桂林華洛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的薪酬研究與設(shè)計畢業(yè)論文

1、 畢業(yè)論文題 目：桂林華洛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司 的薪酬研究與設(shè)計 院 （系）: 成人教育學(xué)院 專 業(yè)： 人力資源管理 學(xué)生姓名： 學(xué) 號： 指導(dǎo)教師： 職 稱： 講師 題目類型： 理論研究 實驗研究 工程設(shè)計 工程技術(shù)研究 軟件開發(fā)年 月 日 桂 林 電 子 科 技 大 學(xué) 第 20頁 /共20頁摘 要隨著我國體制改革的進(jìn)一步深化，競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結(jié)底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力，同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。關(guān)鍵詞：華洛科技有限

2、公司；薪資；薪酬研究。Pick toAlong with the further deepening of the reform, the competition is increasingly fierce, behind in the fierce market competition in the final analysis is competition for talent. How to attract talents, retain talents is the priority of private enterprises. And whether the key to att

3、ract talents, retain talents depends on the private enterprises to establish a kind of what kind of salary system. Pay as enterprises must pay a human, but also the important means to attract and retain the best people.Key words: HuaLuo technology co., LTD., Salary; Compensation study.目錄摘 要2引言51薪酬管理

4、理論概述51薪酬管理相關(guān)概念51.2 薪酬管理理論52 桂林市華洛科技公司72.1 桂林市華洛科技公司簡介72.2 企業(yè)文化72.3 華洛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的薪酬體系簡述82.3.1 薪資構(gòu)成82.3.2薪資體系83 華洛科技公司在薪酬方面存在的問題和原因123.1.存在的問題123.1.1 薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)123.1.2 薪酬制度缺乏公平123.1.5 職位價值沒有量化、缺乏內(nèi)部公平性133.1.6 缺乏針對性的激勵方式134 企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析134.1 特殊歷史條件決定公司更傾向于家族式管理134.2企業(yè)管理者對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后135

5、公司薪酬管理的對策145-1 通過職位評價對職位做出量化145-2 福利制度145.1 員工薪酬和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合145.3 公司內(nèi)在薪酬的運用155.4 加強(qiáng)福利的多元化設(shè)計155.5  應(yīng)用職位評價，對職位價值進(jìn)行量化16結(jié)論18謝 辭19參考文獻(xiàn)20引言在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內(nèi)容非常豐富的領(lǐng)域，從而導(dǎo)致不同的人對薪酬的看法和認(rèn)識往往存在著差異。薪酬對具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調(diào)節(jié)，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。另外，薪酬也調(diào)節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價，調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)

6、的愿望和就業(yè)的流向。桂林華洛網(wǎng)絡(luò)有限公司現(xiàn)行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰(zhàn)略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學(xué)規(guī)范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。一份科學(xué)合理的薪酬體系可以使企業(yè)吸引和留住人才，同時又能適當(dāng)控制成本。本文試圖通過對桂林華洛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的薪酬體系進(jìn)行了研究，對本企業(yè)實薪酬管理提出原則性方法，分析目前薪酬管理中存在的問題,構(gòu)建起契合本企業(yè)實際的薪酬管理對策，希望借此能對桂林華洛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司薪酬管理工作的推進(jìn)產(chǎn)生積極作用。 1薪酬管理理論概述1薪酬管理相關(guān)概念現(xiàn)代社會，人們將薪酬視為個人隱私，將薪酬管理視為企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，這在一定程度上增添了薪酬及薪

7、酬管理的神秘感色彩1。那么，究竟何謂薪酬？何謂薪酬管理呢？國際上，有關(guān)薪酬和薪酬管理的概念很多，下面是一些對其的主流定義：在國外，一般認(rèn)為薪酬是員工通過勞動所獲得的內(nèi)部獎勵和外部獎勵，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態(tài)；而外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。在國內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補(bǔ)貼、股權(quán)等形式。那么，何謂薪酬管理呢？所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程2。內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。1.

