麥當(dāng)勞的全套人力資源管理體系

1、麥當(dāng)勞的全套人力資源管理體系 2006年10月23日15:46 大洋網(wǎng)吃過麥當(dāng)勞快餐的人都知道，在任何一個(gè)麥當(dāng)勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當(dāng)勞的連鎖標(biāo)準(zhǔn)化管理。麥當(dāng)勞的人力資源管理也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個(gè)人的潛力，等等。一、天才是留不住的麥當(dāng)勞不用天才，天才是留不住的。麥當(dāng)勞請(qǐng)最適合的人才，愿意給你一個(gè)承諾，努力去工作的人。麥當(dāng)勞的員工不是只來自一個(gè)方面，而是從不同渠道請(qǐng)人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的。去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人，也有年紀(jì)輕的人，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當(dāng)勞請(qǐng)人不一定都是大學(xué)生，而是什么人

2、都有。二、鼓勵(lì)員工永遠(yuǎn)追求卓越麥當(dāng)勞的管理人員95%要從員工做起，包括人力資源部經(jīng)理。每當(dāng)麥當(dāng)勞北京公司要花1200萬用于培訓(xùn)員工。包括平時(shí)培訓(xùn)或去美國上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國有三個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營運(yùn)人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學(xué)習(xí)過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市都去。麥當(dāng)勞就是要讓員工感覺有發(fā)展。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展中，一定要維護(hù)社會(huì)地位。發(fā)展員工時(shí)，不要總提錢。沒有錢萬萬不能，錢也非萬能。所以給員工以發(fā)展最重要。培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越??；麥當(dāng)勞的人才體系像

3、棵圣誕樹，你能力足夠大，就會(huì)讓你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會(huì)，因?yàn)辂湲?dāng)勞是連鎖經(jīng)營。麥當(dāng)勞給每一個(gè)員工規(guī)劃一個(gè)很長遠(yuǎn)的計(jì)劃來改善現(xiàn)在的情形。鼓勵(lì)員工永遠(yuǎn)追求卓越，追求第一。當(dāng)然，給每個(gè)人平等的機(jī)會(huì)，不搞裙帶關(guān)系。三、沒有試用期麥當(dāng)勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請(qǐng)他來店里工作三天，這三天也給工資。一般企業(yè)試工要三個(gè)月，有的六個(gè)月，麥當(dāng)勞三天就夠了。但通?？催@個(gè)人適合做什么工作，他有哪些優(yōu)點(diǎn)，可以來幫助麥當(dāng)勞企業(yè)。沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)?？己耍皇且欢ㄒ屇阕鍪裁矗窍Ｍl(fā)展你。麥當(dāng)勞有一個(gè)叫360°的評(píng)

4、估，就是讓你周圍的人都來評(píng)估你：你的同事對(duì)你的感受怎么樣?你的上司對(duì)你的感受怎么樣?麥當(dāng)勞不用天才吃過麥當(dāng)勞快餐的人都知道，在任何一個(gè)麥當(dāng)勞店，你所得到的漢堡都是一樣的，這是由于麥當(dāng)勞實(shí)行的是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化管理。麥當(dāng)勞的人力資源管理也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個(gè)人的潛力等等。不用天才麥當(dāng)勞不用天才，因?yàn)樘觳攀橇舨蛔〉摹｛湲?dāng)勞請(qǐng)的是最適合的人才，是愿意給你一個(gè)承諾、努力去工作的人。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：從零開始，腳踏實(shí)地。炸土豆條、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對(duì)那些取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必

5、須懂得，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是只來自一個(gè)方面，而是從不同渠道請(qǐng)人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人，也有年紀(jì)輕的人年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當(dāng)勞請(qǐng)的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。沒有試用期麥當(dāng)勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請(qǐng)他來店里工作3天，這3天也給工資。一般企業(yè)試工要3個(gè)月，有的6個(gè)月，麥當(dāng)勞3天就夠了。麥當(dāng)勞沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)。考核，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個(gè)36

