某鋼鐵公司的預(yù)算管理案例

1、案例九：案例九： 上海寶山鋼鐵公司的預(yù)算管理上海寶山鋼鐵公司的預(yù)算管理目錄目錄 1.全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用 2.全面預(yù)算管理內(nèi)容 3.全面預(yù)算管理組織體系 4.預(yù)算編制程序與方法 5.預(yù)算執(zhí)行與控制反饋 6.預(yù)算差異分析與調(diào)整 7.考核評價與管理完善 預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期間內(nèi)）經(jīng)營、財務(wù)、投資等價值流相關(guān)的總體計劃，是公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的細(xì)化長期預(yù)算長期預(yù)算 一年以上一年以上長期資金收支預(yù)算長期資金收支預(yù)算長期科研經(jīng)費長期科研經(jīng)費短期預(yù)算短期預(yù)算全面預(yù)算全面預(yù)算不超一年不超一年經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算費用、成本預(yù)算費用、成本預(yù)算采購

2、預(yù)算采購預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算 財務(wù)預(yù)財務(wù)預(yù)算算結(jié)算款項結(jié)算款項預(yù)計財務(wù)報表預(yù)計財務(wù)報表預(yù)算管理是經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，它使得企業(yè)目標(biāo)得以具體化。預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績效評估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)就可以從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C(jī)制。預(yù)算制定時各部門的溝通可以減少各單位操作中的隔閡，同時也明確各部門責(zé)任分工。預(yù)算計劃編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達(dá)到資源最優(yōu)化配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤最大化。預(yù)算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)。銷售預(yù)算經(jīng)營預(yù)算報表預(yù)算產(chǎn)品銷售預(yù)算（數(shù)量、單價、收入）長期銷售預(yù)算期末庫存余額預(yù)算（虛擬庫存金額）產(chǎn)品

3、成本預(yù)算（采購數(shù)量、單價及總額、采購費用）費用預(yù)算（各項經(jīng)營費用、管理費用、財務(wù)費用）資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項目等）現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表 全面預(yù)算實質(zhì)上是以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為起點，進(jìn)而擴(kuò)展到采購、生產(chǎn)、成本、資金等各個方面的預(yù)算，從而形成一個預(yù)算體系。 集 團(tuán) 董 事 會預(yù) 算 管 理 層市場運作部銷售部供應(yīng)管理部技術(shù)品管部行政部財務(wù)部辦公室投資部成套部預(yù) 算 辦 公 室各業(yè)務(wù)部門各職能部門業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員超額總經(jīng)理管理層行政部財務(wù)部各部門信息資料提信息資

4、料提供供年度目標(biāo)總預(yù)算確定審批年度部門規(guī)劃工作計劃收入支出預(yù)算預(yù)算審核、匯總、平衡重訂部門規(guī)劃否公司年度各項預(yù)算公司年度工作計劃審批實施是超額 各相關(guān)部門公司管理層財務(wù)部財務(wù)部公司各部門市場運作部市場運作部產(chǎn)品目錄銷量預(yù)測倉庫管理費預(yù)算供應(yīng)管理部供應(yīng)管理部采購價格采購計劃采購費用市場運作部市場運作部銷售價格公司管理層公司管理層（由總經(jīng)理及營銷總監(jiān)、市場運作部經(jīng)理、銷售經(jīng)理、供應(yīng)管理部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等組成）從公司長遠(yuǎn)利益、整體利益的角度對采購價格、銷售價格予以評價、修訂財務(wù)經(jīng)理、成本財務(wù)經(jīng)理、成本會計等會計等核算公司毛利協(xié)調(diào)相關(guān)部門確定采購基準(zhǔn)價格確定銷售基準(zhǔn)價格（參照采購基準(zhǔn)參照采購基準(zhǔn)價格制

5、定流程及價格制定流程及銷售基準(zhǔn)價格制銷售基準(zhǔn)價格制定流程定流程）財務(wù)經(jīng)理、成本財務(wù)經(jīng)理、成本會計等會計等核算公司毛利協(xié)調(diào)相關(guān)部門確定采購基準(zhǔn)價格確定銷售基準(zhǔn)價格公司全體部門公司全體部門本部門費用預(yù)算人 力 資 源人 力 資 源部：部： 供 應(yīng) 管理 部 人 員工資財務(wù)部：財務(wù)部：自建庫房折舊財務(wù)部：財務(wù)部：核算公司經(jīng)營費用比例、管理費用比例、凈利潤協(xié)調(diào)各部門費用核算確定本年度各部門預(yù)算及公司整體預(yù)算 預(yù)算管理辦公采購部門銷售部門管理部門生產(chǎn)部門采購計劃執(zhí)行費用預(yù)算執(zhí)行生產(chǎn)計劃執(zhí)行成本預(yù)算執(zhí)行銷售計劃執(zhí)行銷售收入實現(xiàn)費用預(yù)算執(zhí)行費用預(yù)算執(zhí)行資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行投資預(yù)算執(zhí)行預(yù)算管理層 下達(dá)預(yù)算監(jiān)控匯報評價

