李庚翔-技術(shù)型管理者如何做到授權(quán)賦能

1、技術(shù)型管理者如何做到授權(quán)賦能李庚翔學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：認(rèn)識(shí)到授權(quán)賦能的重要性；了解授權(quán)賦能的三大基礎(chǔ)；清楚授權(quán)的三項(xiàng)要素；熟知授權(quán)賦能的五大內(nèi)容；掌握授權(quán)賦能的特點(diǎn)和各個(gè)階段。技術(shù)型管理者如何做到授權(quán)賦能一、授權(quán)賦能的三大基礎(chǔ)授權(quán)賦能的三大基礎(chǔ)如表1所示：表1授權(quán)賦能的三大基礎(chǔ)三大基礎(chǔ)主要內(nèi)容管理基礎(chǔ)企業(yè)具有明確的核心價(jià)值觀 員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值企業(yè)有彼此認(rèn)同的成熟團(tuán)隊(duì)制度基礎(chǔ)通暢的工作流程 完善的部門使命權(quán)力基礎(chǔ)區(qū)分財(cái)權(quán)、人事權(quán)、事項(xiàng)權(quán) 區(qū)分提報(bào)權(quán)、審核權(quán)、核準(zhǔn)權(quán) 形成完整的權(quán)力系統(tǒng)1. 管理基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)，指的是一個(gè)成熟的企業(yè)應(yīng)該具備明確的核心價(jià)值觀，全體員工對(duì)企業(yè)的核心價(jià)

2、值和經(jīng)營(yíng)理念高度認(rèn)同，有一支彼此認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)就可以授權(quán)。2. 制度基礎(chǔ)制度基礎(chǔ)，指的是企業(yè)要有通暢的工作流程和完善的部門使命。這也就是通常所說(shuō)的基礎(chǔ) 性管理，只有做好基礎(chǔ)性管理，使得企業(yè)的流程、組織、制度、表單等科學(xué)齊全，才能夠?yàn)槭?權(quán)奠定良好的基礎(chǔ)。3. 權(quán)力基礎(chǔ)權(quán)力基礎(chǔ)，指的是企業(yè)要明確各個(gè)層級(jí)的管理者的權(quán)力和如何運(yùn)用各自的權(quán)力。v三種不同的權(quán)力企業(yè)的權(quán)力大致可以分為三種，即財(cái)權(quán)、人事權(quán)和事項(xiàng)權(quán)。財(cái)權(quán)。即某一層級(jí)、某一部門的主管，有多少資金可以支配，可以動(dòng)用的資金數(shù)額是多少。人事權(quán)。即某一層級(jí)的主管對(duì)部下進(jìn)行績(jī)效考核、晉升、評(píng)估、批假以及招聘新員工等人 事方面的權(quán)力。事項(xiàng)權(quán)。即某

3、一層級(jí)主管對(duì)本組織內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)和行使職能的權(quán)力，比如召開(kāi)新品發(fā)布會(huì)、 設(shè)立新的辦事處，等等。*權(quán)力的三個(gè)層次財(cái)權(quán)、人事權(quán)和事項(xiàng)權(quán)，在企業(yè)的不同層級(jí)有著不同的分配和運(yùn)用，總經(jīng)理、廠長(zhǎng)等高層 主管，總監(jiān)、經(jīng)理等中層管理者以及主管、組長(zhǎng)等基層管理者，都有著不同層次的權(quán)力。提報(bào)權(quán)。比如，基層主管可以核準(zhǔn)部下的請(qǐng)假權(quán)限是一天，當(dāng)部下請(qǐng)假期限超過(guò)一天后, 基層主管就不能決定，但可以向上級(jí)經(jīng)理提報(bào)，這就是提報(bào)權(quán)。審核權(quán)。比如，某位員工請(qǐng)假的期限是15天，基層主管將請(qǐng)假單提報(bào)給經(jīng)理，但經(jīng)理仍 不具備15天的核決權(quán)限，此時(shí)經(jīng)理就需要對(duì)此進(jìn)行審核，然后交由高層決定。在這一環(huán)節(jié)中， 經(jīng)理行使的就是審核權(quán)。核準(zhǔn)權(quán)。核準(zhǔn)

