EVA績效考核研討會紀要

1、EVA 績效考核研討會紀要 1（有刪節(jié)）（自我介紹）阿： 關(guān)于績效考核打分的人情分問題， 將績效與薪金掛鉤， 最近的績效考核發(fā)現(xiàn)：沒有 上、下關(guān)系，沒有監(jiān)督的，出現(xiàn)很高的分數(shù)，但有關(guān)系的主管給打的分數(shù)就比較低。b： 一是量化崗位，二是市場鏈，還有一個重要的觀點就是轉(zhuǎn)移價格，舉個例子來說， 人力資源部的培訓(xùn)問題，培訓(xùn)都有一個成本的問題，人力資源部給銷售部做培訓(xùn)花了5000元錢， 銷售部認可了， 那成本就轉(zhuǎn)多到銷售部。 但外部培訓(xùn)機構(gòu)提供好一些的培訓(xùn)卻只花了 2000 元錢，那銷售部肯定會有意見，那么我們可以采用外包的方式，讓培訓(xùn)機構(gòu)來做。阿： 績效考核與薪金掛鉤以后，人情分很重； 而績效不與薪金

2、掛鉤， 反而能真實顯現(xiàn)出 一些優(yōu)秀或工作不太好的員工。b:以EVA為中心，找出能夠給企業(yè)帶來增值的部分，比如說銷售部，以好的產(chǎn)品滿足 市場需求， 企業(yè)需要有一個龐大的機構(gòu)為他的產(chǎn)品提供服務(wù)， 產(chǎn)生增加值； 而荷花池的一個 服裝店，卻不需要有人力資源部為他提供服務(wù)，為什么，因為，他看準一個產(chǎn)品直接叫裁縫 店做，然后到市場銷售了，就能夠產(chǎn)生增加值。c： 崗位自己設(shè)置，自己對工作提出要求，然后歸口到行政部門再確認，再較正，然后形成文本，然后能過這些來考核，這樣，人情分就到不了那個上面去了，是C,怎么能打A呢，這是她（）的問題的回答。但接下來的工作就很難做了。比如說，一個軟件開發(fā)公司，有系統(tǒng)分析人員、

3、有開發(fā)人員、有測試人員；一個系統(tǒng)分析員，有很多檔次， 一個測試人員有很多檔次， 面對不同的項目， 面對不同的客戶， 別的不說， 拿時間來說，怎樣來界定一個開發(fā)人員的加班，非加班，正常上班的問題，怎樣給A、B、C、D，這個就是很難處置的。b： 著重看怎么應(yīng)用，指標的設(shè)置，有一部分指標適合行為錨定，能夠細分，比如說這 個是質(zhì)量標準，這個是工作技巧，能夠用等級把它定下來；而有些就不好定，這里提倡一個 逐步實施的過程，分步實施，先掛指標，然后再定工作量。這里有一個企業(yè)規(guī)范化的問題，1，NVQ 里，對每一個指標，細分得很細，比如說工作努力，辦什么工作努力，下面有很多2, 3而我們往往就是一個很大的概念。

4、c： 許多標準是很能夠難確定的。比如說，考勤，這是一個一目了然的問題，員工遲到 了，扣工資、獎金，而假如說一個領(lǐng)導(dǎo)遲到了，甚至一天半天沒有來，卻不扣，很多員工心 理就不是很舒服；但是換一個角度來說，作為領(lǐng)導(dǎo)他的工作的特殊性，哪怕是遲到，在他工 作中占的權(quán)重是很小的，這是非常難確定的。b：這里有一個企業(yè)理念的問題。作為領(lǐng)導(dǎo)的為什么不能遲到，這里有一個職位特權(quán)的 問題，舉個例子，部門經(jīng)理的職責是什么，不是坐在辦公室里，假如和一般員工坐在辦公室 一樣，考核的標準也一樣，那會怎么樣，部門經(jīng)理這位置就不會有我大的吸收力，就是要有 一定的差距。還有一點就是，這種“遲到”對工作有多大的影響，比如說，軟件開發(fā)

5、人員， 如果遲到不影響工作的進度， 但是影響到了整個成員的溝通， 這里就有一個人力資源部與各 部門溝通的過程， 有些部門必須打考勤， 而有些部門就沒有必要。 這是設(shè)置績效考核的技巧。c： 而考勤的績效考核啟發(fā)了我，就是對哪些人員的遲到不考核，而哪些人員一定要考核。b： 崗位之間的魅力，由于崗位之間的差距形成的。這是設(shè)置績效考核大量的技巧。c： 企業(yè)比較普遍，大鍋飯的現(xiàn)象，已經(jīng)到了不怕考核的情況，人力資源部屬于“不管 部”，有的崗位人員是“雞肋” ，留住沒什么用，舍去了又沒有更好的。b： 從北京、上海的人力資源總監(jiān)來看流動性是很小，我們應(yīng)該認識到人力資源部是企 業(yè)必須的，關(guān)鍵是怎樣來發(fā)揮人力資源

