時(shí)間管理誤區(qū)之解決

1、時(shí)間管理誤區(qū)之解決 學(xué)會拒絕 下列九項(xiàng)有關(guān)拒絕接受請托的要領(lǐng)，可供管理者參考： (1)要耐心傾聽請托者所提出的要求。即令你在他述說的半途中即已知道非加以拒絕不可，你都必須凝神聽完他的話語。這樣做，為的是確切地了解請托的內(nèi)涵，以及表示對請托者的尊重。 (2)如你無法當(dāng)場決定接受或拒絕請托，則要明白地告訴請托者你仍要考慮，并確切地指出你所需要的考慮時(shí)間，以消除對方誤以為你是在以考慮作擋箭牌。 (3)拒絕接受請托的時(shí)候，應(yīng)顯示你對請托者的請托已給予莊重的考慮，并顯示你已充分了解到這種請托對請托者的重要性。 (4)拒絕接受請托時(shí)，你在表情上應(yīng)和顏悅色。最好多謝請托者能想到你，并略表歉意。切忌過份地表達(dá)

2、歉意，以免令對方以為你不夠誠摯因?yàn)槟闳绻娴母械侥菢訃?yán)重的過意不去，那么你將會設(shè)法接受他的請托而不會加以拒絕。 (5)拒絕接受請托時(shí)，你除了應(yīng)顯露和顏悅色的表情外，仍應(yīng)顯露堅(jiān)定的態(tài)度。這即是說，不要被請托者說服而打消或修正拒絕的初衷。 (6)拒絕接受請托者，你最好能對請托者指出拒絕的理由。這樣做，將有助于維持你跟請托者的原有的關(guān)系。但這并不意味著對所有的請托拒絕都必須附以理由。有時(shí)不申訴理由反而會顯得真誠。例如你偶而對頻頻請托的人和顏悅色地說：“真抱歉，這一次我將無法效力，希望你不介意!”，相信不致于產(chǎn)生不良的后果。但是一旦你附以拒絕的理由，則只須重復(fù)拒絕，而不應(yīng)與之爭辯。 (7)要令請托者了

3、解，你所拒絕的是他的請托，而不是他本身。這即是說，你的拒絕是對事而不對人的。 (8)拒絕接受請托之后，如有可能你應(yīng)為請托者提供處理其請托事項(xiàng)的其它可行途徑。 (9)切忌通過第三者拒絕某一個(gè)人的請托，因?yàn)橐坏┻@么做，不僅足以顯示你的懦弱，而且在請托者心目中會認(rèn)為你不夠誠摯。 誤區(qū)之三：習(xí)慣拖延時(shí)間導(dǎo)致管理者采取拖延作風(fēng)的事因大致有三：不愉快的事；困難的事；含重大決策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四種：各個(gè)擊破法；平衡表法；思維方式改變法；避免過分追求盡善盡美法。前三種方法適用于對抗因不愉快的事或困難的事而導(dǎo)致的拖延，最后一種方法則適用于對抗因重大決策而導(dǎo)致的拖延?，F(xiàn)將這四種方法闡釋如下： 1

4、 各個(gè)擊破 這種方法有時(shí)被比喻為“香腸切片法”(“Salami technique”)。Salami原是意大利香腸，在切片之前因它巨大無比且其貌不揚(yáng)，所以有令人難以下咽的感覺。但在切成薄片之后，因形狀及色調(diào)改變而頗能引起食欲。令人不愉快或令人感到困難的事，若能照樣地細(xì)分為許多件小事，且每次只處理其中的一件，則這種事情的處理本身將不致于令人反胃。例如一個(gè)令人感到尷尬的電話，如非打不可，則可用書面列出以下的行動步驟而予以各個(gè)擊破： (1)查出受話者的電話號碼并寫下來。 (2)決定何時(shí)打電話。 (3)翻查有關(guān)資料并檢查全面情況。 (4)決定到底在電話中應(yīng)怎么說。 (5)撥電話。 假如事情本身很艱巨，

5、就逐步進(jìn)行。采取各個(gè)擊破法以對付拖延的作風(fēng)時(shí)，有兩點(diǎn)必須特別加以注意：第一、每一個(gè)行動步驟都要非常簡單，而且很快即可做好可能的話，應(yīng)使每一個(gè)步驟在幾分鐘之內(nèi)能處理完畢。第二、第一個(gè)行動步驟都必須以書面列明，因?yàn)槿绮贿@樣做，就可能永遠(yuǎn)不會針對拖延的事情采取行動。 2平衡表法 這也是一種書面分析法。在紙的左邊列出拖延的理由，在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處。結(jié)果，出人意外的是：左邊通常只有一、兩個(gè)情緒上的借口。如“可能導(dǎo)致尷尬的局面”、“可能令管理者感到厭煩”等；右邊則有許多的好處，其中的一項(xiàng)可能是“將討厭的事做好，輕松了許多”。平衡表法足以令有拖延惡習(xí)的人在冷漠與逃避的心態(tài)中覺醒，并面對

6、現(xiàn)實(shí)。3思維方式改變法 拖延可以說是深植于內(nèi)心的一種思維方式所造成的結(jié)果。這種思維方式是這樣的： “這種任務(wù)必須履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者將盡量予以拖延?！?倘若管理者能將以上的思維方式改為： “這種任務(wù)是令人感到不愉快的，但是它必須完成，因此管理者將立即做完它，以便盡早忘掉它?！眲t拖延之惡習(xí)將可望獲得矯正。 4 避免過分追求盡善盡美法由于“真、善、美”在管理者的價(jià)值尺度中向來被視為一種圭臬，因此在制定決策時(shí)管理者往往趨于過分小心、過分理想化，以致非到資料齊全或有確切把握時(shí)不敢隨便進(jìn)行。這說明了何以管理者一遇重大事件便會猶豫徘徊，也說明了何以求好心切的作家老是無法寫完書的第一章。對

7、那些因過分追求完美遲疑不決的管理者來說，底下的兩劑藥方相信是有益的：第一、決策環(huán)境本身若具風(fēng)險(xiǎn)性，即是具有不確定性，因此想獲得完備的決策資料是不可能的?；谶@個(gè)道理，管理者應(yīng)在已收集了大多數(shù)的關(guān)鍵性資料(即進(jìn)一步再獲得的資料所產(chǎn)生的好處不大)時(shí)，立刻進(jìn)行決策。第二、管理者若能及早進(jìn)行決策，則當(dāng)決策顯示錯(cuò)誤的跡象時(shí)，他才有時(shí)間采取補(bǔ)救或善后措施。一旦管理者將決策拖延到期限屆滿時(shí)才予以制定，那么不出錯(cuò)則已，一出錯(cuò)則永遠(yuǎn)無法挽回。 誤區(qū)之四：不速之客干擾 1 不要采取無條件的“門戶開放政策” 在強(qiáng)調(diào)“員工為本”的領(lǐng)導(dǎo)方式之下，許多管理者為避免令員工產(chǎn)生高不可攀的錯(cuò)覺，遂矯枉過正地采取無條件的門戶開放

