軟件項目考核的標準

1、目錄1前言22IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系分析42.1IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系現(xiàn)狀分析42.2IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系設計原則分析83基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系113.1基于項目考核的IT企業(yè)績效考核體系原理分析113.2基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系簡介133.3基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系概述133.4IT企業(yè)研發(fā)人員項目考核績效考核方案設計143.4.1項目團隊考核153.4.2項目團隊中的個人考核153.5部門考核173.6基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系關鍵問題分析174北京國電蘇源信息技術有限公司研發(fā)人員績效考核激勵方案設

2、計194.1公司基本現(xiàn)狀及當前面臨的主要問題194.2基于項目考核的公司研發(fā)人員績效考核方案194.2.1項目團隊考核實施204.2.2項目團隊個人考核實施214.2.3項目個人獎金考核系數(shù)S計算方案254.3方案實施效果265結論27參考文獻：27內(nèi)容摘要：本文從分析IT軟件開發(fā)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別入手，指出由于兩者在加工對象、工藝過程、標準化等方面的差異，及軟件行業(yè)的產(chǎn)生背景、人員素質(zhì)、企業(yè)凝聚力等原因，軟件行業(yè)目前所應用績效體系已無法滿足IT企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展要求。由此，本文對軟件企業(yè)績效考核體系面臨的問題和設計要素進行了詳細闡述，提出了基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系，對該

3、體系方案進行了詳細論述。本文以北京國電蘇源信息技術有限公司為應用范例，對該考核體系在企業(yè)中的應用做了詳細說明。本體系采用定量考核方法，考評結果比較客觀，可操作性強，具有一定的實踐價值和推廣價值。關鍵詞：績效、考核、軟件、研發(fā)、項目考核、部門考核1前言作為高新技術產(chǎn)業(yè)，IT軟件研發(fā)企業(yè)從產(chǎn)生之初，就伴隨著先進管理理念和管理思想，從為其他行業(yè)提供單項技術信息化解決方案到提供企業(yè)管理解決方案ERP。在為一個特殊的新興產(chǎn)業(yè)，開發(fā)模式從傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)、迭代式開發(fā)、小組式開發(fā)，一直到現(xiàn)在的敏捷式開發(fā)、凈室開發(fā)、極限開發(fā)，每一種開發(fā)都伴隨著不同的管理模式?！爸灰心繕?，就存在績效”。但由于各企業(yè)開發(fā)模式不

4、同、管理模式不同、企業(yè)文化不同、員工價值取向不同，對管理個性化要求高，績效雖然是企業(yè)和員工發(fā)展的直接推動力，但其管理一直是困擾IT企業(yè)的重要管理難題。從另一方面分析，IT軟件研發(fā)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)存在的巨大差異，本文僅從系統(tǒng)論和管理機制及產(chǎn)業(yè)化等幾個角度對該差異進行分析，如表1所示。表 1傳統(tǒng)企業(yè)IT軟件開發(fā)企業(yè)系統(tǒng)論原材料礦石、鋼、鐵、塑料等有形實物思維加工過程標準工藝流程原材料改變形狀、性態(tài)非標準工藝流程思維逐漸軟體化產(chǎn)出鋼材、汽車、玩具等實物軟體SOFTWARE管理TQM人工藝熟練作業(yè)過程標準化創(chuàng)新性要求低人員素質(zhì)基本要求高思維過程無法標準化創(chuàng)新性要求高機固定自動化加工設備設備完成任務固定C

5、omputer實現(xiàn)任務不確定料見上見上輔工裝、夾具設備無環(huán)5S無明確要求過程管理ISO9000CMM設備布置加工流程布置產(chǎn)業(yè)化程度高低由此，本文認為IT企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比，其本質(zhì)區(qū)別在于：Ø加工對象。傳統(tǒng)企業(yè)是鋼、鐵等實物的形狀或形態(tài)的物理或化學變化；而IT企業(yè)是人的思維的轉(zhuǎn)化過程。正是由于控制對象的不同，造成兩類企業(yè)管理的本質(zhì)不同。Ø標準化過程。經(jīng)過200年的發(fā)展，傳統(tǒng)工業(yè)已經(jīng)形成了標準化的作業(yè)流程和處理模式，標準化已經(jīng)將工業(yè)成就為產(chǎn)業(yè)。IT企業(yè)由于加工對象不同，實現(xiàn)IT軟件開發(fā)企業(yè)的標準化難度大，可借鑒思路少，這是兩類企業(yè)在管理上不同的根本所在。 作為管理學的一門獨立分

6、支，績效管理伴隨企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)得到了長足的發(fā)展，并在各傳統(tǒng)企業(yè)中得到了廣泛的應用。但各IT企業(yè)很難找到與本企業(yè)相適應的績效考核體系，績效管理的不完善、不科學已經(jīng)直接制約了IT企業(yè)的良性發(fā)展。2IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系分析2.1IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系現(xiàn)狀分析IT企業(yè)開發(fā)項目和產(chǎn)品不同、開發(fā)模式不同、管理模式不同、企業(yè)文化不同，采用的績效考核也不相同，除少數(shù)企業(yè)外，多數(shù)軟件企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的部門績效考核方法，在月度、季度、年度進行員工績效考核，采用的績效考核體系主要有如下幾類：1平衡記分卡1992年，大衛(wèi).諾頓和羅伯特.卡普蘭在哈佛商業(yè)評論首次正式提出“平衡記分卡企業(yè)績效的驅(qū)動”理論，該

