算項目：難以由歷史數(shù)據(jù)推導(dǎo)難以由歷史數(shù)據(jù)推導(dǎo)出合理結(jié)果的項目；缺少歷史數(shù)據(jù)積累出合理結(jié)果的項目；缺少歷史數(shù)據(jù)積累的項目的

30、項目32預(yù)算的事前、事中和事后控制預(yù)算的事前、事中和事后控制 預(yù)算的控制作用體現(xiàn)在事前、事中和事后三個方面； 預(yù)算方案制定體現(xiàn)為事前控制，預(yù)算的執(zhí)行和控制體現(xiàn)為事中控制，預(yù)算的信息反饋和考核體現(xiàn)為事后控制； 預(yù)算執(zhí)行與控制重點在五個環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)活動、信息提供、業(yè)務(wù)審批、財務(wù)審核、統(tǒng)計記錄；事事后后下月初下月初信息反饋信息反饋事事中中事事前前月度預(yù)算月度預(yù)算年度預(yù)算年度預(yù)算月度業(yè)務(wù)計劃月度業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)審批業(yè)務(wù)審批統(tǒng)計記錄統(tǒng)計記錄信息反饋信息反饋 提供決策信息 指導(dǎo)下月預(yù)算 提供考核依據(jù)月初月初月度計劃月度計劃預(yù)算的執(zhí)預(yù)算的執(zhí)行與控制行與控制財務(wù)審核財務(wù)審核 年度業(yè)務(wù)計劃年度業(yè)務(wù)計劃

31、預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行信息提供信息提供33各子公司各子公司集團公司集團公司財務(wù)部門財務(wù)部門集團公司集團公司財務(wù)部門財務(wù)部門集團公司預(yù)算集團公司預(yù)算管理委員會管理委員會組織本公司預(yù)算分析、預(yù)測2下達會議通知1編制集團公司預(yù)算執(zhí)行情況報告3召開經(jīng)濟活動分析會4集團公司預(yù)算集團公司預(yù)算管理委員會管理委員會下達下期經(jīng)營目標5神華集團預(yù)算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式。神華集團預(yù)算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式。集團公司定期組織召開經(jīng)濟活動分析會，分析預(yù)算執(zhí)行集團公司定期組織召開經(jīng)濟活動分析會，分析預(yù)算執(zhí)行情況。情況。書面報告包括預(yù)算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上書面報告包

32、括預(yù)算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上的形式逐級匯總、上報；的形式逐級匯總、上報； 子公司財務(wù)部門子公司預(yù)算管理委員會和各部門子公司財務(wù)部門編制預(yù)算執(zhí)行情況表1組織執(zhí)行情況差異分析，向財務(wù)部門提供業(yè)務(wù)分析報告2匯總編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報告并報送集團公司34集團公司財務(wù)部門編制神華集團預(yù)算執(zhí)行情況分析報告5集團公司預(yù)算管理委員會審查預(yù)算執(zhí)行情況634預(yù)算分析報告預(yù)算分析報告預(yù)算完成情況：總結(jié)本期預(yù)算完成情況，差異率10以上的項目要簡述原因；預(yù)算指標分析：對主要指標的分析主要業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本費用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出、現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻總額；除主要

33、指標外，實際情況與預(yù)算值差異率超過10的項目也要在分析報告中進行分析；分析造成差異的主要原因，提出后期改進措施和建議。財務(wù)部門子公司預(yù)算管理委員會各責(zé)任中心計算差異1分析產(chǎn)生差異的原因提出解決措施或建議2財務(wù)部門匯總編制分析報告3子公司預(yù)算管理委員會審批預(yù)算分析報告4財務(wù)部門上報集團公司財務(wù)部535預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整經(jīng)集團公司批準正式下達的預(yù)算原則上不允許調(diào)整。如果在執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大變化需要調(diào)整預(yù)算的，必須按照規(guī)定程序?qū)徟l(fā)生下列情況之一并且對本公司的支出造成重大影響時，可以申請調(diào)整預(yù)算指標：公司決定追加（或縮減）營運任務(wù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、經(jīng)營范圍發(fā)生重大調(diào)整市場形勢發(fā)生重大變化國家相關(guān)政策