4、權(quán)指的是管理者直接批準(zhǔn)某個(gè)事項(xiàng)的權(quán)力。財(cái)權(quán)、人事權(quán)、事項(xiàng)權(quán)，提報(bào)權(quán)、審核權(quán)、核準(zhǔn)權(quán)，在企業(yè)的高層、中層、基層各個(gè)級(jí)別 中，以及在人力資源、財(cái)務(wù)、設(shè)備、品質(zhì)、研發(fā)等不同部門和職別中，都要有清晰的規(guī)定。上 述各類權(quán)力共同組成企業(yè)的核決權(quán)限，也就是企業(yè)的權(quán)力系統(tǒng)。4要點(diǎn)提示如何正確理解授權(quán)賦能的權(quán)力基礎(chǔ)： 區(qū)分三種不同的權(quán)力：財(cái)權(quán)、人事權(quán)、事項(xiàng)權(quán)； 明確權(quán)力的三個(gè)層次：提報(bào)權(quán)、審核權(quán)、核準(zhǔn)權(quán)； 企業(yè)必須有清晰完善的權(quán)力系統(tǒng)； 企業(yè)賦予管理者的權(quán)力和職責(zé)必須統(tǒng)一。作為管理者，要明確自身的職責(zé)和權(quán)力，權(quán)責(zé)必須統(tǒng)一。只有權(quán)力和職責(zé)統(tǒng)一，管理者才能夠在行使職能的過(guò)程中授權(quán)。如果企業(yè)管理混亂、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，管理

5、者只承擔(dān)責(zé)任，上級(jí)卻 沒(méi)有賦予其相應(yīng)的權(quán)力，自然就無(wú)法授權(quán)。二、授權(quán)的三項(xiàng)要素正確授權(quán)要把握三項(xiàng)要素：抓住授權(quán)的關(guān)鍵，做到有效授權(quán)，授予可授之人。1抓住授權(quán)的關(guān)鍵授權(quán)的關(guān)鍵，指的是授權(quán)要授出決策之權(quán)。授權(quán)是決策權(quán)力的下放，接受授權(quán)的下屬應(yīng)當(dāng) 是全程的接受人，而不是參與人。當(dāng)管理者對(duì)某位下屬授權(quán)后，所有的決策應(yīng)當(dāng)由下屬去做, 而不是只讓他部分參與決策。2做到有效授權(quán)授權(quán)者要認(rèn)識(shí)到，授權(quán)實(shí)際上是將自己的權(quán)力授予下屬，讓下屬運(yùn)用這項(xiàng)權(quán)力，但是與其 對(duì)應(yīng)的責(zé)任并未全部轉(zhuǎn)移到下屬身上，而是由授權(quán)者和下屬共同承擔(dān)連帶責(zé)任。因此，授權(quán)并 不是將權(quán)力授予下屬后就不聞不問(wèn)。要點(diǎn)提示授權(quán)的三項(xiàng)要素： 抓住授權(quán)的關(guān)

6、鍵，真正授出決策之權(quán)； 做到有效授權(quán)，而不是授權(quán)后就不聞不問(wèn)； 授予可授之人，部下的理念必須跟管理者一致。3 授予可授之人管理者必須將權(quán)力授予可授之人，接受授權(quán)的人要有能力運(yùn)用權(quán)力。如果企業(yè)團(tuán)隊(duì)不成熟, 部下跟管理者的理念尚未達(dá)成共識(shí)，此時(shí)部下接受權(quán)力后就會(huì)不知道如何使用，容易因?yàn)閬y用 權(quán)力而犯錯(cuò)，并牽連授權(quán)者。三、授權(quán)賦能的五大內(nèi)容在企業(yè)的各項(xiàng)權(quán)力中，有的可以授權(quán)，有的則不能授權(quán)。比如，企業(yè)的人事任免權(quán)、重大 的財(cái)權(quán)、重大事項(xiàng)的決定權(quán)不能授權(quán)，而企業(yè)的日常管理職責(zé)則可以授權(quán)。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)授權(quán)賦能的內(nèi)容有五項(xiàng)：授權(quán)日常和必做的事情、授權(quán)專業(yè)性強(qiáng)的事情、 授權(quán)自己偏好的事情、授權(quán)能提供歷練機(jī)會(huì)