7、理論的核心觀點在于“除了使企業(yè)在制定戰(zhàn)略及衡量其績效時，兼顧長期與短期、財務與非財務、內(nèi)部與外部、領先（驅(qū)動）與落后（成果）指標之外，更重要的是，它同時主張將企業(yè)的戰(zhàn)略主題（strategy theme）在四大執(zhí)行層面上（財物、客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程及學習與成長），依序展開為具有因果關系的戰(zhàn)略目標，并進一步發(fā)展各自對應的量度及指標，以及實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標的必要行動方案”。如此，平衡記分卡成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具。 2360度考核法 該考核法是通過被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考核人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。 360度考核法分為被考核

8、員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務客戶4組，每組至少選擇6個人。然后公司用外請的顧問公司來分析考核結果，最后寫出報告交給被考核人?？己说膬?nèi)容主要與公司的價值觀有關，表格設計詳細，所有參與考核的人員對每一項都有各自的評價，最后由專門顧問公司分析，得出被考核人的評價結果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點上有的組給的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開誠布公地交換意見。該方法也是目前中等規(guī)模軟件企業(yè)采用較多的一種考核方法，表2所示為一軟件公司360度考核法績效考核指標體系。表 2考核指標考核內(nèi)容業(yè)務成績工作質(zhì)量 工作是否無差錯，是否能找出問題，勝任的工作是否做的很好 工

9、作數(shù)量 是否能迅速地按時完成工作量 工作秩序 工作是否井然有序，富有成效 聯(lián)系與匯報聯(lián)系與匯報工作是否及時、準確、充分、妥當。工作態(tài)度作風紀律作風、紀律，對同事和主管的態(tài)度 積極性 是否有工作熱情、頑強拼搏 責任感 是否對工作認真負責 協(xié)作性 是否能服從上級主管的指示，為所在部門的相互協(xié)作，及集體成就做貢獻。職務能力業(yè)務知識是否具備業(yè)務上必要的知識，包括一般常識 文字表達能力文章的寫作技巧和表達能力如何 語言表達能力語言表達能力如何 執(zhí)行力能否在困難面前堅持不懈完成任務 判斷力能否具有正確判斷事物的能力 交涉力能否依據(jù)事實，有力地進行交涉取得圓滿成功 計劃力是否具有制訂計劃和方案，按部就班地完

10、成工作的能力。 專研能力能否廣泛深入地鉆研業(yè)務。從系統(tǒng)觀點看，研發(fā)人員的用戶方即為質(zhì)量測試部門，關于工作質(zhì)量的考核和工作數(shù)量更為細致的考核可通過詳細的測試報告獲得。因此，對于研發(fā)人員，可通過上級、同級、下級及個人對上述各考核項進行考評?？己丝刹捎?分制、7分制等計分方式進行考核。3關鍵業(yè)績指標法（KPI）方法KPI（Key Performance Index）即關鍵業(yè)績指標，是指衡量各級經(jīng)營管理崗位的工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是對工作目標的有效分解和落實，是該崗位為公司創(chuàng)造價值的具體體現(xiàn)，其完成情況是進行重要人事決策的基本依據(jù)。KPI符合一個重要的管理原理即“二八原理”，也就是說80%的工作任務

11、是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績管理的重心。以國內(nèi)某著名通訊公司，即通過KPI績效考評對公司目標進行層層量化，實現(xiàn)考評。其考評體系如圖1所示。根據(jù)考核結果，將主要達到如下的考核目標：1職業(yè)發(fā)展：根據(jù)員工年度績效考核結果，有針對性的制定員工職業(yè)發(fā)展計劃、設定職業(yè)發(fā)展通道。2年度獎金：根據(jù)員工所在部門/分公司組織績效考核結果和員工個人的考核結果共同確定員工的獎金額度。圖 1KPI整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎

12、么樣改進才能盡快達標等等。考評雙方之間就像伙伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評的真正目的。對上述指標考核體系進行考察，不難發(fā)現(xiàn)目前IT研發(fā)人員績效考評體系正表現(xiàn)出如下特征：1指標考核體系更多地關注研發(fā)人員的成長；2指標體系更多地關注員工的定性/主觀內(nèi)容；3考核主要由主管或相關人員的主觀判斷完成；4考核體系更多地偏重于思想層面。 從管理發(fā)展趨勢和方法、績效考核目標、考核工具等幾個方面對傳統(tǒng)企業(yè)和IT軟件開發(fā)企業(yè)進行對比分析，如下表所示。表 3績效考評傳統(tǒng)企業(yè)IT軟件開發(fā)企業(yè)管理發(fā)展趨勢和方法ERPII項目管理績效考核核心目標員工工作考評提升企業(yè)凝聚力，員工知識積累轉(zhuǎn)化企業(yè)知識積累工作考

13、評績效考核次級目標提升企業(yè)核心凝聚力突出企業(yè)文化提升員工素質(zhì)提升員工素質(zhì)反映企業(yè)文化績效考核核心工具計件工資為主計時工資為輔無成熟定量考評工具先進績效工具目標管理法標桿瞄準法關鍵業(yè)績指標法基于流程考核法績效管理循環(huán)法EVA經(jīng)濟增加值考核法述職報告改進法 目標管理法關鍵業(yè)績指標法述職報告改進法 由此，本文將在下述章節(jié)從IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系設計原則出發(fā)，提出基于項目管理的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系。2.2IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系設計原則分析結合對績效考核結果內(nèi)容的分析，本文認為目前IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系存在如下一些問題： 1考核指導思想有偏差；在員工層面績效考核的初衷首先是對員