8、政策即向所有員工宣稱，隨時(shí)都樂于接見他們并盡量聽取他們的意見。為表示誠意，管理者甚至連自己辦公室的大門也經(jīng)常敞開。結(jié)果不速之客源源而來。固然門戶開放政策有助于下情上達(dá)，但這種政策的實(shí)施應(yīng)以不妨礙管理者的工作為限。換句話說，管理者若能改而采取有條件的門戶開放政策，則起碼可減少一部分不速之客。2由秘書全權(quán)安排約會事宜，或至少授權(quán)秘書對約會事宜作初步安排 這樣做不但可將一部分不速之客納入管理者預(yù)定的會客名單之中，而且可將他們編排在管理者最方便的時(shí)間會見。3授權(quán)秘書甄別并攔截來客 秘書的座位應(yīng)被安置在通往管理者辦公室的必經(jīng)途徑上。這樣，任何走向管理者辦公室的人均在秘書的視線范圍以內(nèi)。在不速之客走進(jìn)管理

9、者辦公室前，秘書應(yīng)該禮貌地問明來意，并以類似這樣的話語征詢來客的意見：“他正忙著呢!您要不要他回頭再與您聯(lián)系?還是想現(xiàn)在與他見面?”這樣做可擋住大部分無特殊急事的不速之客。 4規(guī)定接見部屬的時(shí)間 管理者可規(guī)定一天內(nèi)的某一段時(shí)間接見部屬，例如由上午十時(shí)至下午三時(shí)。這樣，他至少可令上午十時(shí)以前及下午三時(shí)以后的時(shí)間不受干擾。必要時(shí)管理者亦可要求求見的部屬事先向秘書登記，并將求見的原因及大致所需的時(shí)間通知秘書，以便秘書作出合理的時(shí)間安排與資料的準(zhǔn)備。當(dāng)然，特殊事件或緊要情況的呈報(bào)，將不在此限。 5移樽就教 有時(shí)部屬會當(dāng)面要求管理者給與若干時(shí)間探討某些問題，此時(shí)主管可先問明事情的緊要程度。倘若事非緊要，

10、則可用“您可否先回自己地方?我一走得開即刻過來看您?！边@類的話語來阻止突如其來的干擾。此種處置方式頗為可取。因?yàn)樗哂邢铝形宸N好處：第一、管理者在這種情況下仍可繼續(xù)進(jìn)行手頭上的工作，直至完成為止。第二、不讓來客到辦公室來，管理者可因而避免喪失對全局的控制。第三、管理者置身于部屬辦公室中，可完全掌握時(shí)間，因?yàn)樗呻S時(shí)離開。第四、部屬的求見，多半是為咨詢業(yè)務(wù)有關(guān)的問題，當(dāng)管理者置身于部屬辦公室，一旦有需要再度檢查資料，則唾手可得。這即是說，管理者可借遷就部屬而更接近問題的根源。第五、管理者主動造訪部屬，可被解釋為對部屬的重視。 6在辦公室外接見外界不速之客 如組織以外的客人來訪又不愿向秘書透露來意

11、，則不宜令他走進(jìn)管理者辦公室。此時(shí)管理者可走到辦公室的外面與他熱烈握手并問明來意，以便決定是否請他進(jìn)入辦公室。站在辦公室外見客，有助于縮短會客時(shí)間。 7站立會客 管理者對付秘書疏于攔截的或是不理秘書攔截而登堂入室的不速之客的最好辦法是，馬上起立并給予友善的招呼。如果管理者正在繁忙當(dāng)中，則可坦白相告，并另約時(shí)間面談。就算管理者愿意當(dāng)場與他交談，管理者仍以站立為宜，因?yàn)橐坏┕芾碚哒玖t可避免對方坐下。這樣不但可縮短面談時(shí)間，而且可使管理者心理上居于上風(fēng)。 8讓秘書控制會談時(shí)間 秘書應(yīng)通過她個(gè)人的判斷或她與管理者的事先約定，對管理者的會談時(shí)間實(shí)施控制?？刂品椒ㄊ沁@樣的：在談話超過某一合理的時(shí)間以后，

12、秘書即以電話或親自登門提醒管理者有關(guān)其它待辦事項(xiàng)。這將促使面談適時(shí)地在自然的方式下結(jié)束。倘若管理者認(rèn)為仍有再談下去的必要，則他可給予類似下面的答復(fù)：“我再過五分鐘即可結(jié)束”。這個(gè)答復(fù)不但令秘書了解預(yù)定結(jié)束的時(shí)間，而且也給予訪客一種結(jié)束的信號。 9限時(shí)面談管理者在面談之初可向訪客言明他所能會談時(shí)間究竟有多少。述說這類的話語需要相當(dāng)?shù)募记?，否則很容易被訪客視為傲慢無禮。不過當(dāng)部屬以電話求見時(shí)，限時(shí)面談的要求可由秘書下達(dá)而不致發(fā)生尷尬或困難的局面。 10利用隱蔽的辦公室 所謂“隱蔽的辦公室”，即指只有秘書才知道的辦公處所。當(dāng)管理者面臨重大的決策關(guān)頭，或是從事計(jì)劃籌謀的時(shí)候，通常都需要一個(gè)能松弛精神與

13、集中注意力的環(huán)境。隱蔽的辦公室便是一個(gè)理想的“避風(fēng)港”。 11寧可提早上班，也不要延遲下班 倘若管理者發(fā)現(xiàn)正常的上班時(shí)間不夠支配而須要加班，則寧可在上午提前上班而不要在下午超時(shí)工作。這是因?yàn)樵谏衔缟习嘀暗诌_(dá)的不速之客通常都有正經(jīng)事或急事待辦，但在下午下班后抵達(dá)的不速之客通常都以閑聊者居多。 12定期與部屬或同一階層的同事見面 管理者可利用午餐時(shí)間或是上、下午的短暫休息時(shí)間，輪流與個(gè)別部屬或同一階層的同事吃飯或喝茶。這種經(jīng)常性的非正式接觸，不但有助于意見的溝通，而且可以減少開會或面談的重要。 誤區(qū)之五：無端電話干擾 電話的使用本來旨在免除筆寫、面談、開會、甚至在旅途奔波所引起的時(shí)間浪費(fèi)，但電話