6、0度的評(píng)估制度，就是讓你周圍的人都來評(píng)估你：你的同事對(duì)你的感受怎么樣？你的上司對(duì)你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞的經(jīng)理們麥當(dāng)勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設(shè)了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴(kuò)大成遍及30多個(gè)城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個(gè)相當(dāng)成熟的中級(jí)管理階層。在麥當(dāng)勞，這個(gè)階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當(dāng)勞如何把一個(gè)普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。源泉人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn)，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。正因?yàn)榇?，麥?dāng)勞不同于其他公

7、司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了25年的人組成。同時(shí)，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學(xué)生組成，他們?cè)谛Ｉ险n的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機(jī)會(huì)成為公司明天的高級(jí)管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計(jì)劃擔(dān)任各種職務(wù)，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。“零”的起點(diǎn)在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有

8、一個(gè)共同的特點(diǎn)，即從零開始，腳踏實(shí)地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當(dāng)然，這對(duì)于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經(jīng)歷過各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過，那么你又如何以管理者的身份對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢?在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來的餐館經(jīng)理。艾蒂安·雷蒙強(qiáng)調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個(gè)月以上的人后來都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠雇員?！?/p>

9、最艱難的時(shí)期是初入公司時(shí)期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，離去的人中，有80%的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計(jì)較工作時(shí)間。能堅(jiān)持下來的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時(shí)間。那些更善于分配和利用時(shí)間的人，那些對(duì)工作投入最多的人是勝利者。而且，他們的犧牲是有價(jià)值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者。將軍之路“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態(tài)度對(duì)待公開應(yīng)聘的每個(gè)人，他說：“法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著人們?nèi)Z取”實(shí)際

10、上，公司高級(jí)管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔(dān)任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍?duì)餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理100來人。我們?cè)诮虝?huì)他們當(dāng)老板”這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢?原來，法國麥當(dāng)勞公司實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在24個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對(duì)每個(gè)人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個(gè)人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)

11、，從而更快地得到晉升。這個(gè)制度同樣避免有人濫竿充數(shù)，每個(gè)級(jí)別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識(shí)，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機(jī)會(huì)吸引著大量有文憑的年輕人到此實(shí)現(xiàn)自己的理想。首先，一個(gè)有文憑的年輕人要當(dāng)46個(gè)月的實(shí)習(xí)助理。在此期間，他們以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各個(gè)基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的方法。并依靠他們最直接的實(shí)踐來積累實(shí)現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗(yàn)，為日后的管理實(shí)踐作準(zhǔn)備。第二個(gè)工作崗位則更帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級(jí)助理。這時(shí)，他們?cè)诿刻煲?guī)定的一段時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作，與實(shí)習(xí)助理不同的是，他們要承擔(dān)

12、一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)他們要在一個(gè)小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)好他們的小天地。美夢成真在進(jìn)入麥當(dāng)勞814個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時(shí)，他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想-晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠(yuǎn)了。有些人在首次干炸土豆條之后不到18個(gè)月后就將達(dá)到最后階段。但是，在達(dá)到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個(gè)為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個(gè)階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。這是一所名副其實(shí)的大學(xué)，也是國際培訓(xùn)中心，

13、他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識(shí)，又傳授有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。麥當(dāng)勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。應(yīng)該承認(rèn)的是，這個(gè)制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。當(dāng)然，一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過一段時(shí)間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。作為公司下屬十余家

14、餐館的顧問，他們責(zé)任重大。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個(gè)從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個(gè)崗位和階段的地區(qū)顧問，對(duì)各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余。他將是公司哲學(xué)的保證人，一個(gè)由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級(jí)管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。作為“麥當(dāng)勞公司的外交官”，他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時(shí)，地區(qū)顧問還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。當(dāng)然，成績優(yōu)秀的地區(qū)顧問依然會(huì)得到晉升，我想，終有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)艾蒂安·雷蒙所說的-法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子上坐著的是一個(gè)法國的年輕人。取財(cái)有道“君子愛財(cái)，取之有道?！狈▏湲?dāng)勞公司雇