14、工工作的考評，并通過考評推動員工工作的改善、個人能力的提高。而目前IT企業(yè)對研發(fā)人員的考核主要目標首先在于企業(yè)研發(fā)人員的個人成長及個人知識到企業(yè)知識的積累，已經(jīng)脫離了考核初衷，這與IT企業(yè)的興起背景是緊密相關的。IT企業(yè)產(chǎn)生之初，即定位為高新技術企業(yè)，人員的素質(zhì)、人員的成長成為企業(yè)發(fā)展的技術制約瓶頸；此外，由于IT業(yè)是從業(yè)人員思維的轉(zhuǎn)換過程，作為企業(yè)核心競爭力的軟件產(chǎn)品更多地掌握在開發(fā)人員的智慧中，很難轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的知識積累。此時，企業(yè)對員工的凝聚力將直接決定企業(yè)的市場、項目的成敗。正是在這一背景下，研發(fā)企業(yè)的績效考核體系從產(chǎn)生之初，在指導思想上便存在了先天的缺陷。而隨著IT業(yè)的發(fā)展，在從行業(yè)向

15、產(chǎn)業(yè)跨越的過程中，作為管理的重要內(nèi)容和員工的直接推動績效考核體系回歸本來面目已經(jīng)成為IT業(yè)管理人員和從業(yè)人員的共識。 2考核方法未考慮軟件企業(yè)管理特殊性；IT企業(yè)主要工作內(nèi)容為軟件項目，雖然人員建制、組織機構多為各職能部門，如開發(fā)部、測試部、質(zhì)量部等，但就日常的工作方式和管理方式則多采用完全的項目管理模式或以項目管理為主、職能部門為輔的管理模式。實踐也證明，項目管理方式是IT研發(fā)項目的最好管理方式。從現(xiàn)有IT企業(yè)績效考評體系分析，當前的考評對軟件研發(fā)項目這種管理模式考慮甚少，項目管理中的許多關鍵內(nèi)容在績效中反映甚少，如工作的計劃性、對計劃完成的掌握能力、對項目風險的規(guī)避、對項目成本的完成情況、

16、與項目組人員的協(xié)同工作精神、對項目的關鍵里程碑的掌握等在目前的指標考核體系基本未有反映。另一方面，項目都是有階段性的，而目前的績效管理多是以財年為基準（如年、季度、月），由部門主管進行考核，忽略了對項目本身的考核，這種考核本身就與IT研發(fā)人員日常工作方式和IT企業(yè)管理方式相脫節(jié)。3考核方法未能實現(xiàn)對研發(fā)過程的有效控制；由于上述問題，目前考核方法對IT研發(fā)的項目管理模式考慮甚少，直接表現(xiàn)為考核方法對研發(fā)過程缺乏有效的控制。如果從企業(yè)管理學發(fā)展的角度分析，過程管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的主要內(nèi)容，ISO9000更是希望通過對過程的控制實現(xiàn)對工作質(zhì)量的控制，作為管理的最終表征，考核也應該反映員工在項目

17、過程中的具體表現(xiàn)，并能幫助員工根據(jù)考核內(nèi)容有目的地促進自己在研發(fā)過程中的每個環(huán)節(jié)的表現(xiàn)，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。4考核缺乏有效的定量分析工具。正如本文前文所述，雖然績效考核體系學派林立、方法眾多，但計件考核、計時考核仍然是績效考核的基礎，其定量化程度高、偏差小。隨著企業(yè)標準化程度不斷提升，計件考核的準確化程度越來越高，正逐漸代替計時考核成為傳統(tǒng)行業(yè)的基礎定量考核方法。對于IT企業(yè)而言，首先行業(yè)發(fā)展時間較短，基礎數(shù)據(jù)累積量不足；其次，由于加工對象的不同，對IT行業(yè)思維轉(zhuǎn)換過程的標準化工作難度非常大；最后，每家企業(yè)、每個項目的開發(fā)內(nèi)容各不相同，有些甚至無可比較，由此，業(yè)界尚無有效的IT行業(yè)研發(fā)

18、項目定量分析工具，定量考核也無從談起。綜上所述，本文認為IT行業(yè)研發(fā)人員績效考核體系應遵循如下原則：1變員工成長考核為員工工作成果考核。改變IT企業(yè)研發(fā)人員的考核基本目標，企業(yè)的第一目標是盈利，IT企業(yè)也是如此。隨著IT企業(yè)的發(fā)展，其管理者和從業(yè)人員都在逐漸成熟，對這一觀點的認識也在不斷深入，IT業(yè)從英雄時代逐漸在向企業(yè)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變績效考核的觀念條件已經(jīng)成熟，而且也已經(jīng)成為企業(yè)和員工本身的要求。2由不成熟到成熟，逐步引入定量考核方法和工具。為了保證IT企業(yè)考核的公開、公正與公平，應在IT業(yè)中逐步開始對工作量的定量評估。雖然由于IT業(yè)本身的特殊性，工作量定量評估難度大、準確性也很難界定，但這一工作

19、勢在必行，這一工作也將直接影響IT業(yè)從作坊到工業(yè)的轉(zhuǎn)變。在目前狀態(tài)下，可借鑒其他行業(yè)工作量評估辦法，采用類似項目比較法、同級評審法，在歷史數(shù)據(jù)累積到一定量后，可采用數(shù)理統(tǒng)計方法和模糊權重法進行工作量評估。3引入項目管理考核，弱化部門管理考核，并逐漸替代月度部門管理考核，常規(guī)部門管理考核逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檩o助考核模式。從IT企業(yè)的管理模式和工作模式出發(fā)，引入項目管理考核，并使考核能夠體現(xiàn)IT企業(yè)自身行業(yè)特點的基本要求，也可成為對員工工作成果的最好度量方式；部門管理作為員工的行政管理部門，承擔員工個人能力培養(yǎng)和企業(yè)文化教育職責，就這一部分考核，本文仍建議沿用目前的財年基準考核方式。4通過項目考核，實現(xiàn)對I