34、發(fā)生重大變化生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化不可抗力等其他重大情況36各子公司集團公司財務(wù)部門集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)各子公司集團公司預(yù)算管理委員會提交預(yù)算調(diào)整申請和調(diào)整方案12上報預(yù)算調(diào)整方案3匯總預(yù)算調(diào)整方案4審查/批準預(yù)算調(diào)整方案5集團公司董事會批準預(yù)算調(diào)整6下達預(yù)算調(diào)整通知書7集團公司預(yù)算管理委員會調(diào)整預(yù)算指標？是否集團公司集團公司的預(yù)算調(diào)整方案如果不影響年度預(yù)算指標，則經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后即可執(zhí)行；如影響年度預(yù)算指標則必須上報集團公司董事會審批；子公司子公司的預(yù)算調(diào)整方案如果不影響集團公司下達的預(yù)算指標，則經(jīng)本公司預(yù)算管理委員會批準后，上報集團公司財務(wù)部門備案；如果影響預(yù)算指標則必須上報集團公司預(yù)算管

35、理委員會審批；對不履行預(yù)算調(diào)整審批程序?qū)Σ宦男蓄A(yù)算調(diào)整審批程序而擅自執(zhí)行的項目，在預(yù)算考核時一律視作超預(yù)算項目處理。預(yù)算調(diào)整權(quán)限與流程預(yù)算調(diào)整權(quán)限與流程方案是否符合規(guī)定是，批準方案否37集團公司預(yù)算管理委員會統(tǒng)一組織神華集集團公司預(yù)算管理委員會統(tǒng)一組織神華集團年度預(yù)算考評工作。考評結(jié)果作為子公團年度預(yù)算考評工作?？荚u結(jié)果作為子公司考核及人力資源部門兌現(xiàn)工效掛鉤方案司考核及人力資源部門兌現(xiàn)工效掛鉤方案的重要依據(jù)的重要依據(jù)38預(yù)算考評程序預(yù)算考評程序預(yù)算管理委員會各子公司各級公司預(yù)算管理委員會財務(wù)部門各級公司財務(wù)部門各級公司預(yù)算管理委員會勞資部門制定預(yù)算考評辦法1審查指標完成情況2組織各責(zé)任中心進

36、行分析3組織考核、完成評價報告4考核兌現(xiàn)5集團公司預(yù)算管理委員會制定集團公司預(yù)算考核辦法，子公司根據(jù)實際情況對考核辦法進行細化子公司預(yù)算管理委員會組織召開預(yù)算分析會，對本公司及下屬各責(zé)任中心預(yù)算完成情況進行分析，確定造成預(yù)算差異的具體原因，編寫自評報告集團公司及子公司預(yù)算管理委員會組織相關(guān)部門計算各責(zé)任中心預(yù)算考評分值，編制考評報告，組織獎罰兌現(xiàn)39由財務(wù)收支預(yù)算過渡為全面預(yù)算體現(xiàn)授權(quán)原則管理更加規(guī)范對責(zé)任中心的考評更加全面、合理以往的預(yù)算僅是財務(wù)收支預(yù)算，預(yù)算的編制主要由財務(wù)部門完成，預(yù)算以往的預(yù)算僅是財務(wù)收支預(yù)算，預(yù)算的編制主要由財務(wù)部門完成，預(yù)算內(nèi)容也僅涉及財務(wù)預(yù)算，與業(yè)務(wù)部門缺乏有效的

37、銜接。內(nèi)容也僅涉及財務(wù)預(yù)算，與業(yè)務(wù)部門缺乏有效的銜接。制度制度中規(guī)定的預(yù)算體系是全面預(yù)算，主要體現(xiàn)在以下幾方面：中規(guī)定的預(yù)算體系是全面預(yù)算，主要體現(xiàn)在以下幾方面：n 預(yù)算的內(nèi)容除財務(wù)預(yù)算外還包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和資金預(yù)算；預(yù)算的內(nèi)容除財務(wù)預(yù)算外還包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和資金預(yù)算；n 建立了以預(yù)算管理委員會為核心，業(yè)務(wù)部門、職能部門共同參與、各負建立了以預(yù)算管理委員會為核心，業(yè)務(wù)部門、職能部門共同參與、各負其責(zé)的組織體系；其責(zé)的組織體系；n 預(yù)算的過程涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，涉及到企業(yè)的所有人員；預(yù)算的過程涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，涉及到企業(yè)的所有人員；全面預(yù)算是一個整體，不同的責(zé)任

