咨詢公司給某實業(yè)集團薪酬方案與績效考核體系

1、*實業(yè)集團管理咨詢項目實業(yè)集團管理咨詢項目薪酬方案與績效考核體系薪酬方案與績效考核體系資料來源：1薪酬體系的設計薪酬體系的設計級別評定各級別的薪酬總量各級別的薪酬構(gòu)成浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍資料來源：2 級別評定級別評定問題描述問題描述設計依據(jù)設計依據(jù) 各級別的薪酬構(gòu)成各級別的薪酬構(gòu)成 浮動薪酬部分隨業(yè)浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍績的變動范圍 按公司內(nèi)各崗位所要求的知識技能、需要的解決問題的能力和承擔的植物責任，將各崗位劃分級別 各級別員工的總薪酬應與市場標準具有可比性 各級別員工總薪酬當中固定工資與業(yè)績獎金的比例 浮動薪酬隨業(yè)績變動的上下限 各級別的薪酬總量各級別的薪酬總量 國際上通行的

2、職務分析方法 參考國內(nèi)及本地區(qū)類似公司的薪酬水平 結(jié)合國內(nèi)公司的運作方法及*的實際情況 公司薪酬設計的目的、原則和支付能力薪酬體系的設計步驟薪酬體系的設計步驟資料來源：3級別評定級別評定海問職務分析的方法和過程海問職務分析的方法和過程海問職務分析法海問職務分析法評分評分過程過程知識技能解決問題能力職務所承擔的責任職務相對貢獻確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析 管理技巧 溝通交往能力 專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和實際方法 思維環(huán)境：職務所處環(huán)境對擔任職務人員的思維設置的限制 思維難度：職務需要擔任者進行創(chuàng)造思維的程度大小 職務責任：可能造成的經(jīng)濟后果 職務對結(jié)果的作用 行動的自由度資料來源：4

3、序序號號部門部門崗位崗位序序號號部門部門崗位崗位序序號號部門部門崗位崗位序序號號部門部門崗位崗位1集團經(jīng)營管理委員會總裁16資產(chǎn)管理部國際貿(mào)易業(yè)務管理 31人力資源部培訓專員44股份公司董事長2資產(chǎn)管理副總裁17多元投資業(yè)務管理 32人事信息管理45總經(jīng)理3磷化工副總裁18參股企業(yè)管理33集團辦集團辦主任46董事會秘書4PET副總裁19財務部財務部經(jīng)理34總裁秘書47物資公司總經(jīng)理5進出口副總裁20財務管理科科長35法律48銷售公司總經(jīng)理6多元投資副總裁21財務預算員36企業(yè)文化49生產(chǎn)部經(jīng)理7財務總監(jiān)22財務分析員37翻譯50研發(fā)中心主任8發(fā)展規(guī)劃總裁助理23會計核算科科長38信訪51計劃科

4、科長9人力、行政總裁助理 24主管會計39行政管理部行政管理部經(jīng)理 52設備科科長10發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理25出納40計算機管理53天津輝煌 總經(jīng)理11戰(zhàn)略研究26開票41電話總機管理54東平磷業(yè) 總經(jīng)理12商務運作27審計部審計部經(jīng)理42基建管理55烏江*總經(jīng)理13資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部經(jīng)理28審計專員43后勤等管理崗位 56日化廠總經(jīng)理14磷化工業(yè)務管理29人力資源部人力資源部經(jīng)理57房地產(chǎn)總經(jīng)理15PET業(yè)務管理30績效考核員級別評定級別評定確定崗位確定崗位我們選擇了集團公司及下屬企業(yè)我們選擇了集團公司及下屬企業(yè)57個重要管理崗位和職能崗位為代表進行了評估個重要管理崗位和職能崗位為代表

5、進行了評估確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析資料來源：5級別評定級別評定確定崗位的說明確定崗位的說明我們選擇的崗位是：我們選擇的崗位是：集團高層經(jīng)營管理團隊對集團經(jīng)營業(yè)績影響重大的支持、監(jiān)督、服務性職能崗位部分對經(jīng)營業(yè)績影響重大的采購、計劃、生產(chǎn)、營銷等運營崗位部分駐外企業(yè)總經(jīng)理我們沒有選擇的崗位將：我們沒有選擇的崗位將：參照已經(jīng)選擇的崗位中相似的根據(jù)目前確定的崗位制定的薪酬結(jié)構(gòu)推算出確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析資料來源：6級別評定級別評定職務分析（編寫職務說明書）職務分析（編寫職務說明書）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設計的部門之間的分工、崗位之間的分工確定該崗位的目的*集團人力資源

6、部經(jīng)理職務說明書集團人力資源部經(jīng)理職務說明書崗位目的負責集團人力資源管理系統(tǒng)的建立與維護，建立適應優(yōu)秀人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用的人力資源運行機制，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需要示示 例例確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析資料來源：7級別評定級別評定職務分析（編寫職務說明書）職務分析（編寫職務說明書）根據(jù)*集團的特點與該崗位的具體情況進一步細化、完善崗位職責*集團人力資源部經(jīng)理職務說明書集團人力資源部經(jīng)理職務說明書崗位職責制定、修訂與實施勞動人事管理規(guī)章制度制訂集團人力資源開發(fā)計劃及實施方案負責集團組織機構(gòu)設置、定編定員及制訂各單位基本工作職責負責工資、獎金和失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會保險的管