20、T企業(yè)研發(fā)人員工作過程的考核和促進。考核體系在設計過程中，應體現(xiàn)研發(fā)項目過程的基本內(nèi)容。通過對這些指標的考核，反映研發(fā)人員工作過程質(zhì)量，實現(xiàn)對過程的監(jiān)控，保證研發(fā)的質(zhì)量和進度，完成公司的目標?？己酥笜艘子诶斫?、易于操作，員工可通過這些指標有目的地改進自己在研發(fā)過程中的工作。并通過項目過程考核，實現(xiàn)CMM思想在研發(fā)企業(yè)中的執(zhí)行與貫徹。3基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系由于需求不確定、人員流動、研發(fā)項目難以度量等原因，造成研發(fā)過程的不確定及研發(fā)項目管理的不確定，也使得研發(fā)人員的績效考核體系操作困難，定量考核難度大。結合本文關于IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系的分析和我們研發(fā)企業(yè)相關管理經(jīng)驗

21、，提出基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系，并在考核中引入計件考核思想和方法，通過該體系，對研發(fā)人員定量績效考核進行了探索，同時在企業(yè)進行了應用，收到較好效果。3.1基于項目考核的IT企業(yè)績效考核體系原理分析本節(jié)將從項目本身特性出發(fā)，以項目目標為切入點，對“基于項目考核的IT企業(yè)績效考核體系”基本原理進行探討。雖然項目管理的歷史已甚為久遠，但從學科而言，項目管理由于其應用于曼哈頓計劃和阿波羅登月計劃所取得的巨大成功而倍受世人的關注和青睞。在過去的幾十年間，項目管理成為獨立學科，其理論和實踐應用得到了長足的發(fā)展。從績效考核角度分析，雖然項目內(nèi)容千差萬別、結構不一、規(guī)模不同，許多項目要跨越多

22、個學科領域，但所有項目的目的都在于得到結果或可交付成果，都擁有同樣的總體目標質(zhì)量、時間和成本。如下圖所示10，11：由此，從項目的基本原理出發(fā)，項目的三維目標屬性應是基于項目考核為主績效考評體系的核心內(nèi)容，即應從項目完成質(zhì)量、項目時間、項目成本三個維度進行考核，并以此構筑考核方案。為實現(xiàn)上述項目多個目標屬性，項目管理層應更多地從項目計劃、項目組織、質(zhì)量管理、費用控制、進度控制等五個層面展開管理工作，并在項目過程中，對項目質(zhì)量中的項目范圍，即用戶對項目的期望進行更為主動和有效的控制；對于項目團隊成員而言，則應按照項目管理層的部署，在計劃工時內(nèi)完成項目的預期任務。由此，項目考核應對項目管理層和項目

23、團隊成員分別設計考評方案，對于項目管理層，應以項目的用戶滿意度（項目質(zhì)量），進度（團隊工時）和費用（項目總成本）作為考核指標，考察項目管理層對項目的主動管理效果；對于項目組成員，則應以個人工時、個人完成項目任務的質(zhì)量作為考核指標。具體對于研發(fā)項目，項目成本主要取決于項目工時，圖1模型轉(zhuǎn)化為二維模型。由此，研發(fā)項目的考核指標轉(zhuǎn)化為項目質(zhì)量和項目工時。項目質(zhì)量：下游用戶對項目團隊完成工作內(nèi)容的滿意度。對于研發(fā)項目應為：完成內(nèi)容與最終用戶需求一致性、單位模塊的錯誤發(fā)生數(shù)因目前商業(yè)化軟件產(chǎn)品公司多采用原型法開發(fā)模式，用戶可在項目初期對“完成內(nèi)容與最終用戶需求一致性”進行確認，而且也可將不一致性納入錯誤

24、發(fā)生管理，因此，研發(fā)項目質(zhì)量指標可用“單位模塊的錯誤發(fā)生數(shù)”唯一表征。項目工時：該指標是研發(fā)項目成本和時間指標的具體表征。為在預期考核時間段內(nèi)，完成項目計劃任務所用的項目總工時數(shù)。3.2基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系簡介3.1節(jié)指出從項目目標屬性出發(fā)，應從開發(fā)質(zhì)量和項目工時兩個層面設計考核指標體系。從企業(yè)層面分析，“績效的評價與管理對于企業(yè)來說是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，同時它也是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關鍵所在。績效管理可以達到戰(zhàn)略目的、管理目的及開發(fā)目的”12。由此，在項目考核的基礎上，IT企業(yè)績效考核還應針對員工個性化的考核內(nèi)容。目前在IT業(yè)界，一些應用較好的考核體系也正逐漸顯現(xiàn)出來項

25、目考核為主、部門考核為輔的態(tài)勢。以一成功IT企業(yè)為例，其考核體系分為兩部分，項目考核為員工日常工作考核，根據(jù)項目周期進行考核，考核結果直接反映為項目獎金。項目考核指標確定為用戶滿意度、項目工時，用戶滿意度反映項目質(zhì)量。部門考核則采用KPI考核，主要對員工能力、工作態(tài)度、工作成果等內(nèi)容進行考核，其中，工作成果以項目考核結果作參考，考核結果反映為年終獎金，并將根據(jù)部門年度考核結果指導員工的成長方向和成長空間。通過項目考核和部門考核，從工作成果和個人成長兩個層面完成了對員工個體的考核，實現(xiàn)了考核的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的?；?.1、3.2節(jié)的分析，本文將在后續(xù)章節(jié)對“基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)

