《績(jī)效致死：通用汽車(chē)的破產(chǎn)啟示》讀后感

1、績(jī)效致死：通用汽車(chē)的破產(chǎn)啟示讀后感張波木書(shū)作者系美國(guó)人鮑勃盧茨(bob lutz),他曾在通用汽車(chē)、寶馬、福特、 克萊斯勒四家全球頂級(jí)汽車(chē)巨頭擔(dān)任高管，其屮，通用15年、福特12年、克萊 斯勒12年、寶馬7年，歷時(shí)47年之久，業(yè)內(nèi)無(wú)岀其右者。被稱(chēng)為“產(chǎn)品大帝” 的鮑勃盧茨至今仍活躍在世界車(chē)壇。2001年，通用將已從克萊斯勒退休的盧茨再度請(qǐng)岀山就職副總裁，主導(dǎo)通 用的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，達(dá)到事業(yè)巔峰。他在通用期間，將財(cái)務(wù)上的守財(cái)奴作風(fēng)、辦公室 政治、內(nèi)部地盤(pán)爭(zhēng)奪、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避作為前進(jìn)道路上的主要絆腳石一塊塊清除，帶來(lái) 了一系列翻天覆地的產(chǎn)品創(chuàng)新，包括凱迪拉克“16”概念車(chē)、cts轎車(chē)，雪佛蘭 malibu轎車(chē)

2、、2010年型別克新君越等等。在2009年全美經(jīng)濟(jì)緊縮中宣布破產(chǎn)之后，通用因?yàn)槿尕瀼乇R茨的管理思 想而重回止道。他給我們講述的故事將給任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)啟迪，尤其是 那些被守財(cái)奴作風(fēng)整治得開(kāi)始呼吸困難的企業(yè)，更應(yīng)該好好吸取通用的經(jīng)驗(yàn)、教 訓(xùn)。在本書(shū)屮，鮑勃認(rèn)為通用就是被一個(gè)巨大的陷阱給害了。商學(xué)院和經(jīng)理人 制度導(dǎo)致企業(yè)高管們片面注重?cái)?shù)字分析，從而導(dǎo)致一種財(cái)務(wù)報(bào)表馭動(dòng)的管理風(fēng) 格，正是他們這群人毀掉了美國(guó)的制造業(yè)與創(chuàng)新。他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該由業(yè)務(wù)主導(dǎo)， 而不是財(cái)務(wù)主導(dǎo)。這和大部分企業(yè)目前崇尚的管理理念是不同的。在他看來(lái)，財(cái) 務(wù)主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)模式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)造力低卜)產(chǎn)品研發(fā)投入縮水等問(wèn)題，最終侵蝕

3、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，i何業(yè)務(wù)研發(fā)才是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展z道。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不應(yīng)當(dāng)著眼一 時(shí)一地的收支平衡和得失，而應(yīng)當(dāng)從企業(yè)真正提供的價(jià)值和未來(lái)的發(fā)展著眼。無(wú)論是汽車(chē)行業(yè)述是其他行業(yè)的企業(yè)，無(wú)論當(dāng)下多有競(jìng)爭(zhēng)力，如果犯了同樣 的錯(cuò)，照樣淪陷無(wú)誤。想不犯錯(cuò)，不妨讀讀老通用曾經(jīng)在破滅道路上的錯(cuò)誤經(jīng)歷, 并從中吸取教訓(xùn)。成功的原因有很多，失敗的原因卻很集中比如過(guò)于追求短 期效益，只盯著眼前的大餡餅。那些餡餅，終冇一天，會(huì)一個(gè)又一個(gè)變成陷阱。2008年，通用汽車(chē)迎來(lái)了百年華誕，但這家美國(guó)龍頭汽車(chē)企業(yè)卻陷入財(cái)務(wù) 絕境，被迫向美國(guó)政府捉出注資援助巾請(qǐng)。次年，中請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。通用汽車(chē)曾是 美國(guó)經(jīng)濟(jì)、美國(guó)汽車(chē)、美國(guó)產(chǎn)品及品牌的

4、最佳代表。僅僅過(guò)了兒十年，這家公司 就從“美國(guó)的驕傲”，變成了美國(guó)的負(fù)擔(dān)，究竟是為什么？ 一些人認(rèn)為，通用等 美國(guó)實(shí)業(yè)企業(yè)巨頭被工會(huì)“綁架”，被迫在勞動(dòng)時(shí)間、薪酬管理等方而滿(mǎn)足美國(guó) 工會(huì)的苛刻要求，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本和徳國(guó)同行；也有人將之歸咎為美 國(guó)企業(yè)承擔(dān)了過(guò)重的福利負(fù)擔(dān)以及美國(guó)大公司的金融擴(kuò)張。本書(shū)作者鮑勃盧茨認(rèn)為，導(dǎo)致通用汽車(chē)滑入困境并走向破產(chǎn)保護(hù)的真正原 因，在于它在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)偏離了產(chǎn)品本質(zhì)。盧茨曾在通用、寶馬、福特、克 萊斯勒四家全球頂級(jí)汽車(chē)巨頭擔(dān)任高管，歷吋47年之久。他直言，割裂式、簡(jiǎn) 單化的績(jī)效體系長(zhǎng)期統(tǒng)治了這家公司，使得通用的產(chǎn)品無(wú)論在設(shè)計(jì)水平、消費(fèi)者 體驗(yàn)，還是質(zhì)