8、2 薪酬管理理論馬斯洛（Maslow）的需要層次理論，是最著名、最經(jīng)典的激勵基礎(chǔ)理論。該理論有兩個基本觀點：人的行為由需要推動，一旦需要滿足即失去“動力”，只有需要還未滿足時才有激勵作用。人的需要分五個層次，它們依次為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要。只有低一層次的需要得到滿足時，才能產(chǎn)生高一層次的需要。阿德弗（Alderfer）重組了馬斯洛的需要層次理論，并進(jìn)行了實證研究提出ERG理論。他認(rèn)為，人有三種核心需要：生存需要（E）、關(guān)聯(lián)需要（R）和成長需要（G）。多種需要可以同時存在。如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈。因此，多種需要可以同時作

9、為激勵因素。但由于個人偏好不同，具體的需要層次結(jié)構(gòu)也會呈現(xiàn)多樣性的特征。需求層次結(jié)構(gòu)也會隨所處的社會環(huán)境和人生狀態(tài)變化而變化。麥克里蘭（McClelland）在批判吸收馬斯洛理論的基礎(chǔ)上，于1961年提出成就激勵理論，將人的社會性需要歸納為三個層次，即成就需要、權(quán)力需要與合群需要。員工由薪酬而產(chǎn)生的心理感受均會影響這三種需要的滿足需要層次理論告訴我們，薪酬在滿足員工低層次需要的同時，有助于員工追求高層次需要，具有良好激勵效果?；竟べY必須設(shè)定在足夠高的水平，為滿足員工的基本生活需要提供經(jīng)濟(jì)支持。過高的風(fēng)險工資會阻礙員工滿足自己低層次需要，因此激勵作用有限。同時，也應(yīng)注意薪酬對于員工高層次需要滿

10、足的意義。赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，于1959年在對企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上首先被提出?！半p因素”是指激勵因素和保健因素，當(dāng)這些因素惡化到可以接受水平以下時，就會產(chǎn)生“不滿意”。激勵因素與工作本身相關(guān)，保健因素與工作條件和工作關(guān)系相關(guān)。缺乏保健因素將阻礙員工表現(xiàn)組織期望的行為，但具備保健因素也不能保證員工會表現(xiàn)這種行為。激勵因素才是激勵員工的主要手段。赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論有兼容之處，保健因素和激勵因素都可以在馬斯洛提出的五種需要中找到對應(yīng)。雙因素理論對于薪酬激勵同樣具有指導(dǎo)意義。員工基本工資和福利屬于保健因素，應(yīng)當(dāng)相對穩(wěn)定，保障員工基本生活，原則上只升不降。否則會

11、導(dǎo)致員工不滿，影響其工作積極性。員工績效工資屬于激勵因素，必須在考核的基礎(chǔ)上保持其在總薪酬中占據(jù)一定比例，才能激發(fā)員工工作動力，提高工作績效。行為科學(xué)家弗隆（Vroom）的期望理論（Expectancy Theory）是于1964年在其名著工作與激勵中首先提出來的。其理論可以用公式表示為：激發(fā)力量 = 期望×效價。其基本觀點是：一個人把目標(biāo)的價值看得越大，估計其能實現(xiàn)的概率越高，激勵作用就越強(qiáng)。期望理論說明，激勵效果取決于獎酬和潛在績效之間的關(guān)系。績效獎勵的水平越高，激勵效果越好。組織應(yīng)當(dāng)明確工作的任務(wù)與職責(zé)并且將薪酬與績效聯(lián)系。與此同時，員工對自身能力的評價也很重要。組織應(yīng)該有意識

12、地提供相應(yīng)的培訓(xùn)和資源，使員工相信自己可以達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)?；谄谕碚?，企業(yè)向員工提供的獎勵必須是對員工有吸引力的、可達(dá)到的。應(yīng)該注意，不同員工的效價范圍和權(quán)重取值不同，企業(yè)應(yīng)盡可能采用大多數(shù)員工認(rèn)為效價最大的獎勵。適當(dāng)調(diào)整期望概率與實際概率的差距以及達(dá)成目標(biāo)的難易程度。拉開企業(yè)期望與非期望行為間的差異，也有助于增強(qiáng)激勵效果。2 桂林市華洛科技公司2.1 桂林市華洛科技公司簡介桂林市華洛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司是一家集網(wǎng)絡(luò)營銷和推廣于一體的多元化、專業(yè)從事電子商務(wù)的企業(yè)，公司管理團(tuán)隊有多年網(wǎng)絡(luò)推廣服務(wù)經(jīng)驗和成熟的技術(shù)能力，使得公司成立時期在未來日益競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)贏在了起跑線上。公司于2013年

