施工企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理及控制

1、施工企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理及控制摘要：施工企業(yè)項(xiàng)目部、分公司與集團(tuán)公司在資金運(yùn)作過(guò) 程中會(huì)遭遇不同的風(fēng)險(xiǎn)，必須有效的進(jìn)行預(yù)防和控制，才能 使這些風(fēng)險(xiǎn)降低最低而不會(huì)給施工企業(yè)帶來(lái)過(guò)大的沖擊。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金運(yùn)作；風(fēng)險(xiǎn)中圖分類號(hào)：f275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a文章編號(hào):1001-828x(2013) 01-0-01施工企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作具有資金量大、收支周期長(zhǎng)、支 付對(duì)象多等特征，并且，施工行業(yè)受國(guó)家宏觀調(diào)控、外部經(jīng) 濟(jì)環(huán)境影響較大，這就使得其資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。 但有效的資金運(yùn)作是施工企業(yè)集團(tuán)做大做強(qiáng)的必然選擇，因 此，探討如何有效的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理與控制意義重大。一、施工企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作的基本

2、現(xiàn)狀施工企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作可以從項(xiàng)目部、分公司、集團(tuán)公 司三個(gè)層次來(lái)進(jìn)行考察。1項(xiàng)目部資金運(yùn)作在當(dāng)前的管理體系下，施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目部大多實(shí)行單 獨(dú)核算制度，項(xiàng)目部利用施工圖等編制項(xiàng)目預(yù)算書，一般情 況下要嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行(若發(fā)生重大事件則進(jìn)行調(diào)整)， 并在執(zhí)行過(guò)程中增強(qiáng)對(duì)閑置資金的管理，提髙資金的使用效 率。這種模式下項(xiàng)目部在資金的使用與回收過(guò)程中擁有較大 的決策權(quán)，但資金的撥付與調(diào)配需要有企業(yè)集團(tuán)相關(guān)部門統(tǒng) 一處理。2. 分公司資金運(yùn)作分公司資金運(yùn)作的權(quán)限會(huì)根據(jù)施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理 模式的不同而產(chǎn)生差異，但總體來(lái)看集團(tuán)公司可以通過(guò)授權(quán) 控制（即明確分公司可以自主決定的授權(quán)事項(xiàng)）、預(yù)算管理 （即

3、通過(guò)預(yù)算審批后下達(dá)預(yù)算指標(biāo)對(duì)分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行管 理）、會(huì)計(jì)核算（對(duì)分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格的核算）、審計(jì)監(jiān) 督（對(duì)分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行審計(jì)）等方式來(lái)調(diào)節(jié)集團(tuán)公司和分 公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。3集團(tuán)公司資金運(yùn)作施工企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作可以采取多種模式，如內(nèi)部銀行 模式、財(cái)務(wù)公司模式等，這種資金運(yùn)作模式將在很大程度上 提高施工企業(yè)集團(tuán)資金管理的效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。二、施工企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)及其成因分析施工企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)目部、分公司、企業(yè)集團(tuán)面臨的資金風(fēng) 險(xiǎn)有所差異，但從成因上來(lái)看則都可以歸納為內(nèi)部管理不 善、行業(yè)的特殊性以及外部市場(chǎng)的變化等方面。1.施工企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)從項(xiàng)目部來(lái)看，相對(duì)于施工企業(yè)集團(tuán)而言，

4、無(wú)論是在管 理制度的完備上，還是財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)上都存在較大的 問(wèn)題，從而導(dǎo)致資金運(yùn)作存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。如在現(xiàn)金的管理 上，為了方便大量的備用金被以個(gè)人名義存儲(chǔ)，這無(wú)疑既不 符合公司的相關(guān)規(guī)定，也面臨較大的資金風(fēng)險(xiǎn)；在各種經(jīng)濟(jì) 活動(dòng)的報(bào)銷過(guò)程中，虛假發(fā)票、報(bào)賬手續(xù)不齊備等問(wèn)題大量 存在；在工程項(xiàng)目結(jié)算過(guò)程中，超規(guī)定的使用現(xiàn)金并違規(guī)將 這些資金進(jìn)行處理的現(xiàn)象也不罕見，這都給資金的運(yùn)作帶來(lái) 了風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)于項(xiàng)目部而言，分公司資金運(yùn)作的權(quán)限更大， 且其財(cái)務(wù)管理制度也更為健全，從而風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較小，但這 種風(fēng)險(xiǎn)并未完全消除，且除傳統(tǒng)的融資風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)外，施工 企業(yè)分公司還面臨一些特殊的風(fēng)險(xiǎn)。如分公司與個(gè)人承