7、的事情、授權(quán)能提升滿意度的事情。1授權(quán)日常和必做的事情企業(yè)的日常工作和必須要做的一些事情，管理者可以通過(guò)授權(quán)交給下屬去做。2.授權(quán)專業(yè)性強(qiáng)的事情優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該將工作重心放在管理上，而專業(yè)性強(qiáng)的工作則要通過(guò)授權(quán)讓最擅長(zhǎng) 的人去做。比如，研發(fā)工作可以交給技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)總監(jiān)，財(cái)務(wù)工作可以交給財(cái)務(wù)總監(jiān)等。3授權(quán)自己偏好的事情管理者對(duì)于自身偏好而不愿意放手的工作，要授權(quán)給下屬去做，從而將精力放到全局和管 理上來(lái)。許多有著優(yōu)秀專才背景的管理者，由于在某項(xiàng)專業(yè)上很強(qiáng)或是很感興趣，當(dāng)其晉升到 管理職位后，經(jīng)常因?yàn)槠枚辉阜艞壴械膶I(yè)領(lǐng)域，結(jié)果就會(huì)因小失大，影響部門和企業(yè) 的整體發(fā)展。有一個(gè)雜技非常有

8、意思：在一個(gè)窄長(zhǎng)的桌子上擺著十個(gè)碟子，一個(gè)廚師模樣的雜技演員會(huì) 把十個(gè)碟子一個(gè)個(gè)地轉(zhuǎn)起來(lái)。碟子“刷刷刷”地轉(zhuǎn)著，轉(zhuǎn)到第五六個(gè)時(shí)，廚師看到第一個(gè)碟子 有要倒的跡象，連忙回過(guò)頭來(lái)用筷子把它轉(zhuǎn)起來(lái)；轉(zhuǎn)到第七八個(gè)時(shí)，他看到前面又有一個(gè)碟子 要倒，趕緊又回頭用筷子把它轉(zhuǎn)起來(lái)。經(jīng)過(guò)幾輪調(diào)整后，廚師手底下的十個(gè)碟子都在飛快地轉(zhuǎn) 動(dòng)著。廚師拿出毛巾擦了擦汗，非常有成就感地看著這些飛轉(zhuǎn)的碟子。管理者應(yīng)當(dāng)像雜技演員一樣，讓手底下的碟子（員工）全部轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)。而不是自己做一只 碟子，對(duì)其他碟子說(shuō)：“你們太笨了，看我給你轉(zhuǎn)一個(gè)?！边@樣做的結(jié)果就是管理者自己在轉(zhuǎn), 而其他的九個(gè)碟子都會(huì)趴著看?！景咐抗芾碚卟灰觥暗?

9、quot;秦皇島曾經(jīng)是遠(yuǎn)東地區(qū)玻璃制造的搖籃，當(dāng)時(shí)，秦皇島的某家玻璃機(jī)械公司的技 術(shù)非常先進(jìn)。后來(lái)公司新任命了一位研發(fā)總監(jiān)，這位總監(jiān)之前研發(fā)過(guò)很多先進(jìn)的機(jī)械產(chǎn)品，技 術(shù)能力很強(qiáng)。他升到總監(jiān)崗位后，仍然喜歡一竿子插到底，到車間直接安排工人，帶 領(lǐng)攻關(guān)小組開(kāi)發(fā)自己的研究項(xiàng)目。而他手下的經(jīng)理卻整天見(jiàn)不到他，工作自然也無(wú)法 開(kāi)展。由于玻璃機(jī)械技術(shù)發(fā)展很快，這位研發(fā)總監(jiān)卻把全部精力放在了自己的技術(shù)研發(fā) 項(xiàng)目上，忽視了部門的整體發(fā)展，企業(yè)的技術(shù)很快就落后了。4. 授權(quán)能提供歷練機(jī)會(huì)的事情通過(guò)授權(quán)為下屬提供歷練的機(jī)會(huì)，能夠幫助下屬快速成長(zhǎng)，有利于企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)和 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?！景咐咳瞬攀窃鯓印熬?#39