14、被普遍使用后卻成為浪費(fèi)時(shí)間的重要來源，這是極具諷刺性的一件事。管理者不難發(fā)現(xiàn)，有些管理者不但不能支配電話，反而為電話所支配。究其原因不外是：第一、管理者事必躬親以致來往電話特多；第二、過分講究客套而不自制；第三、缺乏結(jié)束談話的技巧；第四、擔(dān)心對外來電話的過慮將冒犯來電者。由上面第一個(gè)原因所引起的干擾的根本補(bǔ)救辦法在于增加對部屬的授權(quán)；由后三個(gè)原因所引起的干擾，則可借管理者本身的自律、談話技巧的改進(jìn)、以及秘書的協(xié)助而大量地予以消除?，F(xiàn)簡介有關(guān)的要領(lǐng)如下： 1外來電話秘書接聽 外來電話應(yīng)先由秘書接聽，以便確定其信息的重要程度及信息的適當(dāng)承受人。外來的電話大致可分為四類：第一類為誤撥的電話即指其它部

15、門的人員更適宜接聽的電話這一類電話可由秘書攔截和疏導(dǎo)。第二類為涉及管理者業(yè)務(wù)但可由秘書或其他部屬代為處理的電話。接到這一類電話時(shí)，秘書應(yīng)巧妙地建議由她本人或管理者以外的其他適當(dāng)人員代為處理。第三類為須要管理者親自處理但并不緊迫的電話。秘書可用類似這樣的話語處理：“可不可以請他一有空即給您回復(fù)?”有些管理者甚至對非緊迫的電話一律采取事后回復(fù)的辦法，但這種做法是對是錯(cuò)則屬于價(jià)值判斷的問題。不過令人感到奇怪的的是，大多數(shù)人都同意正在動手術(shù)的醫(yī)生、授課中的教師、或正在審判案件的法官不應(yīng)受到電話的騷擾，但卻只有極少數(shù)的人，對埋頭處理業(yè)務(wù)的管理者拒絕當(dāng)場接聽突如其來的電話保持諒解態(tài)度。第四類為難以分辯重要

16、性的電話。秘書接到這一類電話時(shí)可用“他正忙著，您是否要現(xiàn)在請他接聽?”之類的話語來分辯電話的重要性及采取適當(dāng)?shù)膶Σ摺?2事后回復(fù)電話 這種辦法具有三種好處：第一，外來電話可以累積下來一起回復(fù)，這樣有助于時(shí)間的節(jié)省。第二，管理者可獲得充分時(shí)間作有關(guān)回復(fù)電話的準(zhǔn)備工作。第三，管理者可選擇最適當(dāng)?shù)臅r(shí)間回復(fù)電話。例如在午飯前或下班前的時(shí)間回復(fù)，可令對方長話短說，速戰(zhàn)速決。不過，有些管理者卻擔(dān)心采取事后回復(fù)的方式會破壞既有的良好人際關(guān)系。但若秘書先讓來電者了解管理者正在忙碌之中，希望他能讓管理者事后回復(fù)，然后再請教他的尊姓大名，則來電者將不致產(chǎn)生被歧視的感受(秘書切忌先問姓名再提議管理者事后回復(fù))。 3

17、打出去的電話應(yīng)由秘書代撥除非為了表示特別尊重受話者(如長輩或上司)，否則先讓秘書代撥電話。親自撥電話常會遭遇線路不通或受話者不在等情況，這類時(shí)間的浪費(fèi)是無可彌補(bǔ)的。 4盡量將需要打出去的電話集中在一起 這樣做可節(jié)省時(shí)間。但是對每一個(gè)電話所要傳遞的信息重點(diǎn)，則應(yīng)事先記下，以免通話后突然想起漏了某些項(xiàng)目而須重?fù)茈娫挕?5避免以題外話作開場白除非有意閑聊，否則不應(yīng)以“您好嗎?好久不見了。”或“聽說您就要高升了，幾時(shí)請客?”之類的話語作開端，因?yàn)檫@些話語最容易引起無休止的談?wù)?。最好是以禮貌的方式開門見山地道出原意，例如“張兄，如您現(xiàn)在時(shí)間容許，能否答復(fù)我兩個(gè)問題?第一、第二、謝謝?！?誤區(qū)之六：“會議

18、病”困擾 會議本來是溝通意見、解決問題、制定決策的一種有力手段。但是，它卻經(jīng)常被濫加使用，以致成為一種費(fèi)時(shí)費(fèi)事有礙正常運(yùn)作的疾病。試問：哪一個(gè)組織的管理者特別是中、上層的管理者不耗費(fèi)大量的時(shí)間參與許多既無效率又無效能的會議?不少的中、上層管理者曾經(jīng)指出，會議竟占去他們?nèi)粘９ぷ鲿r(shí)間的四分之一，甚至三分之一!然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會議時(shí)間之中，幾乎有一半是徒勞無功的浪費(fèi)! “會議病”的原因大概包括以下七種： (1)基于合群的愿望而聚會傾談。有些會議是因“不妨找個(gè)時(shí)間大家聚一聚，不拘形式地談一談本部門有關(guān)的問題”而召開。這一類的會議其實(shí)與交際或聊天并沒有多大差別。(2)為符合慣例或傳統(tǒng)

19、作風(fēng)而開會。有些會議是因“歷來管理者都利用星期三下午那段時(shí)間開會”而召開。這即是一般所謂的“例會”，例會的召開與議案的多少無關(guān)，因?yàn)樗且环N為開會而開會的會議。(3)為不讓他人專美于前而開會。有些會議是因“人家會計(jì)處每兩星期就舉行一次會議，我們?nèi)耸绿幱重M能不跟進(jìn)?”而召開，它并非旨在解決自身的問題。(4)為表功而開會。有些會議是因“若不多開會，則老板將以為我偷懶”而召開。這一類會議被當(dāng)作取得上司的信任與好感的手段。(5)為推卸責(zé)任而開會。有些會議是因“沒有理由讓我單獨(dú)承擔(dān)全部的責(zé)任”而召開。這一類會議是欠缺勇氣面對決策風(fēng)險(xiǎn)的管理者所慣于采取的招法。(6)為逃避個(gè)別接觸所可能產(chǎn)生的尷尬場面而開會

20、。有些會議是因“管理者不想令少數(shù)人太過難堪”而召開。例如某一管理者在他所領(lǐng)導(dǎo)的十五位部屬之中，有兩位時(shí)時(shí)遲到早退。他于是召集會議，在全體部屬前面重申準(zhǔn)時(shí)上下班的要求，希望借此警告那兩位不守時(shí)的部屬。那兩位不時(shí)的部屬卻以為不守時(shí)的惡習(xí)與自己不相上下，所以對自己的過失并不太介意。至于其他守時(shí)的十三位同事則可能因無辜受責(zé)而士氣低沉。因此，這一類會議除了平白地浪費(fèi)十六個(gè)人的時(shí)間與引起十三個(gè)人士氣低沉之外，毫無實(shí)際效果可言。(7)會議主持者因欠缺管理技巧，而令會議費(fèi)時(shí)無功。盡管“會議病”普遍在存在于一般組織里，而且其危害程度相當(dāng)嚴(yán)重，但是管理者不難找到許多治療這種病癥的處方?，F(xiàn)將一般時(shí)間管理專家所提出的