13、12月份業(yè)務(wù)單量月突破2200單，2013年度業(yè)務(wù)單量高達(dá)21800單，棲身國內(nèi)同行業(yè)前十名。公司目前所做業(yè)務(wù)包括網(wǎng)店設(shè)計及裝修、網(wǎng)店與網(wǎng)上商城托管及運營、互聯(lián)網(wǎng)廣告推廣、服務(wù)器租用等全方位網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品服務(wù)。 公司的目標(biāo)是發(fā)展成為國內(nèi)最大的電子商務(wù)服務(wù)商之一，已發(fā)展成由6個部門組成的運營團(tuán)隊，包含銷售部、售后部、技術(shù)部、人事部、行政部、財務(wù)部，目前總共包含有150個崗位，是一個朝氣蓬勃的發(fā)展中企業(yè)。公司對每一個職位量身定做彈性工作制度，對工作表現(xiàn)突出員工給予褒獎，晉升至領(lǐng)導(dǎo)層機(jī)會，讓職員擁有舒適辦公環(huán)境、升職深造空間。公司還設(shè)有員工資歷獎、部門小組活動獎金、節(jié)假日福利、高額年終獎金及誘人獎品、季度

14、團(tuán)隊旅游及拓展活動，在體現(xiàn)企業(yè)文化的同時讓員工創(chuàng)造更多福利，提升團(tuán)隊意識及工作積極性和樂趣。加入我們，您將擁有：簡單、開放、平等的人文環(huán)境，任由你自由發(fā)揮聰明才智；無限上升的發(fā)展空間，在技術(shù)、管理各方面的全面進(jìn)步；做你想做的事情，充滿挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的項目。 2.2 企業(yè)文化 桂林市華洛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（簡稱“華洛電商”）秉承“以德為先、以誠為本、以質(zhì)為根、以信為生”的理念。穩(wěn)定、安全、快捷，是我們提供的保障。旨在滿足億萬網(wǎng)民的廣泛需求，研發(fā)定制切合客戶需求的互聯(lián)網(wǎng)、 電子商務(wù)及企業(yè)信息化項目的最佳營銷方案，為您提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。經(jīng)過數(shù)年的快速發(fā)展，華洛電商已經(jīng)摸索出適合自己的發(fā)展模式，各項業(yè)務(wù)

15、迅速發(fā)展壯大。 企業(yè)目標(biāo) 華洛電商以激情迸發(fā)的姿態(tài)進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。我們志在立足全國并成為本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)先者，最終躋身于世界互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)500強(qiáng)。（2）企業(yè)愿景 構(gòu)造“適應(yīng)性網(wǎng)絡(luò)、六度分隔模式”，以滿足個體用戶以及企業(yè)用戶的需要。 使命 一個企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于與誰同行，華洛電商網(wǎng)愿與社會各界有識之士攜手努力，為振興民族互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，推動中國互聯(lián)網(wǎng)信息化建設(shè)作出更大的貢獻(xiàn)。 （3）企業(yè)的價值觀 我們熱忱對待客戶 我們信任和尊重個人 我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn) 我們注重速度和靈活性 我們專注有意義的創(chuàng)新 我們靠團(tuán)隊精神達(dá)到共同目標(biāo) 我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直。 2.3 華洛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司

16、的薪酬體系簡述2.3.1 薪資構(gòu)成 員工的薪資由月薪及業(yè)務(wù)提成構(gòu)成。 （1）月薪=標(biāo)準(zhǔn)工資 =基本工資+福利津貼+崗位工資。標(biāo)準(zhǔn)工資為員工的合同工資，根據(jù)每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定。崗位資歷每個崗位分為三級。 （2）提成 提成即月提成，是為體現(xiàn)公司整體效益與員工個人利益相結(jié)合的原則，更好的調(diào)動員工的工作積極性而設(shè)立。根據(jù)公司每月經(jīng)營狀況，由部門決定提取月營業(yè)額的作為獎金發(fā)放。獎金實行“獎金分?jǐn)?shù)制”，即結(jié)合職級、部門及工作崗位設(shè)定不同的獎金分?jǐn)?shù)差別，計發(fā)獎金。 （3）級別及工資 根據(jù)工作崗位及公司實際情況，部門所有員工級別及工資，即在線客服級別分為資深、一級、初級，工資分別為：2000