38、中心、不同的預(yù)算指標相互協(xié)同又相全面預(yù)算是一個整體，不同的責(zé)任中心、不同的預(yù)算指標相互協(xié)同又相互制約，共同保證集團公司整體目標的實現(xiàn)。互制約，共同保證集團公司整體目標的實現(xiàn)。預(yù)算管理體現(xiàn)了對下授權(quán)的原則，預(yù)算經(jīng)審批后，預(yù)算內(nèi)的支出事項不預(yù)算管理體現(xiàn)了對下授權(quán)的原則，預(yù)算經(jīng)審批后，預(yù)算內(nèi)的支出事項不再一事一批，減少了審批環(huán)節(jié)，提高效率。再一事一批，減少了審批環(huán)節(jié)，提高效率。集團公司對預(yù)算外事項的審批將更加嚴格，通過一事一批和預(yù)算調(diào)整的集團公司對預(yù)算外事項的審批將更加嚴格，通過一事一批和預(yù)算調(diào)整的方式控制預(yù)算外支出。方式控制預(yù)算外支出。預(yù)算考核將作為責(zé)任中心業(yè)務(wù)考核的主要內(nèi)容，以預(yù)算指標的考核代替

39、預(yù)算考核將作為責(zé)任中心業(yè)務(wù)考核的主要內(nèi)容，以預(yù)算指標的考核代替以往單純財務(wù)指標的考核，使業(yè)績考評更加科學(xué)、合理，避免了以往單以往單純財務(wù)指標的考核，使業(yè)績考評更加科學(xué)、合理，避免了以往單純追求短期利益，而忽視資產(chǎn)質(zhì)量、現(xiàn)金流質(zhì)量等發(fā)展性指標的現(xiàn)象。純追求短期利益，而忽視資產(chǎn)質(zhì)量、現(xiàn)金流質(zhì)量等發(fā)展性指標的現(xiàn)象。41集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式賬戶的資金集中管理模式通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控神華集團

40、資金活動，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控神華集團資金活動，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風(fēng)險使用風(fēng)險資金管理原則資金管理原則42資金資金預(yù)算管理從預(yù)算管理從預(yù)算指標體系預(yù)算指標體系、預(yù)測方法預(yù)測方法、預(yù)算的反饋和分析預(yù)算的反饋和分析等方面對預(yù)算管理體系中資金部分進行了細化。等方面對預(yù)算管理體系中資金部分進行了細化。資金預(yù)算指標考核指標控制分析指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；絕對量指標相對量指標現(xiàn)金凈流量：現(xiàn)金凈流量：其中：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量其中：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 采購付款額、銷售回款額采

41、購付款額、銷售回款額 投資活動現(xiàn)金凈流量投資活動現(xiàn)金凈流量 固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資付款額固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資付款額 合理現(xiàn)金存量合理現(xiàn)金存量 籌資活動現(xiàn)金凈流量籌資活動現(xiàn)金凈流量 金融機構(gòu)借款額、還本付息額金融機構(gòu)借款額、還本付息額償債能力指標償債能力指標：資產(chǎn)負債率、流動比率、：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率速動比率、現(xiàn)金流動負債比率資金營運能力指標資金營運能力指標：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率貨周轉(zhuǎn)率用于對責(zé)任中心的考核用于對公司內(nèi)部運營監(jiān)控與分析43資金預(yù)算執(zhí)行情況表各責(zé)任中心要定期對資金預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反各責(zé)任中心要定期對資金預(yù)算的執(zhí)行情況

42、作出分析與反饋。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式：饋。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式：資金分析報告集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內(nèi)容： 資金指標預(yù)算完成情況分析； 本期資金計劃完成情況； 銀行借款和其他重大融資項目進展情況；資金運作中存在的問題及解決措施；下期資金計劃。按規(guī)定要求編制資金周報各子公司財務(wù)部門每周向集團公司財務(wù)部門報送上周資金周報。資金周報包含以下內(nèi)容： 上周初資金余額； 上周末資金余額； 上周資金流入、流出量； 上周大額資金流入、流出項目的說明。44各子公司在每月（季、年）末將下期的籌資計劃報送集團公司各子公司在每月（季、年）末將下期的籌資計劃報送集團公司財