6、建議通報針對預(yù)算中出現(xiàn)的問題，調(diào)整原預(yù)算及時調(diào)整經(jīng)或措施財務(wù)部門財務(wù)部門下達(dá)經(jīng)審批的預(yù)算監(jiān)督收入、貨款入賬對比預(yù)算控制成本、費用列支，及時提出警告匯報各部門預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行評價對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出財務(wù)解決建議每月上報對預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，對超預(yù)算開支說明原因 及時上報發(fā)生的不可控費用財務(wù)部門財務(wù)部門總 經(jīng) 理 或總 經(jīng) 理 或管理層管理層各部門各部門審批 判斷差異重要程度確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息差異計算與分解分析對象分析對象：較大影響預(yù)算目標(biāo)、相關(guān)數(shù)據(jù)可以準(zhǔn)確獲得分解標(biāo)準(zhǔn)分解標(biāo)準(zhǔn)：差異分解程度、各差異分解參照數(shù)據(jù)來源及收集方式、差異的各細(xì)分部份對應(yīng)的責(zé)任方收集信息收集信息：預(yù)算執(zhí)

7、行過程中的財務(wù)信息、重要的外部市場信息、公司內(nèi)部的非財務(wù)信息（如費用標(biāo)準(zhǔn)等）差異計算差異計算：行業(yè)差異、預(yù)算差異、上期差異、各年同期差異差異分解：差異分解：因素分解、趨勢分解對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取對應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計劃記錄經(jīng)營業(yè)績調(diào)整經(jīng)營活動，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式 結(jié)合公司為消除不利差異所作的調(diào)整，由預(yù)算部門對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整 調(diào)整后續(xù)月度/季度的經(jīng)營預(yù)算 由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預(yù)算差異 記錄責(zé)任部門的經(jīng)營業(yè)績 、建立較為合理的內(nèi)部價格和外部價格體系

8、，條件成熟時，預(yù)算管理層 下設(shè)價格定額中心。、銷售收入直接進(jìn)入公司資金賬戶，銷售費用與銷售效益掛鉤。、按照招標(biāo)采購、比價管理的原則，努力降低采購成本。、建立定額管理體系，堅持費用包干和目標(biāo)成本控制。、嚴(yán)格控制用工總量，進(jìn)行增人不增資、減人不減資的工資政策和增人 增資、減人減資的工資政策的權(quán)衡。、投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級審核的基礎(chǔ)上，實行審計和預(yù) 算兩級監(jiān)督，形成逐級監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系。、必要時，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金的集約管理。、劃分收入、成本、利潤、投資等四類責(zé)任中心，推行責(zé)任預(yù)算和責(zé)任 決算制度。、財務(wù)中心逐步形成計劃資金、經(jīng)營財務(wù)、資本投資三足鼎立；構(gòu)建預(yù) 算

9、管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企 業(yè)價值評估與管理業(yè)績評價系統(tǒng)等六大系統(tǒng)。 第一部分第一部分 預(yù)算管理的作用和困惑預(yù)算管理的作用和困惑 第二部分第二部分 寶鋼預(yù)算管理實踐寶鋼預(yù)算管理實踐 第三部分第三部分 寶鋼預(yù)算管理發(fā)展方向?qū)氫擃A(yù)算管理發(fā)展方向行 業(yè)運用預(yù)算的企業(yè)所占百分比商業(yè)銀行98服務(wù)機(jī)構(gòu)100人壽保險公司96大型生產(chǎn)制造公司100批發(fā)商與零售商97交通運輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 管理學(xué)教授戴維.奧利對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果資

10、料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼決策與控制會計預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè) 制造業(yè) 建筑業(yè) 流通業(yè) 其他行業(yè) 總體比例利潤預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算10089675759管理費用預(yù)算100100100898696財務(wù)費用預(yù)算8289100742979銷售量預(yù)算558967741467資本性支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算73674750應(yīng)收帳款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付帳款預(yù)算4528032028對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果資料來源：全面預(yù)算不是計劃和預(yù)算的簡單轉(zhuǎn)換，2001年1月18日中國財經(jīng)報 然而，然而，90年代初美國財富雜志發(fā)表專題論