7、理工作負責中層干部管理和后備干部隊伍建設工作負責勞動合同管理，代表企業(yè)法人代表解決勞動爭議等事務負責員工招聘、錄用、獎懲、休息、休假、醫(yī)療鑒定管理工作負責離退休人員的報批、人事統(tǒng)計、人事檔案等基礎性管理工作辦理出國團組任務批件和出國人員的有關手續(xù)，核銷出國費用，負責護照管理負責員工培訓管理工作負責企業(yè)在改制、改革中與勞動、人事、薪酬相關工作示示 例例確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析資料來源：8級別評定級別評定職務分析（編寫職務說明書）職務分析（編寫職務說明書）根據(jù)該崗位的崗位職責，企業(yè)面臨的人才市場狀況確定崗位所需要的技能和資格要求*集團人力資源部經(jīng)理職務說明書集團人力資源部經(jīng)理職

8、務說明書崗位技能要求豐富的人力資源管理經(jīng)驗熟悉國家人事方面的法律法規(guī)很強團隊管理能力、組織能力和溝通能力一定的技術(shù)基礎知識和專業(yè)知識出色的領導、溝通及協(xié)調(diào)能力崗位資格要求大學本科以上學歷五年以上相關工作經(jīng)驗三年以上管理經(jīng)驗 示示 例例確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析資料來源：9級別評定級別評定崗位評估打分崗位評估打分確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析No.單位職務評 分知識技能解決問題能力承擔職務責任權(quán)重1集團經(jīng)營管理委員會總裁2資產(chǎn)管理副總裁3磷化工副總裁4PET副總裁5進出口副總裁6多元投資副總裁7財務總監(jiān)8發(fā)展規(guī)劃總裁助理9人力、行政總裁助理10發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部

9、經(jīng)理11戰(zhàn)略研究12商務運作13資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部經(jīng)理14磷化工業(yè)務管理15PET業(yè)務管理16國際貿(mào)易業(yè)務管理17多元投資業(yè)務管理18參股企業(yè)管理19財務部財務部經(jīng)理資料來源：10級別評定級別評定統(tǒng)計計算統(tǒng)計計算確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析根據(jù)對各崗位知識技能、解決問題能力、承擔職務責任以及相應的權(quán)重打分統(tǒng)計，得出以下結(jié)果0200400600800100012001400160018002000123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 3

10、7 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57序號得分資料來源：11級別評定級別評定分析結(jié)果分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析y = 106e0.0455xR2 = 0.9473020040060080010001200140026 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 87 45

11、 652 44 34序號得分將統(tǒng)計結(jié)果重新排序，我們得到以下曲線及回歸的方程注：此處部包括總裁的得分資料來源：12級別評定級別評定分析結(jié)果分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析得分的高低體現(xiàn)了崗位的價值，我們依據(jù)得分將崗位進行分級級別級別崗位崗位級級別別崗位崗位級級別別崗位崗位級級別別崗位崗位一級一級 總裁四四級級發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理五五級級生產(chǎn)部經(jīng)理六六級級法律二級二級PET副總裁資產(chǎn)管理部經(jīng)理國際貿(mào)易業(yè)務管理企業(yè)文化磷化工副總裁銷售公司總經(jīng)理研發(fā)中心主任主管會計股份公司董事長財務部經(jīng)理PET業(yè)務管理財務分析員資產(chǎn)管理副總裁人力資源部經(jīng)理磷化工業(yè)務管理績效考核員進出口副總裁審計部經(jīng)理

12、董事會秘書財務預算員多元投資副總裁集團辦主任多元投資業(yè)務管理翻譯三級三級股份公司總經(jīng)理物資公司總經(jīng)理商務運作培訓專員財務總監(jiān)戰(zhàn)略研究審計專員發(fā)展規(guī)劃總裁助理參股企業(yè)管理基建管理天津輝煌總經(jīng)理行政管理部經(jīng)理計算機管理日化廠總經(jīng)理總裁秘書出納東平磷業(yè)總經(jīng)理財務管理科科長電話總機管理烏江*總經(jīng)理會計核算科科長后勤等管理崗位人力、行政總裁助理計劃科科長人事信息管理設備科科長開票資料來源：13級別評定級別評定分析結(jié)果分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析級別級別崗位崗位平均得分平均得分一級一級總裁1842二級二級副總裁1089股份公司董事長三級三級總裁助理769財務總監(jiān)重要下屬公司總經(jīng)理四

13、級四級重要職能部門經(jīng)理521重要業(yè)務部門經(jīng)理五級五級一般部門經(jīng)理364科長重要崗位職員六級六級一般管理人員162職能部門職員資料來源：14級別評定級別評定分析結(jié)果分析結(jié)果確定崗位崗位評估打分統(tǒng)計計算分析結(jié)果職務分析級別級別崗位崗位平均得分平均得分一級一級一級1842二級二級二A二B1089二C三級三級三A三B三C769四級四級四A四B四C五級五級五A五B五C六級六級六A六B六C資料來源：15薪酬體系的設計薪酬體系的設計級別評定各級別的薪酬總量各級別的薪酬構(gòu)成浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍資料來源：16資料來源：17根據(jù)業(yè)績拉開級別薪酬總額上下限的差距根據(jù)業(yè)績拉開級別薪酬總額上下限的差距050,0