43、務(wù)部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。財務(wù)部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。集團公司統(tǒng)一管理神華集團外部籌資，子公司對外籌資需報集集團公司統(tǒng)一管理神華集團外部籌資，子公司對外籌資需報集團公司審批。團公司審批?；I資管理的原則籌資管理的原則統(tǒng)一籌資計劃集中授信集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理神華集團綜合授信額度工作，對綜集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理神華集團綜合授信額度工作，對綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況?；I資組合子公司籌資應(yīng)首先選擇集團內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需子公司籌資應(yīng)首先選擇集團內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，應(yīng)以資金風(fēng)險和成本最低化為原則，通過集

44、團公司綜合授要，應(yīng)以資金風(fēng)險和成本最低化為原則，通過集團公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合籌資。信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合籌資。 45籌資內(nèi)部控制籌資內(nèi)部控制不相容崗位分離控制應(yīng)當(dāng)建立籌資業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理籌資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。籌資業(yè)務(wù)的不相容崗位至少包括：1）籌資方案的擬定與決策；2）籌資合同或協(xié)議的訂立與審核；3）與籌資有關(guān)的各種款項償付的審批與執(zhí)行；4）籌資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄。授權(quán)批準控制1）明確授權(quán)批準的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任及經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。審批

45、人不得超越審批權(quán)限。2）嚴禁未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)或人員辦理籌資業(yè)務(wù)?；I資方案集體決策制度應(yīng)當(dāng)建立籌資方案的集體決策制度。一般籌資方案可由授權(quán)的相關(guān)部門或人員在職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)批準；重大籌資方案應(yīng)當(dāng)實行集體審議聯(lián)簽。決策過程應(yīng)有完整的書面記錄?；I資決策責(zé)任追究制度應(yīng)當(dāng)建立籌資決策責(zé)任追究制度，明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任，定期或不定期地進行檢查。46籌資結(jié)構(gòu)控制籌資結(jié)構(gòu)控制1）合理確定資金需要量，科學(xué)安排權(quán)益資金和負債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。2）確定適度的負債額，保持合理的負債比率。3）合理確定長期負債、短期負債的比例和期限，防止還款期過分集中。4）確定最佳籌資結(jié)構(gòu)，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，籌

46、資風(fēng)險最小。5）制定還款計劃，保證按期償還債務(wù)，提高信譽，降低再籌資風(fēng)險。6）認真應(yīng)對外匯風(fēng)險。制定外匯風(fēng)險管理戰(zhàn)略，在籌資戰(zhàn)略上和具體籌資的過程中做出防范風(fēng)險的安排。47借款籌資管理借款籌資管理國有大型基建項目經(jīng)營周轉(zhuǎn)與更新改造項目集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還。集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還。由集團公司統(tǒng)一組織籌資，籌資順序：由集團公司統(tǒng)一組織籌資，籌資順序：1 1）通過財務(wù)公司內(nèi)部籌集；）通過財務(wù)公司內(nèi)部籌集；2 2）集團公司委托貸款；）集團公司委托貸款；3 3）使用集團公司綜合授信額度從外部）使用集團公司綜合授信額度從外部借款；借款；子公司若在年度籌資預(yù)算外需要資金時，子公司若在年度籌資預(yù)算外需要資金時，應(yīng)向集團

47、公司財務(wù)部門提出借款申請；應(yīng)向集團公司財務(wù)部門提出借款申請；集團公司對借款申請進行審批。集團公司對借款申請進行審批。預(yù)算外借款管理項目類型項目類型借款管理方式借款管理方式48債券籌資管理債券籌資管理集團公司統(tǒng)一組織管理神華集團債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報集團公司批準。債券發(fā)行的程序、種類、發(fā)行價格等按照企業(yè)債券管理條例的規(guī)定辦理。股票籌資管理股票籌資管理集團公司的全資及控股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，應(yīng)報集團公司董事會批 準，由集團公司向政府主管部門提出申請。集團公司的參股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，通過集團公司委派的董事行使有 關(guān)權(quán)利。發(fā)行股票的程序、發(fā)行價格等按照