21、有效的處方列舉如下： 1會議前 (1)有些會議是可以不用召開的，因此在籌備會議之前應(yīng)先尋找取代會議的可行途徑，諸如：能由適當(dāng)?shù)娜藛T有效地解決的問題(或制定的決策)，則歸由該適當(dāng)人員解決(或制定)。這樣，將可免除會議的召開。以電話咨商取代會議。將預(yù)定中的會議延期舉行，并嘗試將該預(yù)定中的會議的議程并入下一次會議的議程之中。偶而取消一兩次會議，以觀察該等會議的需要程度。委派代表主持會議。這樣，一來可節(jié)省自己的時(shí)間，二來可增進(jìn)該代表的人際接觸面及主持會議的經(jīng)驗(yàn)。 (2)取消所有的例會。將有需要開會討論的議案集中在卷宗內(nèi)，等卷宗內(nèi)的議案累積到相當(dāng)程度時(shí)再召開會議。這樣做的好處是，在召開會議前管理者可能發(fā)

22、現(xiàn)，有些議案將不再需要被列入議程之中。不過，那些重要的且有待緊急處理的議案，則應(yīng)盡早開會處理。 (3)如有可能，則在一機(jī)構(gòu)內(nèi)采取這樣的策略：所有的會議都要獲得上級批準(zhǔn)才能召開。這一策略的主要用意，在于令各階層主管于開會之前三思有無開會的必要，以杜絕他們?yōu)E用開會手段。(4)召開會議之前，必須先確立清晰的目標(biāo)。若無清晰的目標(biāo)，則不應(yīng)開會，因?yàn)槟繕?biāo)是會議的指南。(5)盡量減少與會人數(shù)，只邀請有關(guān)人士參加。有些主管恐怕是為了表示公正或民主，一遇開會場合則讓手下所有員工參加。殊不知與會人數(shù)一增加，則溝通的難度將加速遞增。當(dāng)與會者只有兩個(gè)人的時(shí)候，溝通極為容易，因?yàn)榇藭r(shí)只有兩個(gè)溝通渠道存在。第三個(gè)人加入時(shí)

23、，溝通渠道隨之增至六個(gè)；第四個(gè)人加入時(shí)，溝通渠道增至十二個(gè)；第八個(gè)人加入時(shí)，溝通渠道增至五十六個(gè)；其余可依此類推。 (6)選擇適當(dāng)?shù)拈_會時(shí)間，以令所有與會者都能出席。選擇開會時(shí)間時(shí)必須特別留意：當(dāng)關(guān)鍵性人物無法參加會議時(shí)，則原則上不應(yīng)開會。因?yàn)殛P(guān)鍵性人物不在場時(shí)，所制定的決策可能不夠明智，也可能不受支持而終至被推翻。 為避免過于延長，如有可能，則將會議安排在午餐前，另一會議或活動之前，或是下班之前不久舉行。 (7)選擇適當(dāng)?shù)拈_會場地，以方便與會者。選擇地點(diǎn)時(shí)應(yīng)顧及該地點(diǎn)對完成會議目標(biāo)是否容易、設(shè)備提供是否齊全、交通是否便利、場地大小是否適中等因素。議程特別長的會議，最好是在辦公地點(diǎn)以外的地方舉

24、行，以免受到干擾。 (8)議程及有關(guān)資料應(yīng)先發(fā)給與會人，使他們能事先作必要的準(zhǔn)備。 (9)按每一與會者每分鐘的工資額及每一分鐘所享有的福利額估計(jì)會議成本。假定：與會者計(jì)有十位；每一位工資20，000元；每一位的每個(gè)月工作時(shí)間為10，000分鐘；以及每一位在平時(shí)所享有的福利等于工資的25%。在這些假設(shè)下，組織本身對每一位與會者每開一分鐘的會議所須支付的代價(jià)為2.50元，而對十位與會者每開一個(gè)鐘頭的會議所須支付的代價(jià)則為1500元!會議成本的估計(jì)有助于提醒會議召集者審慎處事，將有助于提醒其他與會者珍惜會議時(shí)間。(10)應(yīng)該對會議加以時(shí)間限制(即事先制定起迄時(shí)間)，并按每一個(gè)議案的重要程度而分配給它

25、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。(11)可能的話，應(yīng)限定出席會議的次數(shù)，只出席與自己有關(guān)的或是自己有所貢獻(xiàn)的會議。 2會議中 (1)會議應(yīng)準(zhǔn)時(shí)開始。在會議中如等候遲到者。為則等于懲罰準(zhǔn)時(shí)者。等候遲到者的先例一開，則原來的準(zhǔn)時(shí)者將可能變?yōu)檫t到者，而原來的遲到者將可能變本加利地成為更嚴(yán)重的遲到者，避免和消除這種局面，召集會議者應(yīng)先預(yù)告會議將準(zhǔn)時(shí)舉行，然后毫無例外地堅(jiān)持準(zhǔn)時(shí)舉行。 (2)在會議進(jìn)行中可指定專人控制時(shí)間。 (3)不要令與會者過于舒服盡量避免提供茶水或點(diǎn)心；當(dāng)議程很短而且無需作記錄時(shí)，可考慮采取站立的方式開會。 (4)應(yīng)按議程所編列的優(yōu)先次序進(jìn)行討論。 (5)除非緊急事件，否則應(yīng)避免會議受到干擾包括電話及訪

26、客的干擾。 (6)視實(shí)際需要可讓部分與會者參加會議的一部分，即令與會者只參加與他們有關(guān)的議案的討論。這樣，有些與會者可在會議進(jìn)行到某一階段時(shí)才加入，另一些與會者則可在會議結(jié)束之前離席。 (7)在結(jié)束會議之前，主席應(yīng)概括復(fù)述所完成的結(jié)論，或經(jīng)過與會者所同意的各項(xiàng)工作分配及完成各種工作的時(shí)限。 (8)會議應(yīng)準(zhǔn)時(shí)結(jié)束，好讓與會者安排自己的時(shí)間與工作。在開會之前，如能將重要的議案排在議程的前端，則可令休會前未及處理的議案只限于次要者。 3會議后 (1)偶而令與會者對剛剛結(jié)束的會議作即席而不具名的考核?？己吮碇兄辽賾?yīng)包括下列各項(xiàng)：會議的目標(biāo)是否清晰?議程與有關(guān)資料是否在開會前適當(dāng)?shù)臅r(shí)間收到?會議是否準(zhǔn)時(shí)