17、、1500、1200.。部門經(jīng)理級別分為資深、一級、初級，工資分別為： 4000、3500、3000 。 （4）特殊獎金 經(jīng)批準(zhǔn)的特殊獎金（如部門項目運營中特別貢獻(xiàn)、取得榮譽(yù)、具有突破性創(chuàng)意等），按公司有關(guān)規(guī)定辦理。由人事部負(fù)責(zé)核準(zhǔn)，總經(jīng)理批準(zhǔn)后由財務(wù)部具體發(fā)放。 （5）工資及級職確定 所有新入職員工，其工資及職級由人事部經(jīng)理確定。工作滿一年的可以提出申請評估考核，自評、部門經(jīng)理審核，其中一級及以上職級員工最終由總經(jīng)理確定。入職時，人事部根據(jù)員工的實際情況確定員工的職級。 注意：營銷部的工資差異較大，有較為具體的實施體系2.3.2薪資體系 營銷部門，須計算個人業(yè)績提成，薪資體系為：等級底薪+業(yè)

18、績提成+全勤獎+崗位津貼+活動獎金+公司業(yè)績超額獎金。其中業(yè)績提成包括個人業(yè)績提成、靜默下單業(yè)績提成，靜默下單業(yè)績提成不計入個人月規(guī)定業(yè)績目標(biāo)，此部分業(yè)績提成按照業(yè)績總額*5%/團(tuán)隊正式員工總?cè)藬?shù)進(jìn)行按人數(shù)分配。崗位津貼從組長開始享有，包括組長、主管、經(jīng)理、總監(jiān)，崗位津貼金額依次分別為100、200、300、500?？头藛T分為5個不同級別，依次分別為心級客服、藍(lán)鉆客服、黃鉆客服、皇冠客服、金冠客服；相應(yīng)底薪依次為1000元、1100元、1200元、1300元、1500元；相應(yīng)月銷售任務(wù)量依次分別為2萬、3萬、4萬、5萬、6萬；完成相應(yīng)月銷售任務(wù)量的提成比例依次分別為0.5%、0.75%、1%

19、、1.25%、1.5%；若未完成規(guī)定月銷售任務(wù)量，則按完成比例折算業(yè)績提成；若超額完成規(guī)定月銷售任務(wù)量，每超越一個等級，則按照所達(dá)到等級相應(yīng)提成比例的上一個等級的提成比例進(jìn)行折算業(yè)績提成；每個級別相應(yīng)績效考評及格分?jǐn)?shù)依次分別為70分、75分、80分、85分、95分?？头I(yè)績考評指標(biāo)包括：平均響應(yīng)、首次相應(yīng)、回復(fù)率、成交率、客單價、銷售業(yè)績。平均響應(yīng)：客服對客戶每次回復(fù)用時的平均值，對客戶說了多句，然后客服回復(fù)的情況，客服的回復(fù)被看作是對客戶所說多句的一個回復(fù)，幫助分析客服的響應(yīng)夠不夠及時；首次相應(yīng)：客服對客戶第一次回復(fù)用時的平均值，幫助分析客服的首次響應(yīng)夠不夠及時；回復(fù)率：回復(fù)過的客戶數(shù)/總接

20、待客戶數(shù)， 反應(yīng)的是客服對客戶的響應(yīng)情況。成交率：是對應(yīng)3種不同的判定規(guī)則計算的成功率，旺旺成功率=售前成功人數(shù)/售前接待人數(shù)。在付款判定規(guī)則下，售前接待人數(shù)為接待的付款前咨詢的人數(shù)（其為詢單人數(shù)和下單后付款前聯(lián)系的人數(shù)之和），售前成功人數(shù)為付款的人數(shù)?？蛦蝺r：個人付款客單價/團(tuán)隊付款客單價?？头蛦蝺r是分析客服關(guān)聯(lián)銷售能力的主要指標(biāo)之一。具體業(yè)績考核體系表格如下：2-1 業(yè)績考核體系客戶級別星級客服藍(lán)鉆客服黃鉆客服黃冠客服金冠客服級別底薪10001100120013001500級別任務(wù)20000300004000050000600000提成比例0.50%0.75%1%1.25%1.