48、公司法、證券法和股票發(fā)行與交易管理暫行條 例的規(guī)定辦理。集團公司的全資子公司及控股子公司吸收股權(quán)籌資必須報集團公司董事會審批；參股子公司吸收股權(quán)，集團公司通過委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。49融資租賃融資租賃集團公司對融資租賃實行統(tǒng)一管理，子公司的重大融資租賃項目應(yīng)報集團公司審批。商業(yè)信用商業(yè)信用商業(yè)信用是指商品交易中以延期付款或預(yù)收貨款方式進行購銷活動而形成的借貸關(guān)系，是企業(yè)之間的直接信用行為。 子公司應(yīng)加強監(jiān)督，積極引導(dǎo)，防止失控。應(yīng)付賬款商業(yè)匯票票據(jù)貼現(xiàn)預(yù)收貨款應(yīng)付費用50賬戶管理賬戶管理集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理神華集團的存量資金。集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理

49、辦法，集中管理神華集團的存量資金。在財務(wù)公司及所屬營業(yè)網(wǎng)點覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當(dāng)在財務(wù)公司開立結(jié)算戶；對財務(wù)公司網(wǎng)點未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團公司統(tǒng)一指定的銀行分支機構(gòu)開立結(jié)算戶，同時在財務(wù)公司就近網(wǎng)點開立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設(shè)賬戶的，必須報集團公司財務(wù)部門批準。在其他金融機構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團公司財務(wù)部門批準后，可以開設(shè)臨時賬戶。結(jié)算賬戶實行專戶管理，子公司應(yīng)設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報集團

50、公司財務(wù)部門批準。51資金收支管理資金收支管理內(nèi)部結(jié)算規(guī)定內(nèi)部結(jié)算規(guī)定收入賬戶零余額管理；支出賬戶限額管理，根據(jù)資金收支計劃撥付資金；收支兩條線，收入與支出賬戶分別核算、嚴格分離。神華集團內(nèi)部交易雙方的資金結(jié)算按交易合同、協(xié)議的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，相互之間不得拖欠。在規(guī)定日期不結(jié)清的，拖欠方應(yīng)比照銀行同期貸款利率，支付資金占用費。子公司之間除正常業(yè)務(wù)往來外不得有其他資金拆借行為，如有閑置資金應(yīng)委托財務(wù)公司進行內(nèi)部貸款或債券投資。集團公司與關(guān)聯(lián)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間應(yīng)每月進行一次全面對賬、清賬工作，集團公司負責(zé)檢查監(jiān)督。52管理原則管理原則授權(quán)審批制度資金調(diào)度制度子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審

51、批權(quán)限。重大資金支出報請集團公司審批。子公司應(yīng)建立資金調(diào)度制度，每周召開資金調(diào)度會，制定本周資金收支計劃，編制資金調(diào)度報告；子公司周資金收支計劃和資金調(diào)度報告上報集團公司審批后，作為財務(wù)公司資金劃撥的依據(jù)。53投資管理投資管理投資項目的決策、立項、審批及項目前期管理按神華集團投資管理暫行規(guī)定執(zhí)行；除投資類和金融類企業(yè)外，子公司不得從事有價證券投資；投資款項按有關(guān)規(guī)定和審批權(quán)限審批支付。營運資金管理營運資金管理1）子公司應(yīng)制定合理的營運資金限額和信用政策，明確規(guī)定存貨、應(yīng)收款項的合理限額和周轉(zhuǎn) 率、貨幣資金的最低安全存量；2) 子公司應(yīng)嚴格按照預(yù)算、營運資金限額和貨幣資金安全存量編制月度銷售回款

52、和物資采購計 劃；3) 建立存貨庫齡、庫存商品結(jié)構(gòu)和應(yīng)收款項賬齡分析制度，每季度進行庫齡、庫存結(jié)構(gòu)和賬齡 分析，掌握營運資金占用情況，及時處理超儲積壓和殘次冷背的庫存；4) 現(xiàn)金和存貨應(yīng)定期盤點，應(yīng)收賬款應(yīng)定期對賬和催收；5) 子公司應(yīng)根據(jù)本公司的特點和需要建立營運資金考核指標體系，通過指標的分析和考核逐步 使各類營運資金存量趨于合理，加速營運資金周轉(zhuǎn)、降低營運風(fēng)險。54資金風(fēng)險管理控制體系神華集團資金風(fēng)險控制體系分為三個層面：神華集團資金風(fēng)險控制體系分為三個層面：集團公司財務(wù)公司各子公司負責(zé)管理神華集團整體的資金風(fēng)險，建立風(fēng)險防范機制，控制集團籌資風(fēng)險負責(zé)管理神華集團整體的資金風(fēng)險，建立風(fēng)險