27、開始與準(zhǔn)時(shí)結(jié)束?倘若會議不是準(zhǔn)時(shí)開始與準(zhǔn)時(shí)結(jié)束，那是因?yàn)槭裁?會議是否按議程所制定的次序進(jìn)行?會議的目標(biāo)是否被完成?如有必要分配工作并決定其履行期限，則這些事是否被做妥?在全部會議時(shí)間內(nèi)，有百分之幾的時(shí)間不被有效利用?為什么? (2)會議記錄應(yīng)盡快作成。精簡完備的會議記錄應(yīng)在二十四小時(shí)之內(nèi)，或至遲在四十八小時(shí)之內(nèi)派給有關(guān)人士。會議記錄如能在極短的時(shí)間內(nèi)派發(fā)，則可令一部分人士免于參加會議。 (3)為杜絕與會者無故缺席、遲到或早退，可考慮在會議記錄上注明哪些人無故缺席、遲到或早退。這是一種極度嚴(yán)重的懲戒措施。(4)追蹤會議的決議與待辦事項(xiàng)。(5)解散已達(dá)目的的各種委員會或工作小組。以上所列舉的治療

28、會議病的處方，主要是供會議召集者使用。倘若你并非會議召集者，則不妨設(shè)法將上列的處方介紹給他們。只是“良藥苦于口”，你必須具備足夠的勇氣與高超的技巧，才能令會議召集者接受它們。 誤區(qū)之七：“文件滿桌病” 只要對各級管理者的辦公桌稍加留意，管理者大概都能獲得這樣的一個(gè)共同印象：多數(shù)的辦公桌都堆滿文件，其中有一些辦公桌甚至雜亂得不堪入目。 造成“文件滿桌病”的原因，大致有以下五個(gè)： (1)授權(quán)不足； (2)猶豫不決； (3)半途而廢的工作習(xí)慣； (4)故意縱容文件的堆積； (5)擔(dān)心遺忘文件的心理。 對那些不愿意或不善于從事“分層負(fù)責(zé)與逐級授權(quán)”的管理者來說，許多本來可以由部屬處理的文件都要交到他們

29、那兒，這是導(dǎo)致文件堆積的一種重要原因。消除這個(gè)原因的根本辦法，在于授權(quán)部屬處理文件。 以上已將“文件滿桌病”的造因及其對策作了簡要的提示。在實(shí)際治療“文件滿桌病”時(shí)，下列十二種經(jīng)驗(yàn)性的“處方”很值得管理者借鑒： (1)充分發(fā)揮字紙簍的功能，亦即非確實(shí)有用的資料或文件盡量棄去。 (2)不要為了使辦公桌看來干凈而將桌上的東西全部擠進(jìn)抽屜中，或是堆積于另一處。 (3)建立一套便于排斥、儲存、與調(diào)閱文件的處置系統(tǒng)。 (4)可能的話，在每天同一時(shí)間處理文件。這樣將可避免文件被拖延處理。 (5)辦公桌上或辦公桌周圍的物件的擺置，必須遵守這樣的準(zhǔn)則：每一件物品必須被擺置于固定的地方(此即“各就各位”)。 (

30、6)只容許最優(yōu)先辦理的文件擺在辦公桌的中央，優(yōu)先次序較低的文件，則應(yīng)擺在其它地方，因?yàn)楣芾碚呙恳淮沃荒芗芯ψ鲆患隆?(7)零星的裝飾物照片、紀(jì)念品等，不應(yīng)擺在辦公桌上。它們不但占用空間，而且也容易令注意力分散。 (8)每天下班之前應(yīng)將辦公桌整理就緒。(9)除了資料不足，否則每種文件原則上只應(yīng)處理一次。每次拿起文件，不要只將它擺在“待辦”的卷宗之中，而應(yīng)當(dāng)場處理掉。這即是說，應(yīng)答復(fù)的即當(dāng)場答復(fù)，要研讀的即當(dāng)場研讀。這樣做才能令文件及早脫離辦公桌。(10)訓(xùn)練助手處理例行性文件。不要令助手一收到文件立即交給你，而要讓他們判別文件的類別與重要性。對那些沒有用處的文件(如宣傳品之類)，授權(quán)助手棄

31、去，需要保留的但不必你過目的文件，讓他們即刻直接歸檔，例行性的信函則由他們代為答復(fù)。 (11)交代部屬閱讀外來文件，并要求他們在文件上標(biāo)示要點(diǎn)。這些文件若須由你答復(fù)，則在文件上批示答復(fù)要點(diǎn)，讓部屬代為答復(fù)?？赡艿脑挘M量以電話答復(fù)。 (12)規(guī)定較冗長的書面報(bào)告應(yīng)附以封面，封面上寫明題目、編造日期、編造者、及內(nèi)容摘要。以上各種經(jīng)驗(yàn)性“處方”中，第三種“處方”建立一個(gè)便于排斥、儲存與調(diào)閱文件的處置系統(tǒng)，可以說是治療“文件滿桌病”的最佳效能者。每一位管理者都必須設(shè)計(jì)一套文件處置系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不一定要跟他人的一樣，但卻必須最適合自己。 誤區(qū)之八：交通高峰堵塞解決方案： (1)有意避免交通擁擠的高峰時(shí)

32、間而提早上班。這樣，不但所花的交通時(shí)間較短，而且提早到達(dá)工作場所，可令自己獲得一段不受干擾的清靜時(shí)間。倘若是搭汽車或火車上班，則提早上班的另一好處，便是在交通工具上可以擁有座位以免除站立的辛苦。(2)如有可能，則避免在交通擁擠的高峰時(shí)間離開工作場所，以獲得類似上一項(xiàng)的好處。(3)利用上班的交通時(shí)間，構(gòu)思當(dāng)天的工作細(xì)節(jié)及分析個(gè)人或企業(yè)所遭遇的問題，并利用下班的交通時(shí)間，檢查當(dāng)天的工作得失及計(jì)劃第二天的工作內(nèi)容。 (4)充分利用卡式錄音帶，以增進(jìn)知識及技能。目前有關(guān)語文或管理技能的錄音帶在市場上已愈來愈普遍，甚至自己也可以事先錄制。開車上班的人固然可令自己的座車成為活動的播音室，搭汽車或火車上班的