26、人員績效考核體系”進行論述，并將對該考核在企業(yè)中具體應用作以詳細描述。3.3基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系概述考核由項目考核和部門考核組成，以項目考核為主，部門考核為輔。通過項目考核實現(xiàn)對研發(fā)過程和研發(fā)結果及員工工作成效的考核，考核結果將直接表現(xiàn)為員工項目獎金，并將成為部門考核中員工工作業(yè)績考核的重要基礎數(shù)據(jù)；部門考核將以財年為基本度量單位，應用KPI方法實現(xiàn)對員工成長和企業(yè)發(fā)展的整體度量，通過兩者相互配合，通過不定期的項目階段性考核及定期的部門考核完成對研發(fā)人員的工作成效、工作水平和企業(yè)建設的綜合考評。項目考核直接結果為項目獎金，將根據(jù)預設的項目考核時間和考核頻次對項目進行考核，

27、考核結果將在員工收入中反映。部門考核直接結果為年度獎金，根據(jù)財年基準，按月、季、半年、年進行考核，考核結果在員工年終收入中集中反映。3.4IT企業(yè)研發(fā)人員項目考核績效考核方案設計從本文3.1節(jié)的分析可知，由于工作內(nèi)容和工作目標的不同，應針對項目管理層和項目團隊普通成員分別設計考核指標，IT研發(fā)項目考核應包括兩個層面的內(nèi)容，分別為： 1整個項目團隊的考核。被考核人主要為項目管理層，根據(jù)項目的規(guī)模和重要程度，由公司決策層或委托項目管理部門承擔，明確項目獎金總額。2項目團隊中的個人考核。以公司對項目考核為基礎，主要由項目經(jīng)理承擔、公司營運管理部門協(xié)助完成對項目團隊個人考評，并落實團隊個人項目獎金。對

28、于項目團隊的項目總獎金及項目團隊各層面獎金總額，提出如下計算方案：項目總獎金= P * B * 項目合同金額項目管理層獎金 = M * 項目總獎金項目成員獎金總額 = (1-M) * 項目總獎金項目成員個人獎金 = S * 項目成員獎金總額其中：Ø項目總獎金：為整個項目團隊的項目獎金總額。ØP：項目團隊績效綜合考核系數(shù)，具體內(nèi)容參見表4所示。ØB：項目獎金百分比系數(shù)，由公司決策層根據(jù)項目規(guī)模、項目難度等因素確定。Ø項目合同金額：對于直接面向最終用戶的開發(fā)項目，項目合同金額為項目商務合同金額；對于無開發(fā)合同，屬公司投入類研發(fā)項目，此處引入企業(yè)內(nèi)部核算觀點，

29、由研發(fā)團隊基于工作量對研發(fā)項目報價，報公司審核批準，形成公司內(nèi)部合同，以最終內(nèi)部合同價格為本項目合同金額。ØM：項目管理層獎金系數(shù)，M<1，為項目管理層獎金占項目總獎金基數(shù)的百分比。S：項目個人獎金考核系數(shù)，S Ø=1(項目成員人數(shù)S和)，根據(jù)項目團隊針對項目對團隊成員個人的考核結果確定的團隊個人項目獎金所占項目成員獎金總額的百分比。3.4.1項目團隊考核Ø考核目標由公司管理層對項目整體完成情況進行考核，考核內(nèi)容主要為項目完成質(zhì)量、項目工時及項目總體進度。依據(jù)項目獎金預算確定本項目的項目總獎金及項目團隊各層面人員的獎金基數(shù)，為項目團隊的個人考核提供依據(jù)。&#

30、216;考核方案項目團隊績效綜合考核系數(shù)P是該考核的核心指標，為此，方案對其進行定量化分析，如表4所示；項目獎金百分比系數(shù)B、項目管理層獎金系數(shù)M等主觀性考核指標系數(shù)，均由公司管理層根據(jù)項目實際情況予以確定。表 4權重考核系數(shù)推薦計算方法項目團隊績效綜合考核PP = W 1*P1+W 2*P2+ W 3* P3或：其他計算公式工時考核W 1P1P1 =項目計劃工時/ 項目實際發(fā)生工時完成質(zhì)量W 2P2P2=考核核定錯誤/實際發(fā)生錯誤 項目總進度W 3P3P3=項目預期耗時/項目實際耗時在項目管理的理想狀態(tài)下，項目工時與項目總進度可歸并為同一考核指標，但目前研發(fā)項目管理中，項目總體延時、超期現(xiàn)象

31、嚴重，而這又引發(fā)了項目結項難、成本控制難、項目回款難。由此，雖然該兩項指標表現(xiàn)出強相關性，本方案仍將其分別考核，以期項目經(jīng)理能主動從項目全局考慮，控制項目整體進度。3.4.2項目團隊中的個人考核Ø考核目標對研發(fā)人員在項目過程工作績效進行考核，主要從工時、項目開發(fā)質(zhì)量及其他一些項目關鍵因素等角度對員工的項目目標實現(xiàn)進行考核。其中，工時、開發(fā)質(zhì)量為必考項目，其他項目關鍵因素根據(jù)項目的具體情況由項目經(jīng)理確定，并報公司批準。考核結果將直接反映為員工的項目收益。Ø考核方案本方案引入“個人項目績效綜合系數(shù)”C，該系數(shù)集中反映研發(fā)人員項目工作成效和在項目中的具體表現(xiàn)，是該考核方案的主體構