11、年代初美國財富雜志發(fā)表專題論文文，對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進(jìn)行了批判。對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進(jìn)行了批判。 傳統(tǒng)預(yù)算管理的問題究竟何在？傳統(tǒng)預(yù)算管理的問題究竟何在？在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，存在討價還價現(xiàn)象，其結(jié)果必然是：在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，存在討價還價現(xiàn)象，其結(jié)果必然是：預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。 “一刀切”。上級部門通常的做法。 “頭戴三尺帽”。下級往往在上報預(yù)算時留有余地； “期末狂歡”。臨近期末時，盡量用完預(yù)算額度。 預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化永遠(yuǎn)不變的是變化”。預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)

12、展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。預(yù)算編制預(yù)算編制“耗時耗力，得不償失耗時耗力，得不償失”。預(yù)算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)。第二部分第二部分寶鋼預(yù)算管理實踐寶鋼預(yù)算管理實踐一、寶鋼股份簡介一、寶鋼股份簡介二、全面預(yù)算管理框架二、全面預(yù)算管理框架三、全面預(yù)算管理運行體系三、全面預(yù)算管理運行體系四、預(yù)算管理職能定位四、預(yù)算管理職能定位五、預(yù)算的保證體系五、預(yù)算的保證體系以生產(chǎn)為中心一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標(biāo) 集中一貫管理五制配套基層管理 主輔分離，社會化專業(yè)協(xié)作 樹立用戶至上的理念 增強(qiáng)財務(wù)在市場競爭中的保障功能滿足用戶需求作為檢驗質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)建立適應(yīng)市場競爭的營銷體系

13、開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng) 以用戶為中心以價值管理為中心以價值最大化為導(dǎo)向?qū)嵤〦SI工程 精益運營，推行6 優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強(qiáng)勢文化規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu) 公司核心價值觀：公司核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化追求企業(yè)價值最大化 股東股東 用戶用戶 員工員工 社會及各利益相關(guān)者社會及各利益相關(guān)者價 值 型 文 化系統(tǒng)思考開放的心態(tài)團(tuán)隊的工作方式價值創(chuàng)造評價機(jī)制企業(yè)價值最大化 一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念 二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略 三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點 四、以技術(shù)創(chuàng)

14、新為內(nèi)部驅(qū)動力四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動力 六、以六、以ERPERP系統(tǒng)為運行支撐系統(tǒng)為運行支撐 七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾 八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力 適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務(wù)控制體系：適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務(wù)控制體系： 以以全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理為綱為綱 以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ) 以現(xiàn)金流量控制為核心以現(xiàn)金流量控制為核心 以信息化技術(shù)為支撐以信息化技術(shù)為支撐 以財務(wù)管理為過程控制手段以財務(wù)管理為過程控制手段二、全面預(yù)算管理框架二、全面預(yù)算管理框架37初步形成設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算相關(guān)預(yù)算

15、制度的完善預(yù)算管理模式形成發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容規(guī)范完善深化發(fā)展第一本經(jīng)營規(guī)劃編制季度滾動預(yù)算推出以戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算編制邏輯起點預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)38集中一貫管理模式為預(yù)算管理的推行奠定了基礎(chǔ)。寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎(chǔ)管理的同時，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，需要建立與之相適應(yīng)的經(jīng)營管理體系。 財務(wù)管理在市場競爭中的保障功能逐步增強(qiáng)，為實施預(yù)算控制提供了生長發(fā)育的土壤。計劃管理、財務(wù)管理、營銷管理的有機(jī)結(jié)合是實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變的前提。 作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進(jìn)行作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進(jìn)行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了預(yù)

16、算管理創(chuàng)新，逐步形成了 基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式q 業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價值創(chuàng)造；業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價值創(chuàng)造；q 預(yù)算的財務(wù)維度突出價值貢獻(xiàn)視角；預(yù)算的財務(wù)維度突出價值貢獻(xiàn)視角；q 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進(jìn)滾動預(yù)算（季度、年度）；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進(jìn)滾動預(yù)算（季度、年度）；q 突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能；突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能；q 通過公司通過公司ESI工程，進(jìn)行預(yù)算重整，強(qiáng)化預(yù)算作用。工程，進(jìn)行預(yù)算重整，強(qiáng)化預(yù)算作用。 40 戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進(jìn)行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)