33、人也未嘗不能隨身攜帶“隨身聽”，擇時(shí)使用。 其次，談?wù)勅绾螠p少商務(wù)旅行所引起的時(shí)間浪費(fèi)。商務(wù)旅行特別是以飛機(jī)為主要交通工具的國外商務(wù)旅行，是一種費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢、又費(fèi)力的工作。在承擔(dān)這種工作之前，希望你能參照下面的要領(lǐng)，以提高你的效率： 1出發(fā)前 (1)這次的旅行真有必要嗎?能否以書信、電報(bào)或電話取代?能否請外地的客戶前來而不需要你移樽就教? (2)這次的旅行能否推辭以便與下一次的旅行合并? (3)假如這次的旅行確有必要，那么是否非由你親自出馬不可?能否讓他人“特別是部屬”代替? (4)假若此次旅行非你莫屬，則首要之務(wù)便是慎選一家信譽(yù)良好的旅行社，令其代為規(guī)劃行程及辦理有關(guān)手續(xù)。這類工作是旅行社最為

34、拿手的，所以你最好是借重旅行社的專長，而不要令你的部屬去承擔(dān)這類工作，更不要由你親自處理這類工作。至于旅行社的選擇，最理想的方法便是請經(jīng)常從事商務(wù)旅行的人代為推薦。選定旅行社之后，最好能跟它建立長久的主客關(guān)系，因?yàn)檫@樣它才較能了解你的真正需要以及你的好惡。 (5)盡早訂立行期，并盡量避免將行期訂在旅客眾多的假期，這樣旅行社才較容易為你安排直達(dá)目的地的路線(亦即減少轉(zhuǎn)換飛機(jī)的次數(shù)。)還有，可能的話，應(yīng)避免乘搭一天中的最后一班飛機(jī)，因?yàn)樽詈笠话囡w機(jī)被取銷飛行的機(jī)會最大。 (6)編制旅行計(jì)劃表。該計(jì)劃表至少應(yīng)包括下列各項(xiàng)： 每日行程；拜訪對象的姓名、地址、及聯(lián)絡(luò)電話；與拜訪對象所預(yù)定處理的事項(xiàng)；班機(jī)

35、號碼，預(yù)定的起飛時(shí)間及抵達(dá)時(shí)間；旅館的地點(diǎn)及電話；每日其它待辦事項(xiàng)；必須攜帶的資料或物品。 在以上各項(xiàng)中，班機(jī)及旅館的訂位最容易出錯(cuò)漏，因此你最好能先訂妥后備的班機(jī)及后備的旅館。 (7)準(zhǔn)備若干讀物或待辦的工作，以便在飛行途中或是班機(jī)延誤時(shí)閱讀或處理。 (8)事先調(diào)整睡眠時(shí)間以應(yīng)付時(shí)差困擾。 (9)事先了解目的地的環(huán)境(諸如氣溫、濕度等)，以便準(zhǔn)備衣物。 (10)行李越簡單越好?？赡艿脑?，只準(zhǔn)備手提行李，這樣可以避免等待托運(yùn)行李及檢查行李等麻煩。倘若有些行李非托運(yùn)不可，則其數(shù)量應(yīng)以自己能提得動的為限。每一件行李應(yīng)貼上易于識別的標(biāo)志。 (11)啟程之前應(yīng)再確認(rèn)班機(jī)是否延誤，并確認(rèn)旅館的留位狀態(tài)。

36、2旅途中(1)提早抵達(dá)機(jī)場辦理登機(jī)手續(xù)，以便選擇較理想的座位。座位的選擇取決于你在飛行途中預(yù)定的作為。假如你想睡覺或思考事情，則選擇靠窗的位置。假如你想工作，則應(yīng)選遠(yuǎn)離小孩，并選擇通道旁邊的位置以獲得較大的空間。(在長程的飛行中，你如需工作，不妨考慮乘坐寬敞舒適的頭等倉)。假如你討厭香煙味道，你應(yīng)選擇非吸煙區(qū)的座位。假如你甚感饑餓，則應(yīng)選擇最接近機(jī)倉服務(wù)員工作區(qū)的座位，以便較早獲得食物供應(yīng)。(2)當(dāng)航空公司的地勤人員示意旅客登機(jī)時(shí)，切勿搶著登機(jī)，因?yàn)榇藭r(shí)登機(jī)門前必定擠滿旅客，你勢必站立等候相當(dāng)時(shí)間才輪到你走進(jìn)登機(jī)門。你何不等到大多數(shù)旅客都走進(jìn)登機(jī)門之后才從容不迫地移步?同理，在下機(jī)之前也千萬不

37、要搶先離開飛機(jī)。你可以等到大多數(shù)旅客都下完機(jī)之后再從容地下機(jī)。(3)盡量節(jié)制喝酒。有些人在登機(jī)之前已在候機(jī)室喝酒，飛行途中也喝酒，抵達(dá)目的地之后又喝酒，以致喪失商務(wù)洽談中所應(yīng)具有的清醒，這是應(yīng)該引以為戒的。一個(gè)可作借鑒的格言是：“先工作，后享樂”。(4)在回程的旅程中應(yīng)該趁記憶猶新，盡快撰寫與此次旅行有關(guān)的報(bào)告。(例如與客戶達(dá)成協(xié)議的事項(xiàng)，有待進(jìn)一步追蹤或處理的事項(xiàng)，個(gè)人開支的明細(xì)表等。)盡量在抵達(dá)家門之前結(jié)束一切工作。 3歸來后旅行回來后最重要的是，稍事休息便設(shè)法盡快恢復(fù)工作心態(tài)。避免無謂地傾談旅途見聞，以免浪費(fèi)時(shí)間與精神。盡量不要將商務(wù)旅行當(dāng)作特異的工作看待。事實(shí)上，只要你能將機(jī)場、飛機(jī)、

38、計(jì)程車等視作辦公室的延長，并將手提箱視作小型辦公桌，則你將更有能力應(yīng)付商務(wù)旅行所產(chǎn)生的各種精神負(fù)累。 誤區(qū)之九：“餐桌病”纏身 午餐本來可以成為繁忙的管理者有效運(yùn)用時(shí)間的一種工具，因?yàn)樗梢岳眠@一段時(shí)間溝通信息、接洽生意、甚至增進(jìn)和諧的人際關(guān)系?？墒?，一旦管理者不能運(yùn)用自律功夫，很可能令“午餐”成為一種嚴(yán)重的時(shí)間陷阱。例如，有些只需花費(fèi)十分鐘即能談妥的事，在午餐中卻花了兩、三個(gè)小時(shí)才達(dá)到同樣的效果。 在午餐的時(shí)候，喝酒(至少喝啤酒)常被視作一件很自然的事，但事實(shí)上午餐的時(shí)候喝酒是一種極壞的習(xí)慣。酒是一種鎮(zhèn)靜劑，它雖然具有松弛神經(jīng)的作用，但是在工作一天的中途，管理者并不需要這一種松弛。酒的另一