21、5%績效分?jǐn)?shù)7075808595平均響應(yīng)5040302010首次相應(yīng)302015108回復(fù)率98%99%99%99%99.5%成交率60%65%70%75%80%客單價100%110%120%130%140%具體薪資體系表格如下：2-2客服部薪酬體系底薪全勤工資個人業(yè)績提成團(tuán)隊業(yè)績提成缺勤工資管理津貼星級客服1000.0050.000.50%38.46藍(lán)鉆客服1100.0050.000.75%42.31黃鉆客服1200.0050.001.00%46.15_皇冠客服1300.0050.001.25%50.00金冠客服1500.0050.001.50%57.69客服組長1700.00100.000

22、.50%65.38100.00客服經(jīng)理2000.00200.000.30%76.92300.00技術(shù)部、推廣部薪資體系技術(shù)部與推廣部均屬于間接營銷部門，因此不參與個人業(yè)績提成計算，薪資體系如下：底薪+靜默下單業(yè)績提成+活動獎金+公司業(yè)績超額獎金。活動獎金每個月活動期間所有營業(yè)所得財務(wù)收入均不計個人業(yè)績及提成，公司將拿出月活動總營業(yè)額的1%作為團(tuán)隊獎金進(jìn)行分配，此款項均需在當(dāng)月工資結(jié)算時一并進(jìn)行支付，無需另外支付。分配方式如下：月活總營業(yè)額的0.6%為全體員工獎金；月活動總營業(yè)額的0.2%為各部門主管人員獎金，客服部、倉儲部、技術(shù)部、推廣部、財務(wù)部、人力資源部平均分配；月活動總營業(yè)額的0.1%為

23、此次活動中優(yōu)秀員工獎金，此優(yōu)秀員工由各部門主管推薦提名，由人力資源部會同總經(jīng)理最終評選產(chǎn)生6名優(yōu)秀員工，分別為冠軍1名，亞軍2名，季軍3名。所產(chǎn)生的優(yōu)秀員工按照排名先后順序獎金分配比例依次分別為3:2:1，此獎金全部打款到每個人的賬戶中；月活動總營業(yè)額的0.1%為優(yōu)秀員工活動經(jīng)費，此經(jīng)費專供每個月產(chǎn)生的優(yōu)秀員工的專項活動經(jīng)費，由公司安排活動時間及細(xì)則進(jìn)行消費，此經(jīng)費不得轉(zhuǎn)為他用，也不得套現(xiàn)。 單項獎為激勵大家更好的工作，公司特設(shè)定以下單項獎，具體獎項如下：1、銷售冠軍獎：參選資格為當(dāng)月績效考評總分及規(guī)定級別任務(wù)全部達(dá)標(biāo)的正式員工，每月產(chǎn)生1名，當(dāng)月營業(yè)額最高者獲得，獎金為300元。2、最佳進(jìn)步

24、獎：參選資格為所有業(yè)務(wù)人員，每月產(chǎn)生1名，當(dāng)月業(yè)績額較上個月業(yè)績額增長比例最高者獲得，獎金為200元。.3、最佳創(chuàng)意獎：參選資格為公司所有員工，每月產(chǎn)生1名，當(dāng)月個人建議最佳者獲得，一經(jīng)采用，視為公司直接或間接創(chuàng)造利益程度大小可獲得100-10000元獎金。4、團(tuán)隊超額營業(yè)獎：參選資格為公司所有員工，團(tuán)隊當(dāng)月營業(yè)目標(biāo)超額完成50%以上（含50%），公司將支出5000元作為團(tuán)隊獎金，若超額完成100%（含100%），公司將支出10000元作為團(tuán)隊獎金，以此類推。此獎金由公司所有員工平均分配。個別說明：數(shù)字不代表什么 關(guān)鍵是框架 每個公司的情況不同 所采取的制度也不同