6、部的作是很重要的。c： 無論是培訓(xùn)也好 ，還是招聘也好，尤其是這兩次，我有切身的體會，企業(yè)以前 300 元招一次卻不同意， 而現(xiàn)在花了 3000 元招兩次招了 3、5 個人他很高興， 他才發(fā)現(xiàn)他的觀念 被抑制了，他怎知道我們早就希望他（領(lǐng)導(dǎo)）這樣子，這是其一。其二，每一個我們都經(jīng)論 證、分析，以前他壓根不看，該發(fā)工資、加薪怎么，該怎么樣，就怎么樣，你有意見，還得 忍著，而過一段時問，領(lǐng)導(dǎo)卻說： “這么差的人現(xiàn)在還在給加工資？”讓他翻開以往的記錄 一看，才知道怎么回事，那么這種自主權(quán)在哪，管理權(quán)在哪，怎么體現(xiàn)它的管理能力，你的 參謀作用，是他（領(lǐng)導(dǎo)）認為需要的時候才起作用，不需要的時候，不起作用

7、。而現(xiàn)在的人 力資源部的崗位的設(shè)置、人員的招聘、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃、論證、分析來講，這是一個系 統(tǒng)工程， 而某些人力資源部門只設(shè)一個人， 配些搞培訓(xùn)等其他一些人員， 甚至叫一個司機把 表給領(lǐng)回就行了， 這是很多企業(yè)處于什么階段， 人力資源是不是到了資源的程度了， 人力資 源確實是第一資源，但不能一概而論，這還是一個階段性的東西。通威集團就有一個很好的培訓(xùn)中心， 專門從各地聘請一些老師、 教授、 知名企業(yè)的老總 來巡回培訓(xùn)， 這工作做得很扎實。 回到行為錨定這問題上來， 首先從領(lǐng)導(dǎo)要從觀念上作一個 認識，作為一個系統(tǒng)分析，希望領(lǐng)導(dǎo)、各個部門的經(jīng)理、甚至員工參與進來，首先我都不知 道系統(tǒng)分析員應(yīng)該

8、干些什么，我們能夠分析到某一點應(yīng)該干些什么呢？b：有一個關(guān)鍵問題，我們的績效指標是怎么產(chǎn)生的？c： 一般是從德、勤、能，然后再去細分它，然后根據(jù)崗位特點再衍生出一些指標來。b： 產(chǎn)生這些指標體系中，一個企業(yè)不一樣，還是一個部門不一樣？c： 原本一個規(guī)范的企業(yè)都是一樣，拿到每一個表格，拿到你這兒打10 分，他哪兒 9分，人對了人你也 9 分，公平！公平！你（葛鑫）剛才說的A、 B、C、D 也是一樣呀！老總也可能得C,甚至可能得D，為什么呢？總部下達了 250萬的任務(wù)，他卻只完成了 150萬， 得了 D，而掃地的，因沒有偷竊，清潔打掃干凈，卻月月都得A，這怎么解決。b:我舉個例子，找出這差別在什么

9、地方。 我們關(guān)鍵講的是改善， 我們說打了 A、B、C、 D 之后，我們關(guān)鍵能找出行為上的差值來，和剛才說的打8分、9 分的有什么不同。那你的6 分、 7 分差值體現(xiàn)在什么地方？c： 知道我們現(xiàn)在的考核不合理，被俱樂部吸引過來，想解決問題。b:就從我的角度來講，員工給我的東西，感興趣的就看，不感興趣的，你們倆去 處理就是了。 就有這樣一個問題如何讓老總們走到前面來感受興趣？這里我們還是講一個改 善的問題， 以前我們看到一個非常漂亮的表格， 我們問:“你們企業(yè)有多少人” ？“500人”。 “這么多表格收上來，你看得完嗎？” “這不一定。 ”那員工會想，我提這么意見都沒看到， 下次我還提這么多意見？