39、個(gè)作用是增進(jìn)食欲。午餐的食量太多時(shí)，將免不掉嗜眠癥的侵襲，這對后半天的工作效率顯然是不利的。由以上的說明可知，減少午餐所引起的時(shí)間浪費(fèi)的最有效途徑，在于管理者自律功夫的發(fā)揮。 誤區(qū)之十：大小事必躬親 美國管理協(xié)會前任會長羅侖斯·阿普里曾經(jīng)為“管理”下過這樣一個(gè)言簡意賅的定義：“管理是通過他人將事情辦妥?！笨墒?，許多管理者卻常常試圖通過自己將事情辦好，這是一種不智的行為。由“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理”可知，管理者日常所處理的事物中，真正具高度重要性的只占少數(shù)。他應(yīng)集中大量的時(shí)間處理這些重要的少數(shù)事物，而將其余瑣碎的多數(shù)事物，交托給部屬處理。若他事無巨細(xì)皆躬而為，則不但瑣碎的多數(shù)事物將

40、占用他的許多時(shí)間，致使少數(shù)的重要事物無從做好，而且他將剝奪部屬發(fā)揮才能的機(jī)會。因此，“事必躬親”就成為管理者的一個(gè)嚴(yán)重的時(shí)間陷阱?？缭竭@種陷阱的唯一途徑便是“授權(quán)”。 所謂授權(quán)，是指將份內(nèi)的若干工作交托部屬履行。授權(quán)行為本身是由三種要素構(gòu)成：第一、工作指派；第二、權(quán)力授與；第三、責(zé)任創(chuàng)造?，F(xiàn)分述如下： 1工作指派 在授權(quán)過程中，工作的指派，向來最為管理者所強(qiáng)調(diào)。不過，一般管理者在指派工作時(shí)，往往只做到令部屬獲悉工作性質(zhì)與工作范圍，而未能令部屬了解他所要求的工作績效。這一點(diǎn)可以被視為管理者在統(tǒng)御過程中的一大敗筆，因?yàn)橐坏┎繉賹芾碚咚诖墓ぷ骺冃Р簧趿肆?，則其工作成果若非不夠水準(zhǔn)，即是超過水準(zhǔn)

41、。從人力資源有效運(yùn)用的觀點(diǎn)來看，這兩種情況都是不好的。其次，并非管理者份內(nèi)的所有工作均能指派給部屬履行。例如目標(biāo)的確立、政策的研擬、員工的考核與獎懲等工作，都是管理者維持控制所不可或缺的。因此它們均須管理者躬親為之，而不得假手他人。 2權(quán)力授與 在指派工作的同時(shí)，管理者應(yīng)對部屬授與履行工作所需的權(quán)力。這就是“授權(quán)”兩個(gè)字的由來。主管所授與的權(quán)力應(yīng)以剛好能夠完成指派的工作為限度。倘若授與的權(quán)力不及執(zhí)行工作所需，則指派的工作將無從完成；反之，倘若授與的權(quán)力超過執(zhí)行工作的需要，則勢將導(dǎo)致部屬濫用權(quán)力。 根據(jù)當(dāng)代管理學(xué)者哈維·施而曼的看法，授與的權(quán)力大小可以分為六個(gè)層次： (1)“審視這個(gè)問

42、題，告訴管理者一切有關(guān)的實(shí)況，管理者將自行制定決策?！?(2)“審視這個(gè)問題，讓管理者了解含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個(gè)途徑供管理者作取舍?！?(3)“審視這個(gè)問題，讓管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行動。” (4)“審視這個(gè)問題，讓管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否則你可照你的意思去做。” (5)“你可采取行動，但事后應(yīng)讓管理者知道你的所作所為?！?(6)“你可采取行動，而不需要與管理者作進(jìn)一步的聯(lián)系?！?以上六個(gè)層次，第一個(gè)層次所授與的權(quán)力最小，但是它所期待履行的任務(wù)也相對最輕。第六個(gè)層次所授與的權(quán)力雖然大到令部屬可以獨(dú)斷獨(dú)行，而不必向管理者呈報(bào)進(jìn)

43、度或執(zhí)行的后果，但這并不排除管理者對所授與的權(quán)力作必要的追蹤、修正、甚或收回的可能性。 3責(zé)任創(chuàng)造 管理者從事工作指派與授權(quán)后，仍然對部屬所履行的工作的績效負(fù)全部責(zé)任。這即是說，當(dāng)部屬無法做好指派的工作時(shí)，管理者將要承擔(dān)其后果，因?yàn)榍罢叩娜毕輰⒈灰曂笳叩娜毕??？墒牵芾碚邥r(shí)常發(fā)現(xiàn)，有些管理者在部屬無法做好指派的工作時(shí)，均企圖將責(zé)任推卸在部屬身上。這種做法顯然是不對的。每一位管理者理應(yīng)保持這樣的一種態(tài)度：“權(quán)力固可授與，但責(zé)任卻無可旁貸”。另一方面，為確保指派的工作順利完成，管理者在授權(quán)的時(shí)候必須為承受權(quán)力的部屬訂立完成工作的責(zé)任。部屬若無法圓滿地執(zhí)行任務(wù)，則授與權(quán)力的管理者將唯他是問。 授權(quán)

44、不僅足以令管理者跨越時(shí)間誤區(qū)，而且它也是一種可以令部屬“邊做邊學(xué)”的在職訓(xùn)練。 通過這種在職訓(xùn)練，部屬的歸屬感與滿足感均可因此而提高。管理者大致都能了解授權(quán)的好處，但是他們卻多半視授權(quán)為畏途。其原因不外是： (1)擔(dān)心部屬做錯(cuò)事。 (2)擔(dān)心部屬工作表現(xiàn)太好。 (3)擔(dān)心喪失對部屬的控制。 (4)不愿意放棄得心應(yīng)手的工作。 (5)找不到適當(dāng)?shù)牟繉偈跈?quán)。 從管理學(xué)的角度而言，以上五個(gè)理由都難以成立。循序分析如下： (1)擔(dān)心部屬做錯(cuò)事的管理者，內(nèi)心里所真正擔(dān)心的，恐怕不是部屬做錯(cuò)事的本身，而是怕被部屬做錯(cuò)事所連累。這一類管理者一方面對部屬欠缺信心。另一方面又不愿意為部屬受過，所以有如唱獨(dú)角戲那樣

45、凡事皆親力親為。固然部屬難免做錯(cuò)事，但若管理者能給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與培養(yǎng)，做錯(cuò)事的可能性必然減少。授權(quán)既然是一種在職訓(xùn)練，管理者自不能因怕部屬做錯(cuò)事而不予訓(xùn)練，反而更應(yīng)提供充分的訓(xùn)練機(jī)會以避免部屬做錯(cuò)事。 (2)不可否認(rèn)地，有些管理者因擔(dān)心部屬鋒芒太露，或“聲威震主”而不愿授權(quán)，但是從另一個(gè)角度來看，部屬良好的工作表現(xiàn)可以反映管理者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方，所以管理者功不可沒。 (3)只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的管理者在授權(quán)之后才會喪失控制。在授權(quán)的時(shí)候，倘若管理者能劃定明確的授權(quán)的范圍、注意權(quán)責(zé)的相稱，并建立追蹤制度，就不會擔(dān)心喪失控制。 (4)基于慣性或惰性，許多管理者往往不愿將得心應(yīng)手的工作授權(quán)部屬履行。另