5、包商 （工程隊(duì)）簽訂合作合同，在合作過(guò)程中出現(xiàn)大額的公司一 個(gè)人的資金往來(lái)模式，不僅不利于根據(jù)整個(gè)建筑工程的質(zhì) 量、進(jìn)度進(jìn)行資金管理（撥付），而且一旦發(fā)生違約事項(xiàng)， 分公司難以保障其整體利益（個(gè)人承包商的支付能力相對(duì)較 ?。瑥亩鴰?lái)了較大的資金風(fēng)險(xiǎn)。除一般性的資金管理風(fēng) 險(xiǎn)外，施工企業(yè)集團(tuán)也面臨一些具有行業(yè)特性的風(fēng)險(xiǎn)，如企 業(yè)將公司資質(zhì)借用給個(gè)人承包商，或者與一些實(shí)力弱小的企 業(yè)進(jìn)行合作，這些運(yùn)作模式使得施工企業(yè)集團(tuán)面臨往來(lái)管理 等風(fēng)險(xiǎn)如應(yīng)收賬款難以收回。2.施工企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)成因分析從企業(yè)本身來(lái)看，由于公司治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部控制 制度不健全或者難以落到實(shí)處，內(nèi)部財(cái)務(wù)人員缺乏發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

6、 的能力或者處置重大風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而導(dǎo)致難以對(duì)資金運(yùn)作 的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警并及時(shí)采取措施。從行業(yè)特性來(lái)看，施工企 業(yè)集團(tuán)不僅所需要的資金數(shù)額巨大（單個(gè)項(xiàng)目的資金都可能 過(guò)億），而且資金的回收周期相對(duì)較長(zhǎng)，一旦遭遇建設(shè)方無(wú) 法按時(shí)履行合約的重大事件，或者無(wú)法按照預(yù)期從銀行等金 融機(jī)構(gòu)獲取資金支持，則可能面臨資金鏈斷裂等風(fēng)險(xiǎn)。從外 部環(huán)境來(lái)看，由于土地的國(guó)有，建筑施工所需要的原材料等 容易受到國(guó)家宏觀調(diào)控的影響，加上勞動(dòng)力成本不斷上升， 這就使得施工企業(yè)較為容易受到外部市場(chǎng)的沖擊，并進(jìn)而導(dǎo) 致收入費(fèi)用發(fā)生變化，給資金帶來(lái)壓力。三、施工企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理與控制策略施工企業(yè)集團(tuán)化解資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，除不

7、斷完善內(nèi)部控制 制度，加強(qiáng)與銀行等金融企業(yè)、與戰(zhàn)略投資者進(jìn)行合作外化 解風(fēng)險(xiǎn)外，還要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的特征強(qiáng)化對(duì)分公司、項(xiàng)目部 的資金管理，從而將整體風(fēng)險(xiǎn)降到最低。1. 完善委托代理鏈條強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管從本質(zhì)上講，無(wú)論是集團(tuán)公司總部與分公司之間，還是 公司于項(xiàng)目部之間都可以看做是一種委托代理關(guān)系，但從集 團(tuán)公司-分公司-項(xiàng)目部整個(gè)鏈條來(lái)看，中間環(huán)節(jié)相對(duì)較多， 要有效的化解風(fēng)險(xiǎn)，需要在進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ) 上，在集團(tuán)公司設(shè)立審計(jì)委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬委員會(huì) 等專門的委員會(huì)，通過(guò)這種委員會(huì)有針對(duì)性的工作幫助企業(yè) 集團(tuán)了解、獲取資金鏈條中的相關(guān)信息，避免信息不靈等帶 來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。此外，集團(tuán)公司還

8、可以通過(guò)釆取會(huì)計(jì)委派制等方 式來(lái)強(qiáng)化資金監(jiān)管，降低風(fēng)險(xiǎn)。2. 完善內(nèi)部控制制度有效預(yù)防資金風(fēng)險(xiǎn)首先，要根據(jù)內(nèi)部控制框架、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī) 范等制度制定符合施工企業(yè)自身需要的，細(xì)化的、可操作 的內(nèi)部控制體系，特別是要根據(jù)信息化條件下，施工企業(yè)野 外作業(yè)、地域分布廣等特征制定內(nèi)部控制制度。其次，要加 強(qiáng)監(jiān)管，促進(jìn)內(nèi)部控制制度的落實(shí)。集團(tuán)公司要建立健全內(nèi) 部監(jiān)督制度，利用專項(xiàng)監(jiān)管對(duì)集團(tuán)內(nèi)部重大資金活動(dòng)進(jìn)行監(jiān) 督、利用日常監(jiān)督對(duì)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督，有效降 低資金風(fēng)險(xiǎn)。3. 暢通渠道完善對(duì)分公司和項(xiàng)目部的資金管理首先，要成立專門的機(jī)構(gòu)分析、研究、監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)、 分公司、項(xiàng)目部的資金運(yùn)作情況，了解外部市場(chǎng)變化對(duì)資金 運(yùn)作可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)而向集團(tuán)公司提出對(duì)策建議。其 次，要充分利用信息化手段促進(jìn)集團(tuán)公司、分公司、項(xiàng)目部 之間信息溝通、傳遞，并明確分公司、項(xiàng)目部應(yīng)該及時(shí)向上 一級(jí)部門或者機(jī)構(gòu)匯報(bào)的事項(xiàng)，便于重大事