14、00100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000級別薪酬區(qū)間 (人民幣人民幣/年年)級別越高，上下限差距越大下限與舊體系差別不明顯上限與舊體系差別極大，甚至可超越國際標準274,900250,000212,400175,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000標準標準70%的標準基本工資的標準基本工資0%的業(yè)績獎金的業(yè)績獎金0%的股票期權(quán)的股票期權(quán)130%的標準基本工資的標準基本工資250%的業(yè)績獎金的業(yè)績獎金120%的股票期權(quán)的股票期權(quán)下限下限上限上

15、限15,20012,90010,90016151413121110987654321資料來源：18確定崗位薪酬的標準確定崗位薪酬的標準承擔該工作所需的技能技能技能當?shù)厝瞬攀袌龅膬r格市場市場對公司業(yè)績的影響程度影響力影響力資料來源：19(3)薪酬范圍級別評定(2)起薪根據(jù)市場行情設定足以留住該崗根據(jù)市場行情設定足以留住該崗位上業(yè)績出色人才的薪酬范位上業(yè)績出色人才的薪酬范圍圍根據(jù)所需技能和其業(yè)績對公司效根據(jù)所需技能和其業(yè)績對公司效益的影響力劃分技術(shù)級別益的影響力劃分技術(shù)級別根據(jù)當?shù)厥袌鰲l件設定起薪標準，根據(jù)當?shù)厥袌鰲l件設定起薪標準，招聘具有所需技能的員工招聘具有所需技能的員工技能技能市場市場影響力

16、影響力資料來源：20 業(yè)績決定是否得到獎金以及獎業(yè)績決定是否得到獎金以及獎金的數(shù)額金的數(shù)額 業(yè)績決定中層經(jīng)理獲得股票期業(yè)績決定中層經(jīng)理獲得股票期權(quán)的數(shù)額及其實際價值權(quán)的數(shù)額及其實際價值 公司業(yè)績決定中高層經(jīng)理所持公司業(yè)績決定中高層經(jīng)理所持期權(quán)的實際價值期權(quán)的實際價值 業(yè)績決定基本工資的上調(diào)幅度業(yè)績決定基本工資的上調(diào)幅度 根據(jù)各項工作所需的職責及技根據(jù)各項工作所需的職責及技能評級能評級 與國際其他公司同級別的薪酬與國際其他公司同級別的薪酬具有可比性具有可比性 薪酬體系使級別架構(gòu)在不同業(yè)薪酬體系使級別架構(gòu)在不同業(yè)務之間保持一致性務之間保持一致性資料來源：21原則將崗位歸納分級，以確保內(nèi)部一致性屬于

17、同一級別的不同崗位的價值應符合市場行情及公司實際情況應找出崗位價值的關鍵驅(qū)動因素，并以此把崗位分類設計要素根據(jù)崗位所需技能將崗位劃分為級別根據(jù)崗位對公司業(yè)績的潛在影響力將級別進一步細分為次級將崗位分級時參照國際標準級別評定的原則與設計要素級別評定的原則與設計要素資料來源：22對調(diào)查結(jié)果對調(diào)查結(jié)果進行初步分析進行初步分析就關鍵業(yè)績指標與就關鍵業(yè)績指標與權(quán)重分配權(quán)重分配與相關崗位訪談與相關崗位訪談 人力資源部接受人力資源部接受反饋意見，年度調(diào)整反饋意見，年度調(diào)整初步編寫初步編寫 編寫職務說明書編寫職務說明書 編寫關鍵業(yè)績指標編寫關鍵業(yè)績指標及計算方法及計算方法 編寫業(yè)績考核表編寫業(yè)績考核表再次與相

18、關崗位溝通，再次與相關崗位溝通，確定確定：職務說明書職務說明書 關鍵業(yè)績指標及考核辦法關鍵業(yè)績指標及考核辦法業(yè)績考核表及考核流程業(yè)績考核表及考核流程人力資源部備案人力資源部備案績效考核實施績效考核實施制訂業(yè)績指標的工作流程制訂業(yè)績指標的工作流程職務分析職務分析調(diào)查調(diào)查資料來源：23目錄目錄本階段工作目標，成果及方法本階段工作目標，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系杰賽業(yè)績考評體系nKPIKPI績效考評體系績效考評體系n績效考評表績效考評表n績效考評手冊績效考評手冊杰賽高中層薪酬建議杰賽高中層薪酬建議附錄附錄資料來源：24公司公司KPIKPI指標體系說明指標體系說明( (一一) )每個崗位的每個崗位的K

19、PIKPI指標由指標由KPIKPI組成表、組成表、KPIKPI說明表（對某些說明表（對某些KPIKPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPIKPI指標有約定俗成的解釋，略去指標有約定俗成的解釋，略去KPIKPI說明表，在說明表，在KPIKPI組成表的組成表的KPIKPI說明一欄給予簡短的說明。說明一欄給予簡短的說明?？荚u周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準?？荚u標準：指的是各考評項目獲得滿分

20、時需要達到的標準。KPIKPI說明：對說明：對KPIKPI指標內(nèi)容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定指標內(nèi)容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPIKPI指標時需要就指標時需要就KPIKPI內(nèi)容達內(nèi)容達成共識。成共識。KPIKPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-53-5個個KPIKPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPIKPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公權(quán)重隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。司將加大該項工