25、 最后還是強(qiáng)調(diào) 人最重要，人留不住 其他都是浮云！財聚人散，人聚財散，道理就這么簡單。2-1 公司組織結(jié)構(gòu)圖華洛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司結(jié)構(gòu)圖管理類部門業(yè)務(wù)類部門行政部人事部財務(wù)部IT技術(shù)部產(chǎn)品采購部網(wǎng)絡(luò)零售部網(wǎng)絡(luò)分銷部產(chǎn)品編輯部售后服務(wù)部客戶關(guān)懷部物流倉儲部訂單處理部營銷推廣部美工設(shè)計部3 華洛科技公司在薪酬方面存在的問題和原因3.1.存在的問題3.1.1 薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)  戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)尤為重要，它關(guān)系到企業(yè)是否能夠吸引人才、留住人才，能否實現(xiàn)總體戰(zhàn)略

26、目標(biāo)。薪酬戰(zhàn)略必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，但公司沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計薪酬管理系統(tǒng)，而是就薪酬論薪酬，把薪酬本身當(dāng)成一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬最有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該與怎樣的績效管理系統(tǒng)相配合來最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。 3.1.2 薪酬制度缺乏公平 完善的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系。員工的薪酬通常是由企業(yè)主根據(jù)當(dāng)時情況和憑經(jīng)驗與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬水平較為混亂.另一方面，部分公司忽視薪酬評定程序的公平性。在他們看來，只要使員工得到的薪酬

27、與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬體系的設(shè)計是暗箱操作還是公開進(jìn)行并不重要。這種暗箱操作的做法使員工難以相信自己所得薪酬的相對公平性，從而使薪酬制度起不到原有的激勵效果。由此可見.華洛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司在設(shè)計薪酬時既沒有注意到結(jié)果的公平度，叉沒有注意到程序的公平度。 3.1.3 忽視內(nèi)在報酬  廣義的薪酬分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。內(nèi)在薪酬包括參與決策、挑戰(zhàn)性工作、員工個人價值的實現(xiàn)、自由安排工作時間等。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關(guān)。前者是員工從工作本身得到的滿足。后者是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、福利等實物性東西。有些公司的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普

28、遍產(chǎn)生工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視內(nèi)在薪酬，員工缺乏精神激勵的原因造成的。 3.1.4 福利體系不完善 公司不重視員工得福利待遇，福利體系不完善。對于勞動法規(guī)定的那些法定福利項目，部分公司沒有按照規(guī)定執(zhí)行，因為他們認(rèn)為這部分的支出對企業(yè)來講是多余的。關(guān)于企業(yè)福利項目，是企業(yè)結(jié)合實際情況，根據(jù)員工的具體需求而設(shè)計的。國內(nèi)公司在這方面普遍做的不好，有的公司沒有制度性的規(guī)定，全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的方案，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預(yù)期;有的公司對企業(yè)福利雖有制度規(guī)定，但涉及的內(nèi)容較膚淺，沒有結(jié)合員工

29、的具體需求，沒有從激勵的角度去設(shè)計福利項目，也談不上有完善的福利體系。 3.1.5 職位價值沒有量化、缺乏內(nèi)部公平性 公司在薪酬的內(nèi)部公平性方面存在問題。從目前的薪酬管理情況來看，公司對職位的了解和分析很粗糙，沒有制定規(guī)范、系統(tǒng)和具有實效性的職位說明書，再加上對職位評價技術(shù)還沒能很好地掌握，公司確定基本薪酬的依據(jù)不是各職位對企業(yè)的相對價值大小或重要性，而主要依據(jù)職位行政級別的高低、員工的工齡長短等因素。換言之，在企業(yè)中，職位相對價值問題沒有得到有效解決，從而使不同職位上的任職者所得基本薪酬之間無法形成合理的差距，這導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部公平性欠缺。3.1.6 缺乏針對性的激勵方式根

30、據(jù)馬斯洛需求層次理論，將人的需求分成生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。不同的學(xué)歷、職位、性別往往他們的需求也會不一樣，所以萬通公司在激勵員工時有針對性的激勵是必需的。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)萬通的激勵方式比較單一、籠統(tǒng)。這就導(dǎo)致了有的員工需要更多的物質(zhì)獎勵而萬通公司卻沒有滿足、有的員工想要承擔(dān)更多的責(zé)任，實現(xiàn)自我價值，而公司卻給了物質(zhì)獎勵。這樣沒有因人而異，因崗而定，就會挫傷員工積極性，從而影響績效完成。4 企業(yè)薪酬管理問題產(chǎn)生的原因分析 4.1 特殊歷史條件決定公司更傾向于家族式管理 公司由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，