5、量都大大落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。盧茨在此書(shū)中系統(tǒng)闡述了上述看法。盧茨在書(shū)中指出，通用汽車(chē)的衰落起源于權(quán)力中心的轉(zhuǎn)移，這家公司鼎盛時(shí) 期的權(quán)力中心是設(shè)計(jì)中心，以產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計(jì)水平為導(dǎo)向；后來(lái)則轉(zhuǎn)向了財(cái)務(wù)中 心，公司高層完整引入了績(jī)效考核的方法體系，產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計(jì)水平、消費(fèi)者滿(mǎn) 意度等要索開(kāi)始服從于財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。這種轉(zhuǎn)變意味著什么呢？首先，出現(xiàn)了為追求短期財(cái)務(wù)績(jī)效而不惜破壞品牌的做 法。1980年代起，通用汽車(chē)在美國(guó)由場(chǎng)大量推岀廉價(jià)的凱迪拉克汽車(chē)，極大損 害了凱迪拉克的高端品牌形象，將美國(guó)富人群體拱手讓給了奔馳、寶馬等海外汽 車(chē)品牌。其次，通用汽車(chē)旗下各品牌的新車(chē)型設(shè)計(jì)開(kāi)始趨于平庸。財(cái)務(wù)績(jī)效考核的重 要內(nèi)

6、容就是成本控制，而研發(fā)部門(mén)為了在考核中過(guò)關(guān)就相應(yīng)削減了中報(bào)預(yù)算。盧 茨在書(shū)中不無(wú)痛心地列舉了通用汽車(chē)公司幾十年來(lái)在多款新產(chǎn)品的研發(fā)環(huán)節(jié)“節(jié)省”投入，而導(dǎo)致工藝、設(shè)計(jì)水平明顯落伍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)案。第三，也是 績(jī)效考核導(dǎo)致的最致命影響，即產(chǎn)品品質(zhì)的嚴(yán)重降低。令人驚愕的一個(gè)案例發(fā)生 在通用汽車(chē)1979年出廠的雪佛蘭malibu款型轎車(chē)，在完成整體設(shè)計(jì)之前，公司 已經(jīng)意識(shí)到（安裝在車(chē)尾的）油箱起火的可能性。公司估算出每起潛在的事故賠 償額為20力美元，如果不調(diào)整油箱設(shè)計(jì)，需要為每輛車(chē)支付的賠償金2. 4美元。 基于數(shù)據(jù)分析，malibu轎車(chē)如果調(diào)整油箱設(shè)計(jì)以確保安全，每輛車(chē)成木是8. 59 美元。通用

7、汽車(chē)領(lǐng)導(dǎo)人決定維持存在隱患的油箱設(shè)計(jì)，以從每輛車(chē)上節(jié)省6. 19 美元。1993年圣誕夜，一位車(chē)主駕駛的雪佛蘭malibu轎車(chē)被撞，導(dǎo)致油箱爆炸。 法院在審理過(guò)程中，通用汽車(chē)的成木收益核算被揭露出來(lái)，震驚世界。2001年，66歲的盧茨獲邀重新加入通用汽車(chē)，擔(dān)任主管產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的副總裁。 盡管他深得時(shí)任通用總裁里克瓦格納的信任，但幾十年來(lái)根深蒂固的績(jī)效至上 文化極大束縛了盧茨及其i才i隊(duì)。作者在書(shū)中披露了多起類(lèi)似案例。令人印象最深 的是，通用汽車(chē)公司的一位整車(chē)生產(chǎn)線主管對(duì)盧茨坦陳，他明知一款新車(chē)型將在 市場(chǎng)上無(wú)法獲得認(rèn)可，但他不會(huì)提出不滿(mǎn)意見(jiàn)，否則會(huì)導(dǎo)致一系列問(wèn)責(zé)后果，這 使得該公司各部門(mén)、生產(chǎn)流程