21、作的權(quán)重。KPIKPI權(quán)重通常在每年初確定權(quán)重通常在每年初確定KPIKPI內(nèi)容時確定。內(nèi)容時確定。資料來源：25公司公司KPIKPI指標體系說明指標體系說明( (二二) )計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標在硬指標在KPIKPI組成表中直接列出記算方法組成表中直接列出記算方法軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到；信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到；考核目的一欄明示考核該指標使公司或部門在哪方面獲益；考核目的一欄明示考核該指標使公司或部門在

22、哪方面獲益；在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋；人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋；部分部分KPIKPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPIKPI指標蘊藏的含義，指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣；這類表格在表頭標明了附表字樣；考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用供反饋的

23、作用資料來源：26提煉提煉KPI（關鍵業(yè)績指標）的方法（關鍵業(yè)績指標）的方法海問項目成員人力資源部成員考評人被考評人被考評人KPI指標 確定目標崗位 設計職務調(diào)查表 初步分析調(diào)查表 對崗位訪談 填寫職務調(diào)查表 填寫職務說明表 歸納關鍵業(yè)績指標 整理目標崗位歷史考核記錄 整理目標崗位現(xiàn)行關鍵業(yè)績指標 明確被考評人工作職責 明確被考評人現(xiàn)行考核指標 反反復復討討論論資料來源：27KPI確定方法確定方法KPI（Key Performance Index）即關鍵業(yè)績考評指標；確定KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作；在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5

24、個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標；制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結(jié)合；選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容占用大量工作時間的工作內(nèi)容資料來源：28硬指標與軟指標硬指標與軟指標在制定崗位KPI指標時應該采取硬指標和軟指標相結(jié)合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效硬指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標軟指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，軟指標評價

25、完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評人不同，應該調(diào)節(jié)硬指標和軟指標在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標資料來源：29選擇選擇KPI指標的原則指標的原則少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率細分化原則：KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細分，直到KPI指標可以直接評定界限清楚原則：每項KPI指標內(nèi)涵和外延都應界定清楚，避免產(chǎn)生歧義資料來源：30企管部規(guī)劃專員企管部規(guī)劃專員KPI組成表組成表KPI考核周期考核周期考核標準考核

26、標準KPI說明說明權(quán)重權(quán)重計算方式計算方式信息來源信息來源考核目的考核目的公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案建議報告一年100分見附表一40%見表1公司年度經(jīng)營目標與運作計劃建議報告一年100分見附表一20%見表2行業(yè)發(fā)展研究報告季度100分見附表一20%見表3不間斷地對公司所處的行業(yè)進行跟蹤與分析，給公司的產(chǎn)業(yè)布局決策提供依據(jù)國家和地方宏觀政策研究報告半年100分見附表一20%見表4研究和所處行業(yè)相關的國家和地方政策，為公司爭取良好的經(jīng)營軟環(huán)境企管部總經(jīng)理對本崗位提供報告進行評估為公司的決策部門進行決策提供系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作不間斷地高質(zhì)量地進行，提升企業(yè)的核心競爭力；保證公司的年度運作計劃嚴

27、格按照公司的戰(zhàn)略部署來進行示例示例資料來源：31企管部規(guī)劃專員企管部規(guī)劃專員KPIKPI軟指標評分表軟指標評分表一：戰(zhàn)略一：戰(zhàn)略規(guī)劃報告建議報告（企管部總經(jīng)理填寫）規(guī)劃報告建議報告（企管部總經(jīng)理填寫）表一：報告評分表（總經(jīng)理填寫）表一：報告評分表（總經(jīng)理填寫）請企管部總經(jīng)理針對本崗位提交的報告綜合以下四方面評分請企管部總經(jīng)理針對本崗位提交的報告綜合以下四方面評分軟指標評分項目軟指標評分項目分數(shù)分布分數(shù)分布考評得分考評得分報告上交及時性報告上交及時性1010對公司經(jīng)營決策的指導性對公司經(jīng)營決策的指導性6060報告內(nèi)容的全面性報告內(nèi)容的全面性1515報告內(nèi)容論證的充分性報告內(nèi)容論證的充分性1515

28、總計總計100100示例示例資料來源：32企管部規(guī)劃專員企管部規(guī)劃專員KPIKPI軟指標評分表軟指標評分表二：戰(zhàn)略二：戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告內(nèi)容規(guī)劃建議報告內(nèi)容附表附表1 1：公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告內(nèi)容：公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告內(nèi)容報告項目報告內(nèi)容公司發(fā)展方向，事業(yè)部部發(fā)展方向1、 各個事業(yè)部所處行業(yè)的發(fā)展趨勢（在行業(yè)的地位，對公司的貢獻，與公司戰(zhàn)略的匹配性，所處行業(yè)的平均經(jīng)濟回報，對不同事業(yè)部的考核指標等）；2、公司各類競爭對手的生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)品成本及構(gòu)成，市場份額競爭優(yōu)勢，競爭策略及動向； 4、與上游企業(yè)聯(lián)盟的可行性，與下游企業(yè)聯(lián)盟的可能性；5、公司主要產(chǎn)品目標客戶的消費行為（消費者人口統(tǒng)計學：價值取向

