以聯(lián)想并購IBMPC為例淺談中國企業(yè)跨國并購

1、    以聯(lián)想并購ibmpc為例淺談中國企業(yè)跨國并購    甄白靈 張華摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，對(duì)外開放格局不斷擴(kuò)大，自主創(chuàng)新能力不斷增強(qiáng)，近年來，越來越多的中國企業(yè)將跨國并購作為戰(zhàn)略選擇，企圖通過跨國并購這一對(duì)外直接投資方式快速建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。然而，也出現(xiàn)了許多失敗的跨國并購案例，這表明不是所有的企業(yè)都能吸收跨國并購帶來的潛在收益，中國企業(yè)在跨國收購上海面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。本文以聯(lián)想并購ibm為例，淺談中國企業(yè)在跨國并購中所面臨的問題及解決途徑。關(guān)鍵詞：跨國并購;案例研究;戰(zhàn)略知識(shí)20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國際化的發(fā)展趨勢(shì)，跨

2、越國界的并購活動(dòng)也逐漸多了起來。經(jīng)濟(jì)全球化和新一輪科技革命使跨國并購活動(dòng)的規(guī)模和影響日益劇增。加入世貿(mào)組織后更使我國企業(yè)直面國際競(jìng)爭。為了生存和發(fā)展，走出國門，打入國際市場(chǎng)，是我國企業(yè)發(fā)展的必由之路。但是，跨國并購讓企業(yè)直接面臨品牌整合、人員整合、文化整合、管理重塑等諸多問題，中國企業(yè)跨國并購之路還處在探索階段。一、中國企業(yè)跨國并購發(fā)展史國內(nèi)學(xué)者對(duì)中國企業(yè)跨國并購的歷史進(jìn)行了不同的研究和階段劃分。吳茜茜綜合跨國并購歷史和周期性特點(diǎn)，將中國企業(yè)跨國并購歷史劃分為四個(gè)階段：第一階段（20世紀(jì)80年代-1996年）啟航階段、第二階段（1997-1999年）回歸效應(yīng)階段、第三階段（2001-2007年

3、）國際化效應(yīng)階段、第四階段（2007年至今）金融危機(jī)后階段。近年來，我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)力不斷增強(qiáng)，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展開始注重全球化，中國企業(yè)跨國并購表現(xiàn)出了強(qiáng)勢(shì)的勁頭。重要事件如：2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購了ibm公司的pc業(yè)務(wù)部門。2006年，中國建設(shè)銀行收購了美國銀行在香港特區(qū)的全資子公司-美國銀行（亞洲）有限公司100%股權(quán)。同年，中國化工集團(tuán)公司全資子公司中國藍(lán)星收購法國安迪蘇集團(tuán)，填補(bǔ)了中國蛋氨酸生產(chǎn)的空白。2010年，吉利集團(tuán)收購瑞典沃爾沃公司100%股權(quán)。2018年上海之禾收購法國奢侈品牌carven，森馬收購kidiliz、jwu豐富品牌陣營，復(fù)星收購lanvin、wolford布局全球時(shí)

4、尚業(yè)。雖然有幾起大型收購未成功，但影響重大，給企業(yè)走出國門的方式打開了新思路。并購成為了我國企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模形成壟斷地位、進(jìn)駐新產(chǎn)業(yè)、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營、實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球長期戰(zhàn)略的重要手段。二、中國企業(yè)跨國并購的特征通過分析中國企業(yè)近年來的并購案例，可以總結(jié)出以下三個(gè)特征：第一，逢低吸納為主體。由于我國企業(yè)目前整體水平的限制，大部分企業(yè)并購規(guī)模較小，而且不是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，而是在目標(biāo)公司比較弱時(shí)進(jìn)行并購。例如聯(lián)想并購ibm個(gè)人pc時(shí)，ibm pc便處于虧損狀態(tài)。第二，逆向并購。與發(fā)達(dá)國家企業(yè)并購發(fā)展中國家企業(yè)的一般認(rèn)知不同的是，中國企業(yè)并購除了資源型并購案例外，大多數(shù)技術(shù)型并購都指向了美國、日本、歐洲等發(fā)達(dá)

5、國家。如吉利并購的沃爾沃便是瑞典汽車企業(yè)。第三，并購動(dòng)機(jī)多為了獲取國際性品牌、戰(zhàn)略資源和高端技術(shù)等稀缺要素。如聯(lián)想并購ibm pc便是希望得到ibm的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、thinkpad品牌和高端客戶。三、聯(lián)想并購ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)案2001年聯(lián)想集團(tuán)決定推進(jìn)全公司向服務(wù)轉(zhuǎn)型。經(jīng)過三年多的實(shí)踐后，多元化轉(zhuǎn)變不但沒有給聯(lián)想帶來預(yù)期的收益，反而使企業(yè)陷入困境。在2004年終止此項(xiàng)進(jìn)程后，聯(lián)想重新調(diào)整戰(zhàn)略回到pc業(yè)務(wù)上來，以求做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。然而此時(shí)，隨著戴爾、ibm、惠普、東芝等國外知名企業(yè)先后進(jìn)入中國，憑借良好的產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)惠的價(jià)格和強(qiáng)大有效的營銷手段占據(jù)了大量的市場(chǎng)份額。面對(duì)如此強(qiáng)大的競(jìng)爭，聯(lián)想想做大pc