31、 單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。隨著公司經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)必須從家族以外引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，而家族企業(yè)用人制度得排他性，阻礙了家族外人才進(jìn)入企業(yè)的管理高層。家族式管理模式容易導(dǎo)致“一言堂”，薪酬體系不公。 4.2企業(yè)管理者對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的管理中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。隨著企業(yè)的逐步壯大，管理者在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上顯得力不從心，缺乏對現(xiàn)代薪酬管理理念的把握。他們將薪酬視為企業(yè)的純支出，認(rèn)識不到“員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高是互動的

32、良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志”。有些公司管理者不了解組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的一致性，因而薪酬管理體系設(shè)計不能跟隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化。5 公司薪酬管理的對策 5-1 通過職位評價對職位做出量化序號職級工齡工資標(biāo)準(zhǔn)化備注1經(jīng)理及以上級別100元|年職級發(fā)生調(diào)整后，按調(diào)整后的職級的標(biāo)準(zhǔn)計算年工工齡工資2主管級80元|年3組長50元|年4員工級30元|年5-2 福利制度單位：元項目標(biāo)準(zhǔn)春節(jié)200-800端午節(jié)200中秋節(jié)600三八節(jié)公司女職員可在當(dāng)天享受半天假期，同時享有100元福利兒童節(jié)家有未滿14周歲的兒童可在兒童節(jié)當(dāng)日享有半天假備注：節(jié)假日福利補(bǔ)貼可以實物或者現(xiàn)金發(fā)放5.1

33、0;員工薪酬和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 只有當(dāng)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致的時候.才能產(chǎn)生效用最大化。通過薪酬溝通和福利的激勵把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來，達(dá)到個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一才能更好的留住所需人才。公司在設(shè)計薪酬時，要關(guān)注薪酬管理對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的的支持，考慮如何使公司通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計，通過完善設(shè)計來有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。 5.2 保持薪酬的公平性在公司中，引起員工工作不滿意的最大根源是公司員工的不公平的感覺。在薪酬設(shè)計中

34、，一旦使公司的員工出現(xiàn)了不公平的感覺，就很容易增加公司員工的不認(rèn)同感。因此，合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，既要保證公司的薪酬內(nèi)部橫向公平也要保證企業(yè)薪酬的外部公平。一方面，可以采用多樣化的薪酬體系來實現(xiàn)，也就是不同類別的公司員工可以采用不同的工資體系。比如說經(jīng)營者可以采用的年薪制，管理人員可以采用崗位績效工資制等。另一方面，公司進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，保持組織薪酬的外部競爭力。建立合理有效的績效考核體系，公司應(yīng)該完善自己的績效考核體系，從而對知識型員工在工作過程中的表現(xiàn)更好的考核?？冃Э己耸侨肆Y源管理的重要內(nèi)容，企業(yè)通過應(yīng)用各種定性定量的方法對員工在實際工作過程中的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)進(jìn)行考核和評價，為員工提供一個公平

35、的環(huán)境，一個公平的環(huán)境對于新進(jìn)入職場的員工來說顯得非常重要，同時，公司還應(yīng)建立有競爭性的薪酬制度，使員工對自己的客觀物質(zhì)條件搞到滿意，不會因為經(jīng)濟(jì)條件而感到壓力，提高他們的知足充裕感。5.3 公司內(nèi)在薪酬的運用 員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個人發(fā)展的機(jī)會等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。公司的管理者應(yīng)了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培?xùn)機(jī)會等不同的需求程度，并針對這些需求設(shè)計出相應(yīng)的制度，