29、，價格性能比，地區(qū)差異，購買力等）；6、公司競爭優(yōu)劣勢，SWOT分析，公司產(chǎn)品和服務成本分析及與競爭對手比較，公司的競爭策略；7、公司資源配置：現(xiàn)金，人力，技術(shù)；8、以上結(jié)論全部基于數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃1、產(chǎn)品特性；2、公司技術(shù)能力；3、市場潛力：規(guī)模，消費群，價格，銷售渠道，覆蓋區(qū)域；4、價格及成本經(jīng)驗曲線；5、以上結(jié)論全部基于數(shù)據(jù)分析示例示例資料來源：33整理備案對報告打分整理備案對報告打分本崗位報告規(guī)劃專員人力資源部部門總經(jīng)理信息來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告告 公司年度運作計劃建公司年度運作計劃建議報告議報告 接受考評反饋本崗位報告整理備案對報告打分整理備案對報告打分本崗位

30、報告行業(yè)發(fā)展研究報告行業(yè)發(fā)展研究報告 國家宏觀政策、相關國家宏觀政策、相關行業(yè)發(fā)展研究報告行業(yè)發(fā)展研究報告 本崗位報告企管部規(guī)劃專員考核流程企管部規(guī)劃專員考核流程示例示例資料來源：34目錄目錄本階段工作目標，成果及方法本階段工作目標，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系杰賽業(yè)績考評體系nKPIKPI績效考評體系績效考評體系n績效考評表績效考評表n績效考評手冊績效考評手冊杰賽高中層薪酬建議杰賽高中層薪酬建議附錄附錄資料來源：35季度考核表季度考核表: :自評部分自評部分1、季度工作計劃完成情況總結(jié)：本季度工作計劃計劃完成情況1122334455662、本季度工作總述： （由員工填寫）資料來源：36季度考核

31、表季度考核表: :直屬領導考評直屬領導考評( (一一) )以下為考評人打分標準：不令人滿意(50 分以下)如果員工的績效表現(xiàn)處在此階段, 該員工應該在上司的指導下制定詳細的績效提高方案低于目標要求(50-80)這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績效水平,存在提高的空間符合目標要求(80-100)該崗位員工應該清楚,始終的達到此績效水平,并努力向高水平邁進高于目標要求(100 以上)該崗位員工處在此水平時績效表現(xiàn)是杰出的, 他的每個方面都是他人學習的榜樣1、計劃完成情況考評表： （滿分 100 分）填寫評語 計劃完成情況得分： （由直屬領導考評）資料來源：37季度考核表季度考核表: :直屬領

32、導考評直屬領導考評( (二二) )2、KPI 指標考評表： KPI 考核周期 考核標準 KPI 說明 權(quán)重 計算方式 信息來源 指標 1 指標 2 指標 3 指標 4 匯總 100% 關鍵指標考評得分： （由直屬領導考評） 資料來源：38季度考核表季度考核表: :人力資源部匯總?cè)肆Y源部匯總?cè)肆Y源部績效考評匯總表考評事項得分權(quán)重加權(quán)得分計劃完成情況考評KPI 指標考評總分100% 綜合考評得分資料來源：39季度考核表季度考核表: :改進建議改進建議1、直接領導建議： 2、人力資源部建議： 資料來源：40年度考核表年度考核表: :態(tài)度考評態(tài)度考評( (一一) )1、工作態(tài)度考核表（由直接領導、

33、跨級領導、本部門員工填寫） 考核內(nèi)容 權(quán)重 得分 是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神 10% 經(jīng)營計劃的立案、實施是否有充分的準備 20% 是否關注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施 10% 處理問題是否全面周到 10% 是否勇于承擔責任 10% 是否關心員工成長及工作效率 20% 是否注重對員工的培訓 10% 是否要求自己以身作則 10% 匯總 100% 資料來源：41年度考核表年度考核表: :態(tài)度考評態(tài)度考評( (二二) )2、工作態(tài)度考評匯總表考評人得分考評人權(quán)重加權(quán)得分直接領導50%跨級領導20%員工評價平均分30%匯總100% 工作態(tài)度考核得分3、工作態(tài)度評審表人力資源部門根據(jù)此崗位員工工作

34、態(tài)度得分確定其工作態(tài)度考評級別對應考核得分100 分90 分90 分80 分80 分70 分70 分60 分60 分以下級別A 特別優(yōu)秀B 優(yōu)秀C 普通D 需要努力E 差說明嚴守紀律，積極完成工作。屬于團隊中工作模范忠于職務，有效率可信賴，但仍需要積極工作希望再自我革新與努力需要從根本再教育 工作態(tài)度評級：資料來源：42年度考核表年度考核表: :能力考評能力考評( (一一) )此部分列出此崗位 5 項核心能力，請根據(jù)受評人本年工作表現(xiàn)作出評價，并將每個指標打分填入格中1、工作能力考評表（此項由直接領導與跨級領導分別填寫）低目標高102030405060708090100關系建立：剛愎自用不易與

35、他人相處，自我封閉較為自我，不易與他人建立長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關系評語，包括證明其能力的例子本項得分資料來源：43年度考核表年度考核表: :能力考評能力考評( (二二) )2、核心能力考評匯總表： （人力資源部負責填寫）核心能力考評人得分考評人權(quán)重加權(quán)得分能力權(quán)重加權(quán)匯總得分直接領導70%關系建立跨級領導30%直接領導70%敏感性跨級領導30%直接領導70%應變能力跨級領導30%直接領導70%責任管理跨級領導30%直接領導70%戰(zhàn)略思考跨級領導30%匯總100% 工作能力最終得分：工作能力最終得分：資料來源：44年度考核表年度考核表: :人力