17、對年度內(nèi)經(jīng)營活動所作的預(yù)算、計劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營動所作的預(yù)算、計劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營預(yù)算來實現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)預(yù)算來實現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo)，以實現(xiàn)公司長期目標(biāo)。略指標(biāo)，以實現(xiàn)公司長期目標(biāo)。預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，滾經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，滾動預(yù)算為控制手段動預(yù)算為控制手段41一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。42、經(jīng)營預(yù)算運營預(yù)算運營預(yù)算采購業(yè)務(wù)預(yù)算銷售業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)組織預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算面向部門管理控制產(chǎn)品盈利能力預(yù)算用戶貢獻(xiàn)

18、預(yù)算采購物化成本預(yù)算質(zhì)量成本預(yù)算決策控制面向流程事故成本單位：萬元主作業(yè)線名稱故障時間（小時）工序小時產(chǎn)量（噸/小時）產(chǎn)能損失（噸）單位產(chǎn)能損失（元/噸）單位時間損失（萬元/小時）故障成本（萬元）工序 A4.05275.001113.7538.191.054.25工序 B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序 C0.000.000.00399.360.000.00工序 D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序 E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序 F15.08253.583822.72305.067.

19、74116.62工序 G0.00161.170.00317.775.120.00工序 H102.6086.928917.48575.825.00513.49合計（全部）合計（瓶頸工序*）689.1032.67單位:萬元序號項目名稱費用總額比例占銷售額比率單位產(chǎn)品費用備注一內(nèi)部故障成本1產(chǎn)品內(nèi)部報廢損失費用367 5.94%0.462產(chǎn)品內(nèi)部報次損失費用554 8.98%0.723產(chǎn)品內(nèi)部降級損失費用2,340 37.87%2.964產(chǎn)品內(nèi)部返修費用595 9.64%0.75小計3,858 62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1質(zhì)量異議費用94 1.53%0.122質(zhì)量保修費用小計94

20、 1.53%0.004%0.12三鑒定成本1質(zhì)檢站費用371 6.00%2制造部檢測中心費用634 10.27%3煤焦試驗室費用314 5.09%小計1,320 21.37%0.05%四預(yù)防成本1質(zhì)量管理活動費47 0.76%2質(zhì)量改進(jìn)措施費用854 13.82%3質(zhì)量審核及評審費用6 0.10%小計907 14.68%五質(zhì)量成本合計6,180 100.00%0.26%7.8預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)46管理控制47面向業(yè)務(wù)管理控制決策支持面向價值寶鋼全面預(yù)算寶

21、鋼全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流體系以現(xiàn)金流量為核心量為核心 開展成本對標(biāo)和挖潛，推進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)開展成本對標(biāo)和挖潛，推進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提進(jìn)步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競爭力。升產(chǎn)品的成本競爭力。 53成本報告會計報告普通會計(AA)成本會計(AC)凡涉及生產(chǎn)部門發(fā)生的費用，產(chǎn)品產(chǎn)出及提供服務(wù)的交易，都必須依成本中心別作成本帳務(wù)處理，傳輸成本會計系統(tǒng)，并同時傳送至普通會計系統(tǒng)。產(chǎn)副品(AI)廠務(wù)會計(AM)依產(chǎn)品別匯集各產(chǎn)副品生產(chǎn)、領(lǐng)用、發(fā)貨、贈送及其他影響存貨增減變化的交易，以作為成本系統(tǒng)分?jǐn)偵a(chǎn)成本(原料成本部分)的基礎(chǔ)，并依此計算產(chǎn)品別

22、存貨成本。板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋在制品存貨、熱冷軋成品存貨、準(zhǔn)發(fā)系統(tǒng)及有關(guān)爐次信息。出廠系統(tǒng)帳務(wù)管理一般管理依據(jù)所訂定的預(yù)算因子，收集各成本中心的作業(yè)量、服務(wù)量公用設(shè)施調(diào)度量，并依此計算受益成本中心的標(biāo)準(zhǔn)附加成本，同時計算提供服務(wù)的成本中心的績效。存貨系統(tǒng)銷售系統(tǒng)鐵區(qū)區(qū)域機(jī)報支(AP)生產(chǎn)管理備件管理系統(tǒng) 原料管理系統(tǒng) 材料管理系統(tǒng)工資系統(tǒng)固定資產(chǎn)直接帳務(wù)處理間接帳務(wù)處理三、全面預(yù)算管理運行體系三、全面預(yù)算管理運行體系預(yù)算管理實現(xiàn)閉預(yù)算管理實現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮環(huán)，是有效發(fā)揮預(yù)算職能的保證。預(yù)算職能的保證。編制審計分析改進(jìn)執(zhí)行激勵考核計量611 1、預(yù)算編制、預(yù)算編制自上而下自上