36、從而保障員工精神薪酬的實現(xiàn)。5.4 加強(qiáng)福利的多元化設(shè)計 福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，對增強(qiáng)企業(yè)凝聚力起到了基礎(chǔ)性作用。公司的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是公司又必須吸引優(yōu)秀人才。因此我們公司必須在福利方面進(jìn)行創(chuàng)新，在員工“五險”的基礎(chǔ)上，設(shè)計低成本、多元化的福利項目，使福利的效用最大化。例如，公司可以為員工提供住房補(bǔ)貼或提供無息住房貸款，減輕員工“房奴”的壓力;對于高級技術(shù)人員和高級管理人員，可以使他們無償使用企業(yè)的車輛、報銷小孩學(xué)費，額外的商業(yè)人壽保險等;對于基層員工，可以定期組織他們集體出外旅游，每年定期體檢等;另外在休假制度中，不僅應(yīng)

37、包括國家法定節(jié)假日，還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實際情況和員工服務(wù)年限給予相應(yīng)的休假待遇，這些都是能留住員工的福利性政策。5.5  應(yīng)用職位評價，對職位價值進(jìn)行量化 職位評價也稱工作評價，是職位價值的評價方法，它是在職位分析的基礎(chǔ)上，以職位說明書為依據(jù)，運用排序法、分類法等非量化方法或者要素比較法、要素計點法等量化方法對組織中的各個職位本身所具有的特性如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、貢獻(xiàn)大小、責(zé)任大小、任職條件等進(jìn)行評價，確定組織中各個職位的相對價值的過程。 通過職位評價，可以比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，為實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性提供依據(jù)。此外，還可以為企業(yè)進(jìn)

38、行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同或者職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位匹配困難，使不同企業(yè)間的職位價值具有可比性。 5.6  進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，確定合適的薪酬水平 市場薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個過程。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解勞動力市場的薪酬水平和薪酬變動范圍。然后，企業(yè)可以通過選擇適當(dāng)?shù)男匠瓴呗詠泶_定自己在外部勞動力市場上的薪酬水平定位，即確定是將本企業(yè)的薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企業(yè)可以根據(jù)自己不同的情

39、況選擇以下四種薪酬策略:市場領(lǐng)先策略、市場追隨策略、拖后策略和混合策略。 公司應(yīng)根據(jù)員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，即選擇混合策略。進(jìn)一步說，對企業(yè)的關(guān)鍵人員如高級管理人員、技術(shù)人員，提供高于市場水平的薪酬，對普通員工實施市場追隨策略，對在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工實施拖后策略。 5.7 完善績效管理系統(tǒng) 只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性，如果沒有與績效聯(lián)系，即使企業(yè)提供高薪，也不能起到激勵作用。公司應(yīng)完善績效管理系統(tǒng)，將員工獎金真正與個人、團(tuán)隊或者組織的績效掛鉤，這樣才能更好地激勵員工的工作動機(jī)，促使員工的能力、技能切實轉(zhuǎn)化為

40、對企業(yè)有價值的產(chǎn)出。在運用績效管理系統(tǒng)進(jìn)行薪酬管理時，首先要進(jìn)行工作分析，然后與員工經(jīng)過討論制定量化的工作目標(biāo)，在期末的績效考核過程中，要杜絕人情因素，嚴(yán)格按照考核辦法執(zhí)行?？己私Y(jié)束后，員工的上級和員工之間就績效考核進(jìn)行面談，將考核結(jié)果告訴員工，并根據(jù)目標(biāo)完成程度及效果來確定員工應(yīng)得的獎金。 5.8  薪酬制度公開化 薪酬制度要向員工透明，有條件的公司還可以讓員工參與薪酬制度的制訂。當(dāng)員工能夠了解薪酬政策與制度，猜疑和誤解便會消除，不公平感會顯著下降。此外，企業(yè)還要為員工創(chuàng)造公平的競爭條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果公平轉(zhuǎn)到機(jī)會公平上來。 應(yīng)實行公開化的薪酬支付。讓員工了解薪酬等級制度和可以晉升的職位等級，每個職位所在的薪酬等級以及每一個薪酬等級的起薪點和最高的薪點。這樣做可減少員工猜測，從而改善員工的工作態(tài)度。 5.9  采用激勵性福利模式 許多情況下福利比高薪更有效，在公司吸引、保留和激勵員工方面有著不可忽視的作用。因此福利越來越受到管理者的重視。 由于人與人之間在具體需要方面存在著較大的差異，最大程度地為每個員工提供差異性福利需要，是保證福利計劃有效性的關(guān)鍵。企業(yè)需建立起全新的激勵性福利計劃，向