36、資源部匯總?cè)肆Y源部匯總1、績效考評匯總表（由人力資源部填寫）考評事項考評得分權(quán)重加權(quán)得分工作業(yè)績50%工業(yè)態(tài)度20%工作能力30%匯總100% 績績效效考考評評總總分分：資料來源：45年度考核表年度考核表: :直屬領導評價表直屬領導評價表2、直屬領導評價表(用文字描述被評估人在工作業(yè)績、工作能力二方面的總體表現(xiàn)以及需要改善的方面）需改進的方面工作態(tài)度行動安排需改善方面工作業(yè)績行動安排需提高方面工作能力行動安排資料來源：46年度考核表年度考核表: :績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(一一)以下內(nèi)容由人力資源部填寫1、員工整體績效評價表：不滿意可接受滿意超平均卓越未達到預

37、期目標，必須加以改進多數(shù)重要項目已達預期目標少數(shù)重要項目超出預期目標多項重要項目均超出預期目標大部分重要項目均超出預期目標2、績效考評整體評價： （是否對考評人進行工作變更與資薪調(diào)整）資料來源：47年度考核表年度考核表: :績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(二二)3、被考評人工作變更分析表：員工的興趣與目標員工可晉升方向員工晉升潛力體現(xiàn)在那些方面晉升可能性員工缺陷體現(xiàn)在那些方面降級或調(diào)動方向及可能性4、被考評人資薪調(diào)整分析：員工目前工資級別建議資薪調(diào)整幅度員工資薪調(diào)整原因分析資薪調(diào)整可能性資料來源：48目錄目錄本階段工作目標，成果及方法本階段工作目標，成果及方法杰賽業(yè)績

38、考評體系杰賽業(yè)績考評體系nKPIKPI績效考評體系績效考評體系n績效考評表績效考評表n績效考評手冊績效考評手冊杰賽高中層薪酬建議杰賽高中層薪酬建議附錄附錄資料來源：49總論：總論：績效考評目的與用途績效考評目的與用途目的目的績效考評是在一定期間內(nèi)科學績效考評是在一定期間內(nèi)科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工觀的考評標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)作效率和基本素質(zhì)績效考評績效考評

39、使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效績效評估，正確了解本部門評估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率用途用途為人力資源規(guī)劃提供基礎信息為人力資源規(guī)劃提供基礎信息為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)對員工對組織的業(yè)績貢獻進行評估對員工對組織的業(yè)績貢獻進行評估為員工的薪酬決策提供依據(jù)為員工的薪酬決策提供依據(jù)了解員工和部門對培訓的需要了解員工和部門對培訓的需要了解培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果了解培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果

40、資料來源：50總論：總論：績效考評原則績效考評原則公開的原則：考評標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結(jié)果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結(jié)果的意見，對考評結(jié)果存在的問題及時修正或作出解釋公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考評工作時效性原則：績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應將本考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績資料來源：51總論：總論

41、：績效考評周期與時間安排績效考評周期與時間安排公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評季度考評一年開展三次第一季度考評時間是第一季度考評時間是3月月25日日4月月10日，日，第二季度考評時間是第二季度考評時間是6月月25日日7月月10日日第三季度考評時間是第三季度考評時間是9月月25日日10月月10日日年度考評一年開展一次考評時間是本年考評時間是本年12月月30日日第二年第二年1月月30日日資料來源：52總論：總論：考評者與被考評者考評者與被考評者基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務主管或部門總經(jīng)理基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務主管或部門總經(jīng)理業(yè)務主管的績效考評者是上級部門總經(jīng)理業(yè)務主管的

42、績效考評者是上級部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理的績效考評者是總裁辦公會和其他部門總經(jīng)理的績效考評者是總裁辦公會和其他 部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理人力資源部自身的考核由審計部來組織進行人力資源部自身的考核由審計部來組織進行人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結(jié)果匯總報給總裁參考人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結(jié)果匯總報給總裁參考總裁雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評估會，提出相關培訓、崗位晉升以及員總裁雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評估會，提出相關培訓、崗位晉升以及員工處罰的要求工處罰的

43、要求本制度適用于公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：本制度適用于公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評期內(nèi)累計不到崗超過季度考評期內(nèi)累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評個月的員工不參與本季度考評年度考評期內(nèi)累計不到崗超過年度考評期內(nèi)累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評個月的員工不參與本年度考評資料來源：53績效考評層次結(jié)構(gòu)績效考評層次結(jié)構(gòu)業(yè)績考評總分業(yè)績考評總分態(tài)度考評態(tài)度考評能力考評能力考評考評總分考評總分計劃完成考評計劃完成考評KPIKPI考評考評硬指標硬指標軟指標軟指標直接領導打分直接領導打分跨級領導打分跨級領導打分下級員工打分下級員工打分直接領導打分直接領導打分跨

44、級領導打分跨級領導打分 注意：目前只注意：目前只將業(yè)績考評總將業(yè)績考評總分與薪酬掛鉤分與薪酬掛鉤資料來源：54績效考評內(nèi)容：指標體系績效考評內(nèi)容：指標體系杰賽公司績效考評體系包括以下方面：業(yè)績考評指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績業(yè)績考評指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績能力考評指標，指各崗位員工完成本職工作應該具備的各項能力能力考評指標，指各崗位員工完成本職工作應該具備的各項能力態(tài)度考評指標，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風態(tài)度考評指標，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風績效考評標準制定原則：客觀性原則：編制績效考評標準時要以崗位的特征為依據(jù)客觀性原

