哈默流程優(yōu)化的9項思想原則

1、原創(chuàng)我看哈默流程優(yōu)化的 9 項思想原則：以客為終、尊重一線、以多樣化 應對復雜性序： 最早從王玉榮老師的流程管理（第一版）中接觸到哈默提出的流程 優(yōu)化（或流程再造。對于本文，區(qū)分這兩者意義不大） 9 項思想原則。先后 經(jīng)歷了開始感覺很經(jīng)典，意識到流程優(yōu)化也有指導原則；后來認為很一般， 都是些基本道理，地球人都知道。到如今，看了企業(yè)再造的原著，又經(jīng) 歷了 3 年多以流程視角觀察企業(yè)的實踐，越發(fā)感覺這些原則確實很經(jīng)典，越 看越有味。但也發(fā)覺這 9 條找不出太強的邏輯性，在不同的書、文章中還有 很多不同的理解，要是少一點就比較好記、好理解。此外，從我對流程管理 的理解來看， “流程優(yōu)化的思想原則 ”

2、在流程管理體系中占據(jù)極其重要的地位， 其他部分大都涉及 “變革管理 ”的內(nèi)容。把 “流程優(yōu)化的思想原則 ”探討清楚、 理解透非常有價值。因此，我把我的初步思考，粗略整理如下，和大家分享。 其實每一條，展開都能說很多。隨手寫就，詳略不一，請大家多多指正，過 程中我再豐富和完善。追問本源，以客為終1、組織結構應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心 企業(yè)設置組織機構，從事各種任務的目的，最終都是為了實現(xiàn)有效產(chǎn)出，以 滿足顧客需求。可以說，滿足顧客需求是企業(yè)的終極使命。但隨著時光的推移， 企業(yè)業(yè)務逐漸復雜，各種任務自我衍生，派生了很多新的任務。此時，組織結構 也出現(xiàn)了疊床架屋的現(xiàn)象。 驀然回首間， 只見

3、企業(yè)中一個個割裂的部門， 如何為 顧客提供有效產(chǎn)出卻模糊不見。 正如 “人吃飯是為了活著， 但活著不是為了吃飯 ”， 企業(yè)肯定不是為了設置組織機構而存在， 為了運作而運作。 不論什么階段， 以如 何有效產(chǎn)出來觀察企業(yè)， 都讓人有醍醐灌頂之感， 觸發(fā)對任務安排以及組織結構 設置的真正反思。2、單點接觸顧客大家對于 “首問負責制 ”都已經(jīng)非常熟悉，在政府、服務業(yè)廣泛應用。就連我 們在日常生活中幫助別人傳一句話或者捎一件物品， 在把話傳到或把物品送到之 后，也都會告訴一下托付我們的人，說事情已經(jīng)辦完了。在單位，對于上級交代 要辦理的事情也是如此， 不論中間經(jīng)過多少環(huán)節(jié)， 我們都會在事情完成后， 給領

4、 導一個回話?？梢姟笆讍栘撠煛笔呛蔚壬钊肴诵?。 而在條塊分割的企業(yè)中， 面對我 們的上帝 -顧客的托付，卻經(jīng)常忽視這一點。我們經(jīng)常聽到的客戶抱怨就是：我 打了這么多電話， 也不知道誰具體負責， 事情拖了這么久還沒解決。 企業(yè)應該盡 可能的對于某一類客戶或者對于客戶的某一類問題， 設定固定的聯(lián)系人或者負責 人，使內(nèi)部復雜的流程有簡單的外部接口，對于提高客戶滿意度具有重要作用。充分授權，尊重一線3、使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序現(xiàn)代企業(yè)競爭瞬息萬變，一線擁有最快捷、最豐富的信息，如果凡事都需層 層匯報，才能決策的話， 一方面管理成本很高， 最為致命的是浪費了寶貴的反應 時間，