46、外，有許多管理者基于“自己做比費(fèi)唇舌去教導(dǎo)部屬做更省事”的理由而拒絕授權(quán)。這兩類管理者的共同缺陷，即是將他們有限的時(shí)間與精力，浪費(fèi)在本來可以不須要他們理會的工作上，而令須要經(jīng)由他們處理的事物無法獲得應(yīng)有的重視。任何一位管理者管轄的工作，大體上均可區(qū)分為五種層次：管理者必須躬親履行的工作；管理者必須躬親履行，但可借助部屬幫忙的工作；管理者可以履行，但部屬若有機(jī)會亦可代行的工作；必須由部屬履行，但在緊急關(guān)頭可獲管理者協(xié)助的工作；必須由部屬履行的工作。在正常情況下，管理者對第層次以下的工作應(yīng)授權(quán)部屬履行。 (5)“找不到適當(dāng)?shù)牟繉偈跈?quán)”，常被一些管理者當(dāng)作不愿授權(quán)的借口。任何部屬都具有某一程度的可塑

47、性，因此均可借授權(quán)予以塑造。就算真的找不到一位可以授權(quán)的部屬，仍是管理者的過失，因?yàn)樘热魡T工的招聘、培訓(xùn)、與考核工作做得不差，又豈會有“蜀中無大將”之理?由以上的分析可知，授權(quán)根本不是“能不能”的問題，而是“愿不愿”的問題。 授權(quán)的要領(lǐng) 下面各點(diǎn)值得每一位管理者參考： (1)在可能范圍內(nèi)應(yīng)盡量將工作交托部屬去執(zhí)行。 (2)管理者對部屬可能犯錯(cuò)應(yīng)有心理準(zhǔn)備并應(yīng)接受。 (3)授權(quán)后管理者應(yīng)強(qiáng)調(diào)部屬的工作績效，而不應(yīng)斤斤計(jì)較其執(zhí)行工作的手段。 (4)授權(quán)應(yīng)公開進(jìn)行。 (5)管理者不應(yīng)當(dāng)將授權(quán)范圍限定于例行性工作，而應(yīng)將它擴(kuò)大到需要運(yùn)用心思的工作。 (6)管理者應(yīng)鼎力支持被授權(quán)者所制定的措施，并為其承

48、擔(dān)必要的責(zé)任。 (7)除非事先獲得協(xié)調(diào)，否則管理者不應(yīng)將兩位或兩位以上的部屬共同履行的工作交托單獨(dú)一位部屬去履行。 (8)管理者切忌從事重復(fù)的授權(quán)。(9)管理者應(yīng)由簡而繁，循序漸進(jìn)地從事授權(quán)。(10)當(dāng)被授權(quán)者發(fā)生疑難時(shí)，管理者不應(yīng)只告訴他解決的方法，而應(yīng)幫他自行尋找解決方法。 (11)管理者不應(yīng)姑息被授權(quán)者的“反授權(quán)”行為即允許被授權(quán)者在未做妥工作之前將工作擲回。 (12)管理者在授權(quán)后應(yīng)對被授權(quán)者進(jìn)行追蹤。 誤區(qū)之十一：與秘書不協(xié)調(diào) 美國的“全國秘書協(xié)會”曾費(fèi)盡心機(jī)地為“秘書”立下這樣的定義：“秘書即是行政助理，她(他)具有處理辦公事務(wù)的技能，在無直接監(jiān)督的情況下，足以承擔(dān)責(zé)任，能運(yùn)用自發(fā)

49、力與判斷力，以及在指定的權(quán)限內(nèi)有能力制定決策?！庇稍摱x可知，秘書是具有特殊身份的幕僚。這種特殊身份表現(xiàn)在秘書與管理者的緊密的工作搭配上。 既然管理者與秘書是組織內(nèi)部的小型管理隊(duì)伍的成員，這兩個(gè)成員之間必須相互配合，以避免浪費(fèi)彼此的時(shí)間。管理者與秘書之間必須定期地(至少半年一次)探索自己的與對方的時(shí)間誤區(qū)，然后再共同研究跨越這類時(shí)間陷阱的對策。 當(dāng)管理者的時(shí)間陷阱及秘書的時(shí)間誤區(qū)經(jīng)過上述的步驟尋找出來之后，管理者與秘書必須聚在一起分析兩個(gè)人的時(shí)間誤區(qū)之間的關(guān)系，借以了解每一個(gè)人如何為對方制造時(shí)間陷阱，以及了解將來應(yīng)采取哪些措施，才能避免為對方制造時(shí)間陷阱。 除了采取上述方法探索及回避管理者與秘

50、書之間的時(shí)間陷阱之外，管理者在搞好對秘書的甄選及訓(xùn)練工作，以確保秘書成為他的管理隊(duì)伍中的左右手。但是，秘書應(yīng)具備哪些素質(zhì)與技能，才能成為管理隊(duì)伍中的左右手呢?曾兩度榮任“全美秘書協(xié)會”會長的露絲·加里諾為管理者提供了她的評鑒尺度。秘書評鑒尺度 (1)你的秘書是否了解你在組織里所擔(dān)任的全部責(zé)任和活動范圍?她(他)是否了解你的個(gè)人目標(biāo)和志愿以及該等目標(biāo)和志愿怎樣與公司的目標(biāo)融合在一起?(2)你能否接連三、四個(gè)星期都不到辦公室去，但確信在這段時(shí)間內(nèi)組織里的公事和你的私事都能獲得盡責(zé)而迅速的處理?(3)她(他)是否幫你安排時(shí)間、協(xié)調(diào)約會事宜和工作程序、以及應(yīng)付限期的要求，而全然沒有滋擾到你?她(他)本身是不是一位富于條理的人? (4)她(他)是否無需你提醒即能自覺地處理并追蹤業(yè)務(wù)? (5)她(他)對待你的同事、客人和顧客是否謙恭有禮，且樂于協(xié)助?他們對她(他)的評價(jià)好嗎? (6)她(他)是否具想象力和創(chuàng)造力?她(他)能否提出原始的主意供你考慮?她(他)是否倡議新的體系和新的辦事程序? (7)她(他)是否聰慧?她(他)是否主動處理困難的事? (8)她(他)是否有效率地傳遞文件?她(他)能否催促你及早處理其他同事所等待的那些擺在你手上的文件，以及催促其他同事及早處理你所等待的那些擺在他們