45、則：編制績效考評標準時要以崗位的特征為依據(jù)明確性原則：編制的績效考評標準要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低作出明確的界定和具體的明確性原則：編制的績效考評標準要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低作出明確的界定和具體的要求要求可比性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質(zhì)員工的績效考評必須在橫向上尋求一致可比性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質(zhì)員工的績效考評必須在橫向上尋求一致可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求相對穩(wěn)定性原則：績效考評標準制定后，要保持相對

46、的穩(wěn)定，不可隨意更改相對穩(wěn)定性原則：績效考評標準制定后，要保持相對的穩(wěn)定，不可隨意更改資料來源：55績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評業(yè)績考評是對員工當期履行職務職責或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內(nèi)容業(yè)績考評包括KPI考評與工作計劃完成情況考評兩項內(nèi)容資料來源：56績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評工作計劃完成情況考評工作計劃完成情況考評為了全面考評員工工作業(yè)績，除了使用KPI指標，公司還需要對員工考評期內(nèi)工作計劃完成情況作出評估，工作計劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補充由于工作計劃完成情

47、況評分由有較大的主觀性，公司需要對評分標準進行培訓，而且需要跨級領導和人力資源部門對考評結(jié)果給予審核KPI與工作計劃完成情況之間權(quán)重的分配不同的崗位不同的崗位KPI考評與工作計劃完成情況考評所占比重不同，人力資源部年初需要同考評人共同考評與工作計劃完成情況考評所占比重不同，人力資源部年初需要同考評人共同討論，綜合考慮討論，綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作計劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中確定的內(nèi)容與工作計劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計與工作計劃的權(quán)重分配劃的權(quán)重分配資料來源：57績效考評內(nèi)容：績效考評內(nèi)容：能力考評能力考評員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，公司對員工的

48、考評主要針對該崗位所需5個核心能力考評，每個核心能力在不同崗位權(quán)重分配不同能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照公司編寫的崗位能力考評標準，對被考評者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度作出評定能力考評方式員工年度考評中包括能力考評，被考評人直接領導與跨級領導共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核員工年度考評中包括能力考評，被考評人直接領導與跨級領導共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力，參考核心能力打分標準，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時考評人需要注明該員心能力，參考核心

49、能力打分標準，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子核心能力打分標準分為五等，打分標準的更改須經(jīng)人力資源部總經(jīng)理決定核心能力打分標準分為五等，打分標準的更改須經(jīng)人力資源部總經(jīng)理決定員工的實際能力與相應核心能力完全匹配則得滿分員工的實際能力與相應核心能力完全匹配則得滿分100分，通過分，通過5項核心能力考評得分的權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評得項核心能力考評得分的權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評得分分資料來源：58績效考評內(nèi)容：績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（一）態(tài)度考

50、評（一）態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內(nèi)容不要列入考評。資料來源：59績效考評內(nèi)容：績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（二）態(tài)度考評（二）員工工作態(tài)度主要考評以下方面：出勤率的高低是否認真完成任務做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時正確向上級匯報工作是否有責任感，愿意承擔更多的責任是否虛心好學，要求上進部門副總經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評方式是否注重協(xié)作

51、，發(fā)揮團隊精神經(jīng)營計劃的立案、實施是否有的充分的準備是否關注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施處理問題是否全面周到是否勇于承擔責任是否關心員工成長及工作效率是否注重培訓是否要求自己以身作則是否能嚴守期限，達成目標資料來源：60績效考評實施績效考評實施總裁辦公會績效考核小組組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作組長：總裁副組長：人力資源部總經(jīng)理其它小組成員：企管部總經(jīng)理、審計部總經(jīng)理、質(zhì)量部總經(jīng)理、財務總監(jiān)組長負責提出年度績效考評的總體要求，副組長負責組織安排各部門總經(jīng)理為部門各崗位作績效考評，并負責監(jiān)督考評過程并負責處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部負責收集整理各部門考評結(jié)果績效考評小組工作內(nèi)容詳

52、見年度績效考評流程資料來源：61績效考評實施：績效考評實施：年初考評內(nèi)容調(diào)整年初考評內(nèi)容調(diào)整根據(jù)被考評人本年度工作具體情況對該員工績效考評表各項內(nèi)容進行調(diào)整本年度該員工績效考評中KPI指標內(nèi)容、考評標準、考評流程本年度該員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力的權(quán)重分配本年度KPI考評與計劃完成情況考評權(quán)重分配資料來源：62績效考評實施：績效考評實施：季度績效考評（一）季度績效考評（一）季度績效考評內(nèi)容季度績效考評以工作業(yè)績考評為主，包括季度績效考評以工作業(yè)績考評為主，包括KPI指標考評、季度工作計劃完成考評指標考評、季度工作計劃完成考評季度績效考評流程收集數(shù)據(jù)：季度末月收集數(shù)據(jù)：季度末月25日到日到

53、28日，日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方在考評數(shù)據(jù)提供方在3個工作日內(nèi)需提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人在個工作日內(nèi)需提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人在3個工作日內(nèi)提供個工作日內(nèi)提供軟指標報告和季度工作報告軟指標報告和季度工作報告考評考評KPI：季度末月：季度末月28日到日到30日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定被考評日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定被考評人各項人各項KPI考評得分考評得分計劃完成情況溝通：季度末月計劃完成情況溝通：季度末月30日到下月日到下月1日，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后