5、錯過了合適的處理時機，無法滿足企業(yè)實際的競爭需求。 “將在外軍令有 所不受 ”，企業(yè)在可能的情況下，提高一線的決策權力，使之成為靈動的生命體 而非冰冷的機械手，實現(xiàn)企業(yè)的扁平化，將大大提高企業(yè)的競爭力。4、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程這一條乍一看讓人有些費解。你會感覺，當然誰得到流程產(chǎn)出誰執(zhí)行了，這 有什么可說的。其實，在實際工作中，由于流程牽扯到三個或者三個崗位，這個 道理就不那么清晰了。 這本質(zhì)提出的是流程的 “權責利 ”均衡問題。流程的產(chǎn)出其 實就是流程的收益，可能是價值觀的滿足、名譽、實際利益等等不一而足。同一 個業(yè)務成果對于不同的崗位來說， 帶來的收益是不一樣的。 流程的收

6、益鏈要和流 程中的各個崗位職責相匹配，實現(xiàn)流程的 “權責利”均衡，避免 “流程角色錯位 ”。想一想我們是否有過這樣的感受或聽過朋友抱怨： “某部門（或是某崗位） 根 本不懂，老是指手畫腳，耽誤事情；某部門（或是某崗位）天天累死了，干的成 果領導也看不見 ”。這時你就要從流程收益和流程權力分配兩個環(huán)節(jié)考慮，是否 有“流程角色錯位 ”現(xiàn)象，不承擔結果的人被賦予了過大的權限， 或者是流程上有 權力、有責任的崗位卻很少有收益。 如果讓那些從業(yè)務成果中受益最大的崗位在 流程中承擔更重要的角色，甚至是流程負責人。這樣，流程就會執(zhí)行的很順暢。 利益分配科學了，看起來實現(xiàn)不了的流程，也能執(zhí)行了。比如，與甲方零

7、庫存相 對應的供應商庫存管理。 表面上看， 是通過無縫合作降低供應鏈波動， 供應商發(fā) 揮專業(yè)優(yōu)勢，以更低的庫存滿足甲方同樣的需求，能夠降低整個供應鏈的成本。 背后更本質(zhì)的是，整個流程利益的分配與流程環(huán)節(jié)權力與責任相匹配。從降低流程的執(zhí)行成本來看， 在設計流程之時， 盡可能的避免 “搭便車 ”問題。 即如果有的崗位的主要工作在其他流程產(chǎn)出成果上簡單處理后就能完成， 那么就 要反思崗位職責設置是否有問題，是否應該整合崗位。盡量做到 “誰關心，誰受 益，誰付出 ”，將會大大提高流程的可執(zhí)行性。5、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去我們在從事某項具體工作的同時就產(chǎn)生了工作的信息?？梢韵胂螅?/p>

8、們忙碌 了一天后，在需要花費數(shù)小時時間把工作進展情況進行全面記錄是多么令人痛苦 的事情。 企業(yè)專門雇傭一個人記錄我們工作的信息， 也是件成本極高的事情。 反 之，如果事先有工作計劃， 每件事完成后自然地在計劃上進行標識或簡述， 一天 下來我們的工作情況就非常清晰。 以我們自己為例很好理解， 但是企業(yè)卻常常對 大量工作與信息處理相剝離的流程熟視無睹。這需要管理者從流程設計理念和 I T 技術的應用上加以考慮。6、從信息來源地一次性的獲取信息企業(yè)中的流程一部分處理對象為實物，如生產(chǎn)流程。除此之外相當一部分流 程處理對象為信息，進行信息的收集、處理、傳遞。 “從信息來源地一次性的獲 取信息 ”是處理

9、信息類流程的重要思路。當前樓市房價居高不下，各種數(shù)據(jù)信息 出處不一，差距巨大，真假難辨，我等百姓苦不堪言，無法據(jù)此做出判斷。設想 一下，如果有具有公信力的機構，能夠統(tǒng)一發(fā)布相關重要數(shù)據(jù)，豈不眾人之福。 反觀企業(yè)內(nèi)部，可謂 “同一信息有 1000 個發(fā)布渠道，就有 1000 個版本 ”。企業(yè) 應該對于導致 “信息出多門 ”的流程加以認真審視， 規(guī)范管理流程，狠抓信息質(zhì)量， 然后通過數(shù)據(jù)庫統(tǒng)一管理或者以其他方式統(tǒng)一發(fā)布，以供企業(yè)全體人員之需。當然，企業(yè)有些信息就是需要從不同渠道加以收集，以實現(xiàn)相互印證，屬于 特殊情況的應用。以多樣化應對復雜性7、將各處分散的資源視為一體企業(yè)內(nèi)部及外部有各種資源，