53、防范機制，控制集團籌資風(fēng)險和投資風(fēng)險；和投資風(fēng)險；控制集團公司內(nèi)部資金運作風(fēng)險，控制集團內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各控制集團公司內(nèi)部資金運作風(fēng)險，控制集團內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團內(nèi)部資金風(fēng)險；子公司資金收支，防范和控制集團內(nèi)部資金風(fēng)險；控制本公司的資金營運風(fēng)險，通過對資金風(fēng)險指標的監(jiān)控，及時掌握資金運控制本公司的資金營運風(fēng)險，通過對資金風(fēng)險指標的監(jiān)控，及時掌握資金運用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運風(fēng)險。用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運風(fēng)險。資金風(fēng)險控制要求 子公司建立風(fēng)險控制責(zé)任制；子公司建立風(fēng)險控制責(zé)任制； 籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)；籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)

54、； 規(guī)范日常現(xiàn)金及其他流動資金管理；規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動資金管理； 重大采購、銷售、投資前進行風(fēng)險評價；重大采購、銷售、投資前進行風(fēng)險評價； 及時收集信息，監(jiān)控風(fēng)險；及時收集信息，監(jiān)控風(fēng)險；合理安排資金預(yù)算，合理安排借款償還期；合理安排資金預(yù)算，合理安排借款償還期； 每月進行資金風(fēng)險分析；每月進行資金風(fēng)險分析； 建立風(fēng)險預(yù)警體系和重大資金報告制度。建立風(fēng)險預(yù)警體系和重大資金報告制度。集團公司對子公司資金風(fēng)險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面：集團公司對子公司資金風(fēng)險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面：55風(fēng)險控制指標與評價分析風(fēng)險控制指標與評價分析籌資風(fēng)險指標投資風(fēng)險指標營運風(fēng)險指標資產(chǎn)負債率、流動比率、速

55、動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負債比率、已獲利息倍數(shù)；投資回報率、投資現(xiàn)金回報率；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報酬率。資金風(fēng)險的評價分析方法：資金風(fēng)險的評價分析方法：資金風(fēng)險指標的單獨評價：將公司的實際資金風(fēng)險指標與標準值進行比較，對超過標準值的一定比例設(shè)定為預(yù)警值和警告值。資金風(fēng)險指標的綜合評價：根據(jù)各種類型指標的重要性，分別確定指標權(quán)重，計算風(fēng)險綜合評價指標。57資產(chǎn)預(yù)算管理資產(chǎn)預(yù)算管理貨幣資金及票據(jù)管理貨幣資金及票據(jù)管理應(yīng)收款項管理應(yīng)收款項管理存貨管理存貨管理固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理在建工程管理在建工程管理對外投資管理對外投資管理無形資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)

56、長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)58本次編寫的本次編寫的神華集團財務(wù)管理制度神華集團財務(wù)管理制度，圍繞著財政部頒布的內(nèi)控制度，圍繞著財政部頒布的內(nèi)控制度，結(jié)合國內(nèi)外其他企業(yè)的資產(chǎn)管理方法，以及神華集團內(nèi)各公司現(xiàn)有的資產(chǎn)結(jié)合國內(nèi)外其他企業(yè)的資產(chǎn)管理方法，以及神華集團內(nèi)各公司現(xiàn)有的資產(chǎn)經(jīng)營，從集團公司層面對子公司的資產(chǎn)管理提出了指導(dǎo)性要求。經(jīng)營，從集團公司層面對子公司的資產(chǎn)管理提出了指導(dǎo)性要求。子公司應(yīng)在本制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司的實際情況進一步完善、細化子公司應(yīng)在本制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司的實際情況進一步完善、細化資產(chǎn)管理原則分級歸口管理安全高效建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，根據(jù)“誰使用誰負責(zé)”的原則，將資產(chǎn)的購置、