54、，綜合各方面因素考慮對員工日，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素考慮對員工季度計劃完成情況評分季度計劃完成情況評分提交考評表格：下季度第一個月提交考評表格：下季度第一個月2日，績效考評人將日，績效考評人將KPI與計劃完成評分提交人力資源部與計劃完成評分提交人力資源部整理考評資料：下季度第一個月整理考評資料：下季度第一個月3日，人力資源部將各部門考評結(jié)果整理歸類日，人力資源部將各部門考評結(jié)果整理歸類公布考評結(jié)果：下季度第一個月公布考評結(jié)果：下季度第一個月4日，人力資源部向員工公布績效考評結(jié)果日，人力資源部向員工公布績效考評結(jié)果在考評期間如果有法定的休息日，考評安排時間可

55、以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調(diào)整在考評期間如果有法定的休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調(diào)整資料來源：63績效考評實施：績效考評實施：季度績效考評（二）季度績效考評（二）季度考評注意事項基層員工崗位基層員工崗位KPI考評周期為季度考評周期為季度部分部門總經(jīng)理崗位部分部門總經(jīng)理崗位KPI考評周期為半年考評周期為半年季度考核流程應適當簡化，只有在考評過程中發(fā)生特殊情況，如被考核人提起投訴或被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，季度考核流程應適當簡化，只有在考評過程中發(fā)生特殊情況，如被考核人提起投訴或被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，人力資源部才會召開評估會議，對考評結(jié)果進行討論人力資源

56、部才會召開評估會議，對考評結(jié)果進行討論因公司總部所有管理崗位實行年薪制因公司總部所有管理崗位實行年薪制資料來源：64績效考評實施：績效考評實施：年度績效考評（一）年度績效考評（一）年度績效考評的主要目的除了確定員工年度獎金外，還有員工晉升、員工培訓、員工發(fā)展等方面，考評內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。年度績效考評流程：年度績效考評的啟動：年度績效考評的啟動：12月月30日，績效考評小組副組長召集小組成員參加績效考評動員會，要求小組成員制定并提交本年度績效日，績效考評小組副組長召集小組成員參加績效考評動員會，要求小組成員制定并提交本年度績效考評計劃，執(zhí)行副組長監(jiān)督計劃完成情況考評計劃

57、，執(zhí)行副組長監(jiān)督計劃完成情況數(shù)據(jù)收集：數(shù)據(jù)收集：1月月1日到日到1月月3日，日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方負責向考評人提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人向考評人提供考評數(shù)據(jù)提供方負責向考評人提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人向考評人提供KPI軟指標報軟指標報告和年度工作報告告和年度工作報告KPI考評：考評：1月月3日到日到1月月5日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，負責根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定各項日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，負責根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定各項KPI評分結(jié)果評分結(jié)果計劃完成情況溝通：計劃完成情況溝通：1月月6日到日到1月月8日，績效考評人就被考

58、評人上交的年度工作報告與被考評人溝通，績效考評人在聽取被考評人日，績效考評人就被考評人上交的年度工作報告與被考評人溝通，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素對員工年度計劃完成情況評分本季度工作自我評價后，綜合各方面因素對員工年度計劃完成情況評分績效綜合考評：績效綜合考評：1月月8日到日到1月月12日，績效考評人和被考評人跨級領導將就被考評人本年度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考評，最日，績效考評人和被考評人跨級領導將就被考評人本年度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考評，最終得出所屬工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合年度績效考評得分終得出所屬工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合年度績

59、效考評得分資料來源：65績效考評實施：年度績效考評（二）績效考評實施：年度績效考評（二）年度績效考評流程（續(xù)）考評結(jié)果審核： 1月12日到1月15日總裁、人力資源部總經(jīng)理負責部門總經(jīng)理副總經(jīng)理考核結(jié)果審核；部門總經(jīng)理負責審核本部門各崗位考評結(jié)果績效評估會：1月15日到1月18日，績效考評人將考評結(jié)果和被考評人進行討論，在討論過程將就本次考評成績與被考評人充分交流，提出被考評人本年度工作進步的方面與不足，通過面談使得考評工作真正起到激勵的作用；考評資料收集整理：人力資源部在各部門考評期間監(jiān)督各部門按時開展工作，并在1月18日前將各部門考評結(jié)果統(tǒng)一收集整理；制定晉升與發(fā)展方案：1月18日到1月25

60、日，人力資源部需要根據(jù)考評結(jié)果與考評人共同確定被評人晉升與發(fā)展方案；1月18日到2月5日，人力資源部與考評人共同與被考評人進行晉升與發(fā)展的交流，最終確定各崗位員工晉升與發(fā)展方案報公司領導申批考評資料備案：1月18日到2月10日前人力資源部需要完成所有考評資料的整理歸檔工作考評期間如果有法定休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調(diào)整考評結(jié)果的運用：薪酬調(diào)整/職務晉升/培訓/工作調(diào)動/辭退資料來源：66目錄目錄本階段工作目標，成果及方法本階段工作目標，成果及方法杰賽業(yè)績考評體系杰賽業(yè)績考評體系杰賽高中層薪酬建議杰賽高中層薪酬建議n薪酬方案設計思路與崗位等級劃分薪酬方案設計思路與崗