10、;'成的某家著名的外企到大陸建廠之初，經(jīng)理級(jí)以上的管理層全是外籍人士，中方主管 的職位全部是科級(jí)以下，后來(lái)由于人力成本過(guò)高，一部分外籍經(jīng)理回到了國(guó)內(nèi)，需要 培養(yǎng)本土的管理人才。由于之前中方主管參與公司決策很少，為了迅速扭轉(zhuǎn)這一局面，公司出臺(tái)了一個(gè) 很巧妙的辦法在管理月會(huì)上，讓科處級(jí)的主管代替經(jīng)理報(bào)告本部門的工作。經(jīng)理 為了能夠更好地報(bào)告本部門的情況，便讓科處級(jí)的主管更多地參與公司和部門決策， 然后再去執(zhí)行。由于接觸公司高層決策、獨(dú)立處理重大事項(xiàng)的歷練機(jī)會(huì)很多，科處級(jí) 主管很快成長(zhǎng)了起來(lái)，企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)就培養(yǎng)出了一支本土經(jīng)理人才隊(duì)伍。5授權(quán)能提升滿意度的事情通過(guò)授權(quán)在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種競(jìng)爭(zhēng)

11、環(huán)境，能夠?yàn)槿粘９芾韼?lái)積極的變化，提升滿意度, 這樣的工作也是授權(quán)的重要內(nèi)容?！景咐亢柕摹袄L魚效應(yīng)"從前，海邊有很多漁民以捕魚為生，每次都是出海捕魚后拿到岸上賣，由于中間 要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間，到岸上后魚基本上都死光了。所有人都不愿意買死魚，所以只能低 價(jià)出售，賺的錢很少。后來(lái)，大家發(fā)現(xiàn)有一個(gè)人的魚每次運(yùn)到岸上時(shí)，竟然全都活著。 大家百思不得其解：同樣的距離和時(shí)間，為什么只有他的魚能活著呢？后來(lái)，在大家的不斷詢問(wèn)下，這個(gè)人終于說(shuō)出了答案：原來(lái)，每次捕魚后，他都 會(huì)將幾條鮑魚放到魚群當(dāng)中，由于鮑魚對(duì)空氣的要求很低，非常有活力，所以總是在 魚群中不停地來(lái)回游動(dòng)，折騰得所有魚都不得安寧。其

12、他的魚被鹼魚攪得無(wú)法休息， 只能跟著鹼魚來(lái)回游動(dòng)，保持了較強(qiáng)的活力，所以運(yùn)到岸上時(shí)還都活著。海爾公司正是從中受到啟發(fā)，刻意在公司的各個(gè)部門放上幾條“鮑魚二讓大家都 在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中不斷進(jìn)取，竭盡全力將工作做到最好。通過(guò)以上五項(xiàng)授權(quán)內(nèi)容可以看出，授權(quán)不是目的，控制和提升才是授權(quán)的實(shí)質(zhì)：第一， 在企業(yè)組織扁平化的過(guò)程中，管理者個(gè)人的控制是有限的，通過(guò)授權(quán)則可以增強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的控 制，促進(jìn)業(yè)績(jī)的達(dá)成。第二，通過(guò)授權(quán)可以提升部下的管理能力，授權(quán)的過(guò)程也是賦能的過(guò) 程。四、授權(quán)賦能的路徑要想掌握授權(quán)賦能的途徑，就要了解授權(quán)賦能的特點(diǎn)和授權(quán)賦能模式的各個(gè)階段。1授權(quán)賦能的四個(gè)特點(diǎn)授權(quán)賦能有四個(gè)特點(diǎn)：合理性、知曉

13、性、支持性、融合性。*合理性所謂合理性，指的是要將合理的規(guī)則、程序和權(quán)力限制同時(shí)交給下屬。企業(yè)要想做好授權(quán) 賦能，首先要有科學(xué)的流程、合理的規(guī)則程序以及明確的權(quán)力限制，必須要建立規(guī)則并尊重規(guī) 則。*知曉性所謂知曉性，指的是成員要有渠道獲得必要的技能和資源，能知道該怎樣在指定的范圍內(nèi) 做事。企業(yè)要規(guī)定好下屬的權(quán)力和責(zé)任范圍，讓下屬清楚自己的權(quán)責(zé)，同時(shí)為下屬提供一個(gè)資源 共享的平臺(tái)。通常來(lái)說(shuō)，這個(gè)資源共享的平臺(tái)是0a管理系統(tǒng)，在0a管理系統(tǒng)中通過(guò)設(shè)定不 同層級(jí)的密鑰，可以讓下屬共享所屬級(jí)別的資源，了解公司運(yùn)營(yíng)動(dòng)態(tài)，分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。»支持性所謂支持性，指的是企業(yè)在體系和權(quán)責(zé)上能夠支持團(tuán)隊(duì)的