32、成內(nèi)容。通過該系數(shù)，并參考團隊成員在項目中的重要性，最終確定項目個人獎金考核系數(shù)S。該方案將項目管理分為項目核心目標考核和項目輔助目標考核兩部分組成，如下表所示：表 5權重考核系數(shù)推薦計算方法個人項目績效綜合考核CC =W1*C1+W2*C2+ W3* C3或：其他計算公式項目核心目標考核工時考核W1C1C1 =實際完成工時/ 標準工作工時完成質(zhì)量W2C2C2=考核核定錯誤/ 實際發(fā)生錯誤項目輔助目標考核項目輔助考核W3C3C3= Ci Wi（3<i）項目里程碑W4C4由項目經(jīng)理根據(jù)成員對于該考核指標完成情況給予評價，并以定量方式給出評價結果。團隊合作精神W6C6文檔完備性W10C10項

33、目重要事件1W21C21 說明：1)輔助考核內(nèi)容權重和不大于0.5。并根據(jù)實際情況進行調(diào)整，由項目經(jīng)理和部門經(jīng)理協(xié)商確定，并報公司批準。2)個人項目績效綜合系數(shù)C的計算方法可根據(jù)項目實際情況設計相關算法。3)核心考核主要采用定量考核方法，并可根據(jù)考核實際應用情況每半年一次進行修正，修改情況報公司批準。4)標準工作工時：項目經(jīng)理根據(jù)項目考核周期確定的該考核期間項目團隊成員的考核工時，可按每天8小時計算。5)實際完成工時：由項目經(jīng)理根據(jù)項目成員在項目考核周期完成的項目任務核定的任務工時。6)實際發(fā)生錯誤：項目成員在項目考核周期在項目開發(fā)過程中發(fā)生的計入考核的錯誤數(shù)。7)考核核定錯誤：項目經(jīng)理對項目

34、成員確定考核周期內(nèi)計入考核的最大允許發(fā)生錯誤數(shù)。8)輔助考核指標組成可由項目經(jīng)理根據(jù)項目考核期的具體特點，結合項目管理要求和企業(yè)建設目標自行修改確定，報公司批準備案。9)輔助考核各項指標的權重將由項目經(jīng)理根據(jù)本項目周期的具體情況確定，報公司批準備案。關于項目個人獎金考核系數(shù)S的計算方法，可通過對C的歸一化處理獲得；也可以C為基本要素，并根據(jù)團隊成員在項目中的重要程度最終確定，S反映內(nèi)容客觀，但表現(xiàn)出很強的主觀性態(tài)，本文將在第四章以具體實例說明。0020該考核體系采用定量考核方法，并正逐漸向客觀定量考核靠攏，考核易于度量，易于操作，且相對準確，有助于減少考核中的矛盾。3.5部門考核部門考核主要以

35、企業(yè)財年為考核基點，其考核結果主要作為員工進一步發(fā)展的基本參考，借鑒其他軟件企業(yè)考核經(jīng)驗，本方案推薦采用KPI或360度考核法進行部門考核。目前關于這部分內(nèi)容的論述已相當完備，前文也有詳細評述，這里不再贅述。3.6基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系關鍵問題分析工時考核指標計算中“實際完成工時”的核定是該績效考核體系中關鍵問題，也是難點問題。仔細分析，“實際完成工時”的核定過程體現(xiàn)了計件考核的基本思想，正如本文前文所述，由于軟件開發(fā)中項目需求的不可比性、加工對象思維的不可比性、思維轉(zhuǎn)換過程的不可比性，軟件企業(yè)的標準化方法復雜、難以度量。為此，作為計件考核的核心，項目工時或項目過程活動單元

36、標定工時的確定就成為該考核體系的難點和重點，也將直接影響考核的準確性和考核結果。雖然目前軟件度量已經(jīng)成為一門獨立科學，而且也發(fā)展出了很多方法，但結合我們的管理經(jīng)驗，這些方法較適應于項目范圍相對固定、歷史累積數(shù)據(jù)量大，而且已經(jīng)形成了較為完善的軟件質(zhì)量和工作量管理模式的軟件企業(yè)或軟件項目。對于大部分中等規(guī)模的軟件企業(yè)，采用經(jīng)驗法和類比法較為合適。這也對項目經(jīng)理提出了更高的要求。本文后續(xù)實例中主要采用經(jīng)驗法和類比法進行項目成員“實際完成工時”的核定。4北京國電蘇源信息技術有限公司研發(fā)人員績效考核激勵方案設計北京國電蘇源信息技術有限公司（以下簡稱國電蘇源），是一家注冊于北京市海淀區(qū)中關村高新技術園區(qū)的

37、股份制有限公司，總部設在北京，目前擁有上海分公司、南京江寧開發(fā)區(qū)開發(fā)、服務基地等分支機構。公司致力于電力系統(tǒng)信息技術現(xiàn)代化建設，以先進的管理思想為體現(xiàn)，主要產(chǎn)品為針對中國電力企業(yè)的特點，度身定造的“SPS/F2（FMIS2.0）”系統(tǒng)。目前，該系統(tǒng)已經(jīng)在江蘇省電力公司及其直屬單位、華東電力公司及其直屬單位進行了實施。4.1公司基本現(xiàn)狀及當前面臨的主要問題雖然FMIS2.0已經(jīng)在江蘇全省供電企業(yè)及華東電力公司直屬單位等多家單位進行了成功實施，但隨著公司的發(fā)展，用戶對FMIS2.0需求和要求不斷增加，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，研發(fā)人員不斷增多，原有管理模式和績效考核模式已不再滿足產(chǎn)品發(fā)展的要求。目前，企業(yè)