8、各環(huán)節(jié)的所有人都致力于掩蓋問(wèn)題。盧茨本人將之 稱(chēng)為“秩序井然但運(yùn)轉(zhuǎn)失靈的規(guī)劃流程” o咨詢(xún)業(yè)弄出了很多“管理工具”，都非常的具有邏輯性，非常復(fù)雜，要投入 很多很多時(shí)間。因?yàn)榉浅舆壿嬓?，要投入很多時(shí)間，所以“顯得很冇效呆”，如果情況向好的 方向發(fā)展，就可以大言不慚的歸功于己。因?yàn)榉浅?fù)雜，要投入很多時(shí)間，所以 如果情況向壞的方向發(fā)展，說(shuō)明使用者“沒(méi)有充分理解”或“投入?yún)奸g不足”， 當(dāng)然與咨詢(xún)工具無(wú)關(guān)。我算是看了很多“炫”工具，和很多無(wú)用的案例已經(jīng) 開(kāi)始懷疑這些“邏輯”理論的真實(shí)性。這本書(shū)的作者做了幾十年的“國(guó)際化集團(tuán)型企業(yè)”高管，是一次很好的破除 迷信。傳統(tǒng)管理不能不談績(jī)效、kpi的考核。畢竟

9、是企業(yè)的命根，企業(yè)不敢冇人出 來(lái)革個(gè)這個(gè)命。作為管理者也不敢，考核、績(jī)效、kpi都是管理者的法寶。對(duì)于 天天都是開(kāi)會(huì)的管理人而言，如沒(méi)有這個(gè)恐怕內(nèi)心不安，起碼是覺(jué)得失去控制。 其實(shí)，傳統(tǒng)的績(jī)效，一是傳統(tǒng)而言，是改進(jìn)技術(shù)、提高生產(chǎn)效率。這一點(diǎn)也是大 家眾所周知的。二是，里面的，看不見(jiàn)的，海底的東西，像冰山效應(yīng)。是部門(mén)z 間的互相推諉。每一個(gè)個(gè)體，思考不是企業(yè)，而是如何在一畝三分地z內(nèi)，如何 好好耕耘。出了問(wèn)題，之后冇相關(guān)部分負(fù)責(zé)。這個(gè)，才是小企業(yè)到大企業(yè)，大金 業(yè)到死企業(yè)的癌癥。一大本書(shū)，舉的例子都是從通用歷史的發(fā)展出發(fā)，借著例子, 看著決策，來(lái)看看一個(gè)巨頭如何變成寡頭，變成刺頭，變成無(wú)頭。一是

10、通用堅(jiān)持 采用高學(xué)歷、高學(xué)分的人才，結(jié)果。一群考試天才，“成就了通用”。二是剛愎 自用的ceo, 拍胸脯，二拍大腿，三拍屁股的作風(fēng)，也“成就了通用”三是美 國(guó)工會(huì)的社會(huì)環(huán)境，個(gè)個(gè)工人都是大爺。雖然這些小問(wèn)題不足以讓其死翹翹，可 這是癌細(xì)胞，不是鬧著玩的。中國(guó)企業(yè)的傳染?。阂徽f(shuō)中國(guó)企業(yè)，先是說(shuō)兒十年 的改革開(kāi)放，再是成就了一批企業(yè)，然后是有人歡喜有人愁。事實(shí)如此，拋出資 源壟斷性、特大國(guó)企而言。在市場(chǎng)中打拼出來(lái)的企業(yè)，隨著越來(lái)越來(lái)，這些國(guó)外 企業(yè)的傳染，也會(huì)同鴉片一樣傳到門(mén)己身上來(lái)。就別說(shuō)目而的文化形態(tài)問(wèn)題，電 影、服裝、娛樂(lè)等等，都受大影響。接著看看，那些是金業(yè)病：過(guò)于愛(ài)而子， 要名牌大學(xué)的頂

11、尖學(xué)生，而不是考慮效益和適合；部門(mén)層級(jí)太多，鬧騰的都是內(nèi) 耗；核心價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)不足，喜歡在紅海鬧好多，不一一列舉。說(shuō)千到萬(wàn)，就是 不要站在企業(yè)的位置考慮問(wèn)題，而是客戶(hù)。能為客戶(hù)創(chuàng)造為什么價(jià)值，才是未來(lái) 企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)的生活z術(shù)。在我從業(yè)的短暫的生涯里，erp系統(tǒng)絕對(duì)是可圈可 點(diǎn)的一步。sql server團(tuán)隊(duì)以及orecle團(tuán)隊(duì)sap團(tuán)隊(duì)都為kpi以及類(lèi)似的薪金、 考核系統(tǒng)的建立付出了卓越的努力。簡(jiǎn)單得說(shuō)kpi確實(shí)可以提高整體公司的績(jī)效 水平，做到不犯錯(cuò)的程度?？蒶pi有時(shí)的確是傷害員工的一種強(qiáng)有力的武器。以 前在我服務(wù)的集團(tuán)內(nèi)部，kpi幾乎讓每個(gè)科室的人們不再關(guān)心整體產(chǎn)品問(wèn)題，而 更多得是關(guān)心紅燈、綠燈與黃燈這類(lèi)問(wèn)題。雖然我只是最終的系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)者，但 我也深切得感受過(guò)那家大型企業(yè)員工為達(dá)到kp1所進(jìn)行的一系列