57、保管、使用、處置等環(huán)節(jié)的管理職責(zé)，明確到集團各部門和子公司。要求各子公司建立資產(chǎn)出入庫、定額儲備、盤點、授權(quán)審批、賬(庫)齡分析等內(nèi)控制度，加強資產(chǎn)的保管和維護，定期檢查資產(chǎn)使用狀況，控制資產(chǎn)占用額度，盤活不良資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全高效。59資產(chǎn)資產(chǎn)預(yù)算管理從預(yù)算管理從預(yù)算指標體系預(yù)算指標體系、預(yù)算的反饋和分析預(yù)算的反饋和分析、預(yù)測方法預(yù)測方法等方面對預(yù)算管理體系進行了細化。等方面對預(yù)算管理體系進行了細化。資產(chǎn)預(yù)算指標考核指標控制分析指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；絕對量指標相對量指標應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、在建工程、短期投資、長期投資、無形資產(chǎn)等；資產(chǎn)營運狀況指標：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)

58、比率；償債能力指標：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率；基本建設(shè)指標：固定資產(chǎn)投資額、固定資產(chǎn)投資成本降低率、固定資產(chǎn)投資完工率；用于對責(zé)任中心的考核用于對公司內(nèi)部運營監(jiān)控與分析60資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)預(yù)算管理（續(xù)）資產(chǎn)預(yù)算管理（續(xù)）預(yù)測方法簡述定率法按照相關(guān)預(yù)算項目的數(shù)值乘以一定的比例系數(shù)；基期調(diào)整法在以前年度數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上乘以一定的比例系數(shù)；業(yè)務(wù)量法根據(jù)業(yè)務(wù)活動計劃進行預(yù)測；資產(chǎn)預(yù)算指標的預(yù)測方法主要有以下三種：資產(chǎn)預(yù)算指標的預(yù)測方法主要有以下三種：各責(zé)任中心要定期對資產(chǎn)預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反各責(zé)任中心要定期對資產(chǎn)預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反饋。饋。預(yù)算執(zhí)行情況分析報告集團公司和各子

59、公司每半年末編制本期資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，分析報告要包括以下內(nèi)容： 分析本公司本期資產(chǎn)預(yù)算完成情況； 資產(chǎn)管理中存在的問題及解決建議； 重大固定資產(chǎn)和在建工程項目進展情況及存在的問題； 下期資產(chǎn)預(yù)算的重大調(diào)整。61貨幣資金及票據(jù)管理規(guī)范：貨幣資金及票據(jù)管理規(guī)范：各單位對于重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)實行集體決策和審批，并建立責(zé)任追究制度，防范貪污、侵占、挪用貨幣資金等行為。現(xiàn)金銀行存款外匯票據(jù)及印章現(xiàn)金開支范圍必須符合現(xiàn)金管理暫行條例；制定現(xiàn)金庫存限額并嚴格執(zhí)行；現(xiàn)金由專人保管并配備保險箱；現(xiàn)金要做到日期月結(jié)，并建立盤點清查制度；開立外匯賬戶必須經(jīng)集團公司審批；嚴格遵守外匯管理條例、結(jié)匯、售

60、匯和付匯管理規(guī)定等法律、法規(guī)；外匯貸款由集團公司統(tǒng)一辦理，實行統(tǒng)借統(tǒng)還；積極通過外匯套期保值的方法防范匯率變動風(fēng)險；賬戶的開立與管理要符合人民幣結(jié)算賬戶管理辦法和集團公司賬戶管理規(guī)定；建立銀行存款收支授權(quán)審批制度、報銷制度和稽核制度，履行用款手續(xù)；銀行存款必須逐筆登記日記賬，每月與銀行對賬單核對，編制余額調(diào)節(jié)表。嚴格遵守票據(jù)法和支付結(jié)算辦法，加強對票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、簽發(fā)等環(huán)節(jié)的控制；各子公司應(yīng)建立印章的使用和保管制度，并嚴格執(zhí)行；62應(yīng)收賬款內(nèi)部控制流程應(yīng)收賬款內(nèi)部控制流程銷售部門銷售部門財務(wù)部門財務(wù)部門銷售部門銷售部門財務(wù)部門財務(wù)部門倉儲部門倉儲部門財務(wù)部門財務(wù)部門建立信用管理制度1客