38、面臨的主要問題包括：Ø產(chǎn)品開發(fā)要求不斷增加，項目組不斷增加，項目協(xié)調(diào)工作劇增。Ø維護工作和項目開發(fā)工作難以界定，項目計劃難以準確制訂。Ø原有的KPI財年績效考核已不再適應目前的開發(fā)任務要求，員工工作熱情低落。Ø由于一人可能在多個項目中承擔責任，項目中矛盾劇增。Ø項目開發(fā)成本與工作量相比為指數(shù)級增長。Ø項目核心團隊人心渙散，隊伍低迷。由此，企業(yè)管理層希望能通過改善績效考核體系解決或緩解企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)中出現(xiàn)的問題。4.2基于項目考核的公司研發(fā)人員績效考核方案根據(jù)企業(yè)項目開發(fā)的實際情況，征求項目經(jīng)理、部門經(jīng)理及骨干意見，大家一致認為以項目考

39、核代替原有部門考核更適應企業(yè)現(xiàn)狀，并易于實施。在公司管理層的直接指導下，確定了“強化項目考核、改進部門考核”的考核方案設計原則。簡化了原有部門考核方案，轉(zhuǎn)變其考核目標為員工個人發(fā)展能力考核，并制定項目考核方案。根據(jù)本文第三章提出的項目考核設計思想，我企業(yè)從項目團隊和項目個人兩個層面對項目完成情況進行考核。對于項目總獎金及項目團隊各層面獎金總額，采用如下計算方案：項目總獎金= P *(12)% * 項目合同成本項目管理層獎金 = 50%* 項目總獎金項目成員獎金總額 =50% * 項目總獎金項目成員個人獎金 = S * 項目成員獎金總額在本方案中，B=(12)%，公司決策層將根據(jù)項目規(guī)模、項目難

40、度等因素確定B的具體取值。本章將主要說明P、S的計算方案。4.2.1項目團隊考核實施根據(jù)公司實際情況，以3.4.1方案為框架，國電蘇源項目團隊考核具體方案如下所述：Ø考核目標為了更好地強化研發(fā)項目管理，對已經(jīng)立項的研發(fā)項目按照預定的項目考核節(jié)點對項目整體完成情況進行考核，從而實現(xiàn)對整個項目團隊的考核。Ø考核方案表格 6權重考核方法考核系數(shù)取值范圍推薦計算方法項目團隊績效綜合考核PP = W1*P1+W2*P2+ W3* P3或：其他計算公式工時考核W1P101.5P1 =項目計劃工時/ 項目實際發(fā)生工時完成質(zhì)量W2P202P2=考核核定錯誤/實際發(fā)生錯誤 項目總進度W3P3

41、01.2P3=項目預期耗時/項目實際耗時為了促進項目管理水平的提高，尤其是促進項目計劃的準確性，方案對工時考核系數(shù)P1和項目總進度考核系數(shù)P3分別設置了最高值1.5、1.2；另一方面，從研發(fā)和測試部門間均衡性出發(fā)，對項目完成質(zhì)量系數(shù)設置最高值2。上表中各系數(shù)權重值為(0,1)，并保證如下等式：W1 + W2 + W3 = 1Ø考核頻次方案主要采用如下的考核頻次：1項目結項，并實現(xiàn)用戶項目回款后進行2按照公司認可的預設項目周期進行考核4.2.2項目團隊個人考核實施項目個人考核主要由項目經(jīng)理完成，該考核應納入公司整體績效考核體系，并得到公司批準。具體實施方案如下所述。Ø考核目標

42、為了更好地完善研發(fā)部門項目管理和部門管理機制，保證研發(fā)項目的按期、高效、高質(zhì)完成，并促進部門內(nèi)員工自身的發(fā)展，特制訂該考核方案。該方案將以項目考核為主要目標和主要方法。考核目標確定由核心考核目標和輔助考核目標兩部分組成，如下圖所示。Ø考核指標體系上文對國電蘇源現(xiàn)有項目開發(fā)模式和管理模式下的績效考核目標進行了簡要描述，本節(jié)將從考核方式的角度對該方案的實施，即指標體系進行說明。從考核可操作性角度分析，方案將上述考核目標按照指標的獲得方式分為客觀定量考核和主觀定量考核，并希望通過隨著公司研發(fā)項目管理的逐漸成熟，考核經(jīng)驗的逐漸累積，各考核指標可逐步采用客觀定量考核獲得，對于核心考核目標尤為如

43、此。受企業(yè)管理水平所限，方案只有“工時考核”采用客觀定量考核方法，具體公式參見下文。而對于輔助考核目標，則主要由項目經(jīng)理或其他相關人員依據(jù)員工的工作表現(xiàn)，以主觀評價打分方式獲得。對于核心考核目標中的“完成質(zhì)量”目標，目前尚無法完全采用客觀定量考核方法獲得，則以主觀評價為主、客觀數(shù)據(jù)為輔的方式獲得。各指標的具體計算方式參加下文描述。1工時考核表 7權重考核系數(shù)計算方法工時考核W1C1C1 = 考核期間完成任務工時/考核工時/有效工時比例說明：1)C1 = 考核期間完成任務工時/考核工時/有效工時比例2)考核工時：按照每天8小時計算的考核期間的完成標準工時。 考核工時 = 8*考核期間考勤天數(shù)3)