14、目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該在體系和制度安排上有一個(gè)授權(quán)的整體傾向性，能夠支持下屬正確運(yùn)用權(quán)力，完成工作任務(wù)。比如，一些大型企業(yè)通常會(huì)設(shè)定員工晉升通道，通過(guò)培訓(xùn)讓下屬具備更高職位所需的能力。 企業(yè)的培訓(xùn)一般分為新人培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)和理念培訓(xùn)。在晉升培訓(xùn)方面，企業(yè)會(huì)讓 準(zhǔn)備提升到主管崗位的優(yōu)秀專才首先參加主管培訓(xùn)，掌握主管應(yīng)知應(yīng)會(huì)的內(nèi)容；對(duì)于準(zhǔn)備提升 為經(jīng)理的主管，則要參加經(jīng)理培訓(xùn)，掌握經(jīng)理應(yīng)知應(yīng)會(huì)的內(nèi)容。邁過(guò)培訓(xùn)門檻后，如果業(yè)績(jī)表 現(xiàn)優(yōu)異，就可以擔(dān)任主管或經(jīng)理。另一種晉升渠道是代理制度，比如，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，許多優(yōu)秀經(jīng)理需要成為廠長(zhǎng)。為 此，就需要培養(yǎng)經(jīng)理獨(dú)立管理工廠的能力，對(duì)此企業(yè)可以設(shè)立廠長(zhǎng)日

15、，讓經(jīng)理做模擬廠長(zhǎng)，鍛 煉自身的決策能力、指揮能力、協(xié)調(diào)能力，然后通過(guò)考核查漏補(bǔ)缺，讓經(jīng)理逐步具備成為廠長(zhǎng) 的條件。*融合性所謂融合性，就是成員要相互尊重，并且愿意幫助別人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想成為績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)，有 兩點(diǎn)非常重要：一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和成員個(gè)人的目標(biāo)要融為一體，成員個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)的 目標(biāo)指向要有一致性；二是團(tuán)隊(duì)成員要互相尊重，互相幫助，學(xué)會(huì)贊美對(duì)方，發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)點(diǎn)。 團(tuán)隊(duì)成員之間的融合性建設(shè)，其實(shí)是一種心態(tài)和文化的調(diào)整，是一個(gè)看待彼此角度的變化。【案例】熱椅游戲某位培訓(xùn)師每次受邀到公司去為員工做培訓(xùn)，都會(huì)讓員工玩一個(gè)名為“熱椅”的游 戲。游戲的規(guī)則很簡(jiǎn)單：把所有員工分成幾個(gè)小組，每個(gè)小組圍

16、成一圈，中間放一把 椅子，然后一個(gè)人坐在椅子上，只講自己的優(yōu)點(diǎn)，除了外表漂亮、服裝美麗之外，什 么優(yōu)點(diǎn)都可以講，例如樂(lè)于助人、善于學(xué)習(xí)、關(guān)心同事、忠誠(chéng)可靠在這個(gè)人講完 后，其他的人則要繼續(xù)補(bǔ)充講述他的優(yōu)點(diǎn)，用盡所有方式表?yè)P(yáng)和贊美他，直到把中間 的人表?yè)P(yáng)得不好意思。每次游戲過(guò)后，大家都會(huì)談自己的心得。有人說(shuō)：“我覺(jué)得這個(gè)游戲太好了，過(guò)去我們都是看別人的缺點(diǎn)，對(duì)自己也總是 自我批評(píng)，有優(yōu)點(diǎn)也不好意思說(shuō)。做了這個(gè)游戲才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)同事們還是非常關(guān)注我 的，我的一個(gè)很小的優(yōu)點(diǎn)，竟然被他們放大了那么多。看來(lái)，大家還是非常關(guān)心我的也有人說(shuō)：“其實(shí)我知道自己沒(méi)有那么多優(yōu)點(diǎn)，別人夸我的時(shí)候我確實(shí)有一點(diǎn)點(diǎn) 心虛，