10、績效考核非常講究信用性， 下次我們講的月溝通報告與階段評估報 告細分類，每項（指標）到部門主管分類了，有些狀態(tài)你必須做出處理，這樣，第一就確保 了不要傷了參與這次 （考核的） 人的心。 我們這里講的行為改善， 通過這次績效評估的分數(shù)， 找出需要行為改善的地方來， 然后我們提供需要改善的表， 讓他們找出需要改善的地方。 如 果你不能確定得 8 分、跟得 9分之間的差距來的話， 你得分就是這個結(jié)論， 你無法對下一步 工作進行，很難。c: 如果給 8 分界定一具內(nèi)容， 9 分界定一個內(nèi)容，就好比 A 界定一個內(nèi)容，給 B 界定 一個內(nèi)容，是一樣的，現(xiàn)在是沒法細到這一步，不是沒做到這一步，而現(xiàn)在還得要

11、評。d: 外資企業(yè)，它就可以細到這種程度， 8 分就有 8 分的標準，做到這一程度，有很大 的工作量，而我們?nèi)肆Y源部的力量是不夠的。c: 也有一些指標特別的細，分到下邊去了，有一些部門經(jīng)理心理上沒有多大的波動， 以前打分，現(xiàn)在又打分，看你能夠打出多少分來，得出一個結(jié)論來，原來你那樣打分，我要 領(lǐng) 3500 元錢， 現(xiàn)在這樣打分我一樣要領(lǐng) 3500 元錢， 這也是我們老總對目前的考核體系不感 興趣的原因。 軟件開發(fā)人員要給 3500元錢，系統(tǒng)分析人員要給 5000 元錢，這個月的考核只 得了個 D ，我還得給他 4500 元錢，否則他走了，我這個項目還沒有人做，這樣你說你那個 有什么力度呢？就

12、沒有力度。b：這是由市場決定的，你做這東西，首先得看市場，我們做這，必須形成這樣的一個 看法，做績效評估是為了改善，能夠找到企業(yè)哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是 做個結(jié)論，這樣意義不大，那剛才那樣（ c 所述的情形）。我們提倡把績效考核做得簡單， 與工作有密切的關(guān)系。 第一步， 首先要讓老總有意識， 第二步， 我們也要做一些說服的工作。d：通威（c）對人員考核是怎么做的呢？c： 原則上采用的是領(lǐng)導(dǎo)崗位輪崗制，據(jù) 2 年的月月的考核結(jié)果，如果能力總是在提升 了，而這個提升了，需要上面的崗位空缺了，你可以被提升了，人員的晉升的渠道就是通過 考核這樣積累起來的。 還有一種就是一個新進的人員，

13、 進來的時候就具備了相關(guān)的能力， 調(diào) 到另一個企業(yè)相關(guān)的崗位 3 個月的適應(yīng)期， 然后，再調(diào)到這個崗位上來， 這就是另一個渠道。e： 作為一個集團和子公司之間的人力資源怎樣建立起一個關(guān)系，通威集團的人力資源 建設(shè)來調(diào)動各公司的人力資源建設(shè)？c：這個沒有一個固定的模式。通威的模式采用的是一張網(wǎng)狀，八條線，如行政、財務(wù)、 人力資源等等，人力資源管這條線，就30、40 個子公司的人力資源部都歸總公司的人事行政部來管，每年人力資源部的到總公司來進行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相關(guān)的政策，然后回到子公司后， 這公司的人力資源部部長就是這個公司的最高領(lǐng)導(dǎo)， 然后管理整個公司的考核， 對他的業(yè)績 呢，沒必要進行考核，這根線呢

14、，也沒必要進行考核。（關(guān)于怎樣建設(shè)人力資源部）c： 隨著人員的增加，采用主題形式的比較好，把感興趣的相關(guān)人員聚在一起，這樣大 家就更能達成一些建設(shè)性的意見， 讓每個人都覺得能夠帶一些東西回去， 這樣才能達到我們 參加人資源經(jīng)理俱樂部的意義。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是不支持我們的工作， 而往往出了問題的時候， 才發(fā)現(xiàn)你怎么不管， 這是 你的工作？這是體現(xiàn)水平的時候， 體現(xiàn)在哪里？能否有科學(xué)的依據(jù)， 有一套管理體系來， 不然 會出現(xiàn)亂管的情況。這樣才有意義，我們學(xué)到了一些新思想，新觀點，找到了一些新的解決方法，這樣比較好。最好討論時能夠給我們一個文案， 不僅與會者可以參考， 沒有參會的也可以得到這種資 料，這才是有現(xiàn)實意義的。f： EVA 怎樣和財務(wù)聯(lián)系起來？比如工資、獎金之間的差異怎樣建立大小怎樣把握，如 果差異太大了，可能對公司和個人產(chǎn)生一定的影響。b： 這與設(shè)置等級標準有關(guān)系。比如，說找一個接待人員，能夠端茶送水，600 元，如果能夠判斷來者所要找的人，并且能夠引薦到相關(guān)的人處，1000-1200 元