23、而下自下而上自下而上62銷售預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)組織生產(chǎn)組織資本預(yù)算資本預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)公司經(jīng)營規(guī)劃公司經(jīng)營規(guī)劃市場預(yù)測市場預(yù)測生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)成本預(yù)算成本預(yù)算其他損益其他損益損益預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量期間費用期間費用采購預(yù)算采購預(yù)算年度預(yù)算編制流程年度預(yù)算編制流程63階段編制起點時代背景產(chǎn)品產(chǎn)量以產(chǎn)定銷的計劃經(jīng)濟(jì)時代商品銷量以銷定產(chǎn)的市場經(jīng)濟(jì)時代公司戰(zhàn)略目標(biāo)如戰(zhàn)略產(chǎn)品、戰(zhàn)略用戶占有率，交貨速度，利潤，成本等重要指標(biāo) 一項調(diào)查結(jié)果表明：有一項調(diào)查結(jié)果表明：有63.5的企業(yè)以目標(biāo)利潤作為預(yù)的企業(yè)以目標(biāo)利潤作為預(yù)算編制起點，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級任務(wù)。

24、算編制起點，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級任務(wù)。 64 為充分發(fā)揮預(yù)算管理的職能，預(yù)算管理的維度設(shè)計要適應(yīng)管理需要。并結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行多維度預(yù)算展示。當(dāng)然這需要預(yù)算信息系統(tǒng)的支持。部門時間（季度、年度）產(chǎn)品用戶公司價值v調(diào)查表明，國內(nèi)預(yù)算編制維度一般在二維左右。6566每股盈余凈資產(chǎn)報酬率每股凈資產(chǎn)銷售凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤銷售收入凈資產(chǎn)銷售成本期間費用投資收益所 得 稅= 銷售部(銷售價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu))制造成本各廠、部采購部、制造部等銷售部、財會處成本處資產(chǎn)總額負(fù)債67合格品產(chǎn)量降級品產(chǎn)量一次檢驗合格品產(chǎn)量臨時封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機(jī)引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低

25、引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時產(chǎn)量停機(jī)時間計劃停機(jī)時間非計劃停機(jī)時間定修時間生產(chǎn)調(diào)整時間速度損失運行時間理論小時產(chǎn)量實際小時產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失某分廠產(chǎn)量合格品產(chǎn)量降級品產(chǎn)量一次檢驗合格品產(chǎn)量臨時封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機(jī)引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時產(chǎn)量停機(jī)時間計劃停機(jī)時間非計劃停機(jī)時間定修時間生產(chǎn)調(diào)整時間速度損失運行時間理論小時產(chǎn)量實際小時產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失某分廠產(chǎn)量總預(yù)算與分預(yù)算間、各預(yù)算內(nèi)有較大彈性預(yù)算追加、調(diào)整滾

26、動預(yù)算制度強(qiáng)調(diào)剛性控制柔性控制為主體預(yù)算控制模式對預(yù)算指標(biāo)分解、落實責(zé)任指標(biāo) 預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加：預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。70反饋反饋71總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度 一季度一季

27、度 2003 2003年預(yù)算（一）年預(yù)算（一）差異分析差異分析一季度實際一季度實際二季度預(yù)測二季度預(yù)測總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度（實際）一季度（實際） 2003 2003年預(yù)算（二）年預(yù)算（二）總數(shù)總數(shù)一季度一季度20042004年預(yù)算年預(yù)算7273四、預(yù)算管理職能定位四、預(yù)算管理職能定位78控制職能控制職能q 經(jīng)營控制： 預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實現(xiàn)公司對二級部門的控制。q 管理控制： 全員參與的預(yù)算本身是一種激勵機(jī)制，可實現(xiàn)二級部門對基層的控制。79決策支持決策支持q 關(guān)注企業(yè)各項資源的優(yōu)化

28、通過明細(xì)產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源； 根據(jù)不同用戶對寶鋼的價值貢獻(xiàn)，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)； 根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、質(zhì)量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預(yù)算等等。 80決策支持決策支持q 管理缺陷和漏洞的“探測器”功能，確定公司經(jīng)營瓶頸 任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會在預(yù)算管理中無處藏身、暴露無遺。 一項預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說明管理中有缺位； 同一項預(yù)算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責(zé)不清； 一個部門或一項業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。五、預(yù)算的保證體系五、預(yù)算的保證體系82股東大會：審議、批準(zhǔn)公司年度預(yù)算股東大會：審議、批準(zhǔn)公司年度預(yù)算預(yù)算管理決策層預(yù)算管理決策層機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算委員會成員：對預(yù)算管理負(fù)有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；審核公司年度預(yù)算；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報，作出預(yù)算管理改進(jìn)和完善等決定；預(yù)算評價和激