6、業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國際化發(fā)展道路。ibm個(gè)人電腦事業(yè)部是是全球pc制造銷售的領(lǐng)先者，2004年ibm的pc出貨量達(dá)到1億臺(tái)，占當(dāng)年全球商用筆記本電腦市場(chǎng)份額的14%。雖然ibm的pc業(yè)務(wù)發(fā)展迅速且業(yè)績顯著，但其利潤率很低甚至經(jīng)常虧損。于是，聯(lián)想便將目光投向了ibm。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司以12.5億美元并購全球最大的it服務(wù)商ibm的個(gè)人電腦事業(yè)部，其中6.5億美元以現(xiàn)金支付，另外6億美元將以向ibm定向增發(fā)股票方式支付。增發(fā)之后，ibm將持有聯(lián)想集團(tuán)約18.9%的股權(quán)，其中僅有少于10%的股票有投票權(quán)，而聯(lián)想集團(tuán)的大股東聯(lián)想控股所持股權(quán)比例則從當(dāng)時(shí)的57%降至約46%，

7、公眾持股比例相應(yīng)增至35%。it業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，重歸pc是聯(lián)想最重要的機(jī)會(huì)，并且是聯(lián)想將來搶占市場(chǎng)份額最重要的砝碼。在并購ibm的pc業(yè)務(wù)后，2005年，聯(lián)想在香港發(fā)布了當(dāng)年的業(yè)績成績，綜合營業(yè)額達(dá)196億港幣，較去年同期增長234%，貢獻(xiàn)主要來自新興市場(chǎng)業(yè)績?cè)鲩L和新收購個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。并購?fù)瓿珊蟮穆?lián)想全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)總營業(yè)額達(dá)183億港幣，銷量年相比上升7%，季相比上升14%。截至2010年，聯(lián)想在全球電腦市場(chǎng)份額達(dá)到了9%的歷史新高。筆記本電腦在第三財(cái)季全行業(yè)平均增長32%的銷量，而聯(lián)想則增長了68%。在聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務(wù)后，迅速扭轉(zhuǎn)了其虧損的狀態(tài)，雖然在2008年曾遭遇重大虧損，但是很

8、快調(diào)整過來，整體上聯(lián)想的業(yè)績還是在不斷增長中，并且慢慢達(dá)到以前以前盈利的軌道上來。四、啟示與討論第一、聯(lián)想并購ibm pc的國際化之路艱辛而曲折，這一案例也給以后中國企業(yè)的國際并購提供了模板和借鑒。我們認(rèn)為，聯(lián)想戰(zhàn)略知識(shí)并購是聯(lián)想再成長的捷徑，我國本土企業(yè)可以學(xué)習(xí)聯(lián)想這種以構(gòu)造核心先進(jìn)技術(shù)進(jìn)入國際市場(chǎng)的戰(zhàn)略方法，從“市場(chǎng)換技術(shù)”到“戰(zhàn)略知識(shí)并購”的升級(jí)轉(zhuǎn)變，以降低進(jìn)入國際市場(chǎng)的成本。聯(lián)想收購ibmpc本質(zhì)上是以弱對(duì)強(qiáng)的反向并購關(guān)系，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略知識(shí)并購，目的是構(gòu)造自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。第二，目前我國企業(yè)與國外跨國公司的聯(lián)盟形勢(shì)主要停留在合資這一低級(jí)階段，聯(lián)盟雙方的技術(shù)創(chuàng)新，管理能力不對(duì)稱，知識(shí)多為單向

9、流動(dòng)。我國企業(yè)增加知識(shí)吸收能力的關(guān)鍵是創(chuàng)造一個(gè)便于知識(shí)分享、融合的寬松環(huán)境，通過寬領(lǐng)域全方位多層次的交流，將和企業(yè)中獨(dú)特的文化氛圍相關(guān)的隱性知識(shí)有效地移植到聯(lián)盟各方，進(jìn)而擴(kuò)充乃至更新企業(yè)的核心能力和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，從而提升企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的效率。五、結(jié)束語本文簡單梳理了中國企業(yè)跨國并購的發(fā)展歷程，并通過聯(lián)想集團(tuán)并購ibmpc的例子，分析了中國企業(yè)跨國并購中先進(jìn)企業(yè)后整合的模式，聯(lián)想從“市場(chǎng)換技術(shù)”到以戰(zhàn)略知識(shí)并購的更新，是我國企業(yè)管理者在實(shí)踐中不斷探索與調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果。聯(lián)想在交易完成后迅速、簡潔、明確的作出了戰(zhàn)略定位和確立了組織間交流機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和良性發(fā)展。企業(yè)要使并購得到成功就必須注重并購后的整合問題以獲取企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同放大效應(yīng)，增強(qiáng)盈利能力和競(jìng)爭力，從而實(shí)現(xiàn)我國企業(yè)跨國并購的目的：學(xué)習(xí)核