10、要利用好資源， 首先就需要在思維上具有整合 資源的意識，然后從流程上支撐資源整合的實踐。 從組織緯度看， 企業(yè)從打破員 工間界限，推崇團隊分享；打破部門間界限，推崇大力協(xié)同；打破企業(yè)間界限， 推崇共生共贏；打破行業(yè)間界限，推崇優(yōu)勢互補；從地域上看，實現(xiàn)企業(yè)和所在 社區(qū)的資源整合， 到實現(xiàn)區(qū)域間資源整合， 到實現(xiàn)國內(nèi)資源整合， 直到全球資源 整合?！靶挠卸噙h，你就能走多遠 ”，“不求所見， 不求所有， 但求所用 ”，以宏觀 的資源視角看待資源，能使我們豁然開朗，思維更加開闊。此時，設計具體、科 學的流程就成為資源整合落地的重要環(huán)節(jié)，能對企業(yè)起到革命性的推動。否則， 在一個小圈子里考慮流程優(yōu)化，思

11、維不開闊，再有成果也是有限。8、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出提起并行工程（ CE）, 很多人都把它理解為僅僅用于產(chǎn)品開發(fā)的一種工程方 法，讓研發(fā)工作盡可能并行，縮短產(chǎn)品上市時間。其實，它是非常重要的一種管 理思路，對于有著復雜的內(nèi)部關系的大型管理活動具有非常重要的價值。比如，某集團要開展一項復雜的管理工作， 涉及到下屬多個單位。 傳統(tǒng)的做 法，是集團排定一個工作計劃， 以郵件發(fā)給大家， 每個單位進行一輪修改反饋集 團。集團匯總整理后，找出沖突點，重新編制新的計劃，然后再發(fā)給各個單位征 求意見或者開會協(xié)調(diào)。 上上下下要反復幾次， 耗費很長時間才能確定正式工作計 劃。而使是用并行工

12、作的管理思路， 建立基于信息系統(tǒng)支持的 “計劃編制協(xié)同區(qū) ” 集團計劃初稿通過系統(tǒng)下達， 各單位在系統(tǒng)內(nèi)協(xié)同編制。 對于別的單位排定的最 新計劃同步就可以看見， 本單位相應的就可以對直接的計劃進行調(diào)整。 各單位完 成計劃修訂后， 集團公司就可以直接通過系統(tǒng)看見最新版的工作計劃。 集團提出 很快就可以發(fā)布新一版的工作計劃， 提出工作要求就可以布置各單位進行新一輪 的計劃協(xié)調(diào)。實現(xiàn)正式工作計劃確定的時間能夠減少近 50%?？傊?，并行工作可以通過減少每個環(huán)節(jié)的等待時間， 提前進行相關問題的協(xié) 調(diào)，從而大大提高整個系統(tǒng)的工作效率。9、流程多樣化中國的改革中經(jīng)常出現(xiàn) “一放就亂，一管就死 ”的現(xiàn)象，其實

13、企業(yè)中也經(jīng)常出 現(xiàn)類似現(xiàn)象，對于越大的企業(yè)更是如此。往往出現(xiàn)一個問題，加強管理，理順了 相關流程， 但在實際過程又難以執(zhí)行。 包括很多人對于流程管理的誤解也是來源 于把“流程”和“僵化 ”緊密聯(lián)系在一起。 其實他們都忽視了一點， 流程是可以多樣 化的。規(guī)范的反面是不規(guī)范，也就是無序，并不是統(tǒng)一。流程管理的重要特點之 一就是多樣化。 流程之所以充滿活力， 就是能夠以其多樣化體現(xiàn)了對復雜現(xiàn)實的 體察。以細節(jié)的差異，應對現(xiàn)實的多樣。所謂“條條大路通羅馬 ”，首先要求你要走大路， 也就是流程， 不能是七扭八 歪混亂的羊腸小道，非異常熟悉之人不能走通。但并不要求 “一條大路 ”通羅馬， 不存在唯一的 “光輝大道”。把管理對象加以細分， 通過多樣化的流程加以規(guī)范管 理 ,會使我們在解決管理問題時有 “山窮水復疑無路，柳暗花明又一村 ”之感。一 般人一談到流程設計， 就要追求精確