44、考核期間完成任務工時 = 項目工時 + 任務工時 項目工時：由項目經(jīng)理根據(jù)在項目考核期內(nèi)，項目成員完成的任務的核定工時，核定方法將采用經(jīng)驗法或類比法。 任務工時：由部門經(jīng)理根據(jù)項目成員在本月完成的非項目工作，如日常軟件維護、軟件變更、軟件實施等部門安排的任務單工時，上述工作應以任務單為準。若任務工時包含必須通過加班方式來完成的任務，則該部分工時需乘以相應的加班系數(shù)。加班工時系數(shù)如下表所示：表 8加班時間加班工時系數(shù)法定節(jié)假日3雙休日2上述以外的加班工時1.54)有效工時比例：在本考核中取固定值75%?？紤]到公司研發(fā)具體情況和管理現(xiàn)狀，特設該常數(shù)，主要用于平衡在現(xiàn)有管理水平下，員工考核期間實際工

45、時不足考核工時的情況，即員工只要完成考核工時的一定額度（本方案為75%），即認為員工在該項目考核期間的工作量符合考核要求。2工作質(zhì)量考核本文第三章給出了研發(fā)項目“工作質(zhì)量”定量考核公式：C2=考核核定錯誤/ 實際發(fā)生錯誤但由于目前研發(fā)需求的不確定、測試管理仍相對薄弱等問題，尚無法完全采用定量計算方法，為了降低管理難度，在實際考核中，以主觀定量評價方法為主，考核標準和方法如下表所示。表格 9考評內(nèi)容考評標準工作質(zhì)量根據(jù)考核方案要求確定起評分，按起評分進行考評，若當月工作中因出現(xiàn)質(zhì)量問題，按其輕重酌情按次扣減分數(shù)，例，研發(fā)部可根據(jù)質(zhì)量部的質(zhì)量代碼評價和研發(fā)部內(nèi)部代碼、文檔抽查做為考核指標：1、代碼

46、抽查發(fā)現(xiàn)編碼不規(guī)范，一處扣一分。2、代碼返測次數(shù)，一次扣一分。“質(zhì)量考核”結果將納入主觀定量考核范疇。主觀定量考核以“綜合考核系數(shù)”C3為計算系數(shù)，詳細計算方法參加下文。3主觀定量考核為計算方便，本方案將所有采用主觀定量考核的指標以“綜合考核系數(shù)”表征，對員工針對核心考核目標“工作質(zhì)量”和輔助考核目標的工作表現(xiàn)予以評價和確認。表 10權重考核系數(shù)計算方法綜合考核W3C3C3 = （各指標評估值）/100綜合系數(shù)C3，可通過如下的考核體系獲得，如表11所示，W3為C3在本次考核中的權重，由考核實施者或公司決策層根據(jù)項目實際情況予以確定。表 11考評內(nèi)容考評標準分值范圍標準描述工作態(tài)度（0分30分

47、）2630任勞任怨，勇挑重擔，工作積極主動，并能對大局、總體工作提出建設性建議2125工作認真，盡心盡責，能夠承擔重任，并能對本職工作提出建設性建議1020工作踏實，能夠比較順利的完成本職工作。09工作責任心不足，有時耽誤工作正常進行工作質(zhì)量（0分30分）30起評分為30分，若當月工作中因出現(xiàn)質(zhì)量問題，按其輕重酌情按次扣減分數(shù)，例，研發(fā)部可根據(jù)質(zhì)量部的質(zhì)量代碼評價和研發(fā)部內(nèi)部代碼、文檔抽查做為考核指標：3、代碼抽查發(fā)現(xiàn)編碼不規(guī)范，一處扣一分。4、代碼返測次數(shù)，一次扣一分。綜合滿意度（0分20分）20起評分為20分，若當月出現(xiàn)客戶投訴、點名批評、合作伙伴指責、同事不滿等現(xiàn)象，酌情按次扣減分數(shù)。若

48、當月出現(xiàn)以下情況，可將綜合滿意度分值扣為0分：1、出現(xiàn)嚴重的客戶投訴2、由于個人表現(xiàn)嚴重影響部門各項目工作正常進展3、團隊其它成員拒絕與之合作4、相關部門連續(xù)出現(xiàn)投訴或指責交流協(xié)作（0分20分）1620樂于關心幫助他人，與人合作融洽，有很強的團隊精神，能夠主動分享技術、業(yè)務經(jīng)驗1115能夠關心他人，并建立良好關系，注重集體利益，能夠在各方面做到取長補短610能與人建立合作關系，服從集體利益06難以與人共事，人際關系緊張自學創(chuàng)新（0分20分）1620能處理工作中頻繁出現(xiàn)的新情況、新問題，能持續(xù)學習，不斷創(chuàng)新，并幫助公司提高技術水平、提升軟件思想等1115能處理工作中時常出現(xiàn)的新情況、新問題，能通

49、過學習實現(xiàn)創(chuàng)新，愿意為公司軟件或產(chǎn)品提出想法及見解610能通過學習解決工作中遇到一般問題，具有一定的學習、應變及創(chuàng)新能力06學習少，應變及創(chuàng)新能力差，無法順利解決工作中遇到的常見問題工作壓力（0分10分）0起評分為0分，部門經(jīng)理根據(jù)員工本月工作內(nèi)容的輕重緩急、難易程度酌情調(diào)增分數(shù)，起到激勵員工的作用。日常表現(xiàn)（0分20分）起評分5分，由部門經(jīng)理根據(jù)員工其它各方面的綜合表現(xiàn)進行評價。1520本月有突出表現(xiàn)1014優(yōu)秀59良好34一般02較差說明：1綜合系數(shù)范圍C3為0.51.52綜合系數(shù)可通過如下方法進行歸一化處理 C3 = （各指標評估值）/100Ø考核總公式基于上述分析，本考核中，員工項目考核系數(shù)C為：C = W1 *C1 + W3 *C3W1 + W3 = 1W1、W3分別為項目工時考核系數(shù)、綜合考核系數(shù)的權重