17、但是后來(lái)我一想：人家這么夸我、表?yè)P(yáng)我，其實(shí)是希望我能做到那個(gè)地步，其 實(shí)是給了我一個(gè)努力的方向。2.授權(quán)賦能模式的四個(gè)階段企業(yè)要想真正建立授權(quán)賦能的模式，需要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段：理解階段、對(duì)話階段、參與階段 和賦能階段。表2授權(quán)賦能的四個(gè)階段管理者員工雙方關(guān)系第一階 段理解階 段“嚴(yán)父式”的命 令者順從上級(jí)，但內(nèi)心不認(rèn) 可命令關(guān)系第二階 段對(duì)話階段“慈母式”的說(shuō) 服者意見(jiàn)逐漸被重視，開(kāi)始 認(rèn)同公司價(jià)值，個(gè)人能 力得到提升說(shuō)服和管理 關(guān)系第三階 段參與階 段整合協(xié)調(diào)的參 與者在解決問(wèn)題中有真實(shí) 的參與感，團(tuán)隊(duì)的自我 決定權(quán)提升整合協(xié)調(diào)關(guān) 系第四階段賦能階 段教練和監(jiān)督者內(nèi)在動(dòng)機(jī)被激發(fā)，產(chǎn)生 自主意識(shí)，

18、擁有了個(gè)人 能力教練與監(jiān)督 關(guān)系*理解階段在理解階段，上下級(jí)之間的雙向溝通不夠，關(guān)系是命令式的，仍處于相互理解的過(guò)程之中。 管理者扮演的是傳統(tǒng)的、自上而下的“嚴(yán)父式”的角色，工作方式比較強(qiáng)硬；下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指 示會(huì)表現(xiàn)為被動(dòng)的順從，但內(nèi)心并不完全認(rèn)可，有時(shí)會(huì)對(duì)完成工作產(chǎn)生無(wú)力感，需要傾訴。企 業(yè)的團(tuán)隊(duì)比較松散，成員對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀沒(méi)有很強(qiáng)的認(rèn)同感。*對(duì)話階段在對(duì)話階段，隨著企業(yè)雙向溝通能力的提高，管理者已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的命令者，他所扮演的 角色是位于組織的中央，負(fù)責(zé)居中協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的工作。雖然也參與規(guī)劃，但主要是通過(guò)討論 和有效的資源協(xié)調(diào)而獲得合作。在這一階段，管理者更加注重員工的感受，是一個(gè)說(shuō)服者，

19、不是命令員工如何去做，而是 告訴員工為什么要這樣做。管理者和員工形成了一種對(duì)話，是一種“慈母”式的管理。員工在 與上級(jí)的討論中意見(jiàn)逐漸被重視，開(kāi)始對(duì)公司產(chǎn)生認(rèn)同并且提升了自身的能力。說(shuō)服和命令盡管是兩種不同的溝通方式，但管理者都是站在自我的立場(chǎng)上，試圖讓員工按 照自己的意圖去行動(dòng)。*參與階段在參與階段，管理者與員工雙向討論的境界又邁進(jìn)了一步。管理者的角色開(kāi)始成為參與者, 主要通過(guò)促進(jìn)員工的協(xié)調(diào)合作來(lái)解決問(wèn)題，會(huì)首先征求團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)然后加以整合。在這一階段, 員工開(kāi)始在解決問(wèn)題的過(guò)程中有真實(shí)的參與感，團(tuán)隊(duì)的自我決定權(quán)逐步提升。技術(shù)型管理者通常會(huì)管理知識(shí)型團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員大多是有著技術(shù)專長(zhǎng)的知識(shí)型員工，性格 上比較崇尚自我，分析問(wèn)題比較深入，非常關(guān)注數(shù)字和細(xì)節(jié)，遇到問(wèn)題喜歡刨根問(wèn)底，同時(shí)對(duì) 管理有一定的抗拒感。對(duì)此，技術(shù)型管理者要做到兩點(diǎn)：一是要對(duì)專業(yè)人員多授權(quán)，二是在實(shí) 施和行動(dòng)上為團(tuán)隊(duì)成員提供支持，使成員的個(gè)人能力和專長(zhǎng)得到尊重并得以發(fā)揮。*賦能階段在賦能階段，管理者的主要精力放在創(chuàng)造績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)的環(huán)境上，身處團(tuán)隊(duì)之外，扮演教練和 監(jiān)督者的角色。此時(shí)，員工工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)被激發(fā)，產(chǎn)生了自主意識(shí)，團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)個(gè)人擁有 了某種能