15、員的取財(cái)之道是別具特色的。他們的個(gè)人收入水平變動(dòng)頻繁，正如他們實(shí)行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。準(zhǔn)確估計(jì)一個(gè)雇員的年薪是很困難的，因?yàn)橐幻蛦T的工資級(jí)別只在幾個(gè)月內(nèi)是有效的，以后將會(huì)很快提高。一個(gè)剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時(shí)往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當(dāng)勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人抨然心動(dòng)的魅力，因?yàn)樵趨⒓庸ぷ鲀H僅4個(gè)月之后，他們的工資就會(huì)提高。工資收入變動(dòng)的程序是這樣的。人們一進(jìn)入法國麥當(dāng)勞公司就開始每年領(lǐng)取11萬至13萬法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別(這就是根據(jù)頭4個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額)。爾后，人們從第5個(gè)月開始就每年領(lǐng)取13萬至

16、15萬法郎的工資(仍根據(jù)原有的文憑不同而定)。兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達(dá)到25萬法郎。當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實(shí)物好處，比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對(duì)于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費(fèi)就餐。企業(yè)文化一套與眾不同的人事管理制度，必然產(chǎn)生一些獨(dú)特的企業(yè)文化。首先是團(tuán)體觀念。麥當(dāng)勞公司的合作者們首先是“隊(duì)員”，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團(tuán)體觀念在一個(gè)工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，在麥當(dāng)勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個(gè)人有必

17、要的諒解和容忍精神。此外，麥當(dāng)勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運(yùn)動(dòng)員，他們大大增強(qiáng)了競爭和團(tuán)體精神。廣泛而公平的競爭體現(xiàn)在公司的各個(gè)角落，團(tuán)結(jié)友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點(diǎn)。他們帶來的另一優(yōu)點(diǎn)是身體健康，這在麥當(dāng)勞公司同樣是十分必要的。最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級(jí)晉升。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng)，每個(gè)人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。這是一項(xiàng)真正實(shí)用的原則，可以想象，麥當(dāng)勞公司因此而成為

18、一個(gè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會(huì)是人才。綜上所述，麥當(dāng)勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒Γ髽I(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會(huì)培養(yǎng)了一批批真正的管理者。 來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng) 麥當(dāng)勞的人力資源管理有一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨(dú)特性。在麥當(dāng)勞工作，最基本的就是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學(xué)習(xí)和尋找更好的工作方法。麥當(dāng)勞最崇尚的是“堅(jiān)毅”。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷?？肆_克常說：“世上沒有東西可取代堅(jiān)毅的地位。有才能而失敗的人比比

19、皆是，才華橫溢卻不思進(jìn)取者眾多，受過教育但潦倒終生的也屢見不鮮。唯有堅(jiān)毅的人無所不能?！?一、不用天才與花瓶 麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因?yàn)椤疤觳拧笔橇舨蛔〉摹Ｔ邴湲?dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l，做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對(duì)那些不愿意從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請(qǐng)的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，這可以看到既有年輕人又有年紀(jì)大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個(gè)方面，而

20、是從不同渠道請(qǐng)人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的人可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)小的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當(dāng)勞請(qǐng)的不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負(fù)責(zé)，待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個(gè)中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞呆下去的。 二、注重技術(shù)的招聘面試法 麥當(dāng)勞作為快餐業(yè)的老大，標(biāo)準(zhǔn)化是其贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之處，不僅在員工操作和規(guī)章制度上是標(biāo)準(zhǔn)化的，在招聘面試中也體現(xiàn)出了這一特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的面試選才方法主要是star模式和oje測評(píng)方法。 首先是star模式，即根據(jù)人們過去的具體行為來預(yù)測其未來行為并對(duì)其能力進(jìn)行測評(píng)。其中s，

21、即situation，代表應(yīng)聘者所面臨的情況；t，即task，代表應(yīng)聘者要承擔(dān)的任務(wù)；a，即action，代表應(yīng)聘者所采取的行動(dòng)；r，即result，代表應(yīng)聘者在采取行動(dòng)后出現(xiàn)的結(jié)果。s和t回答的是某件事件為什么會(huì)發(fā)生，a回答的是當(dāng)時(shí)是如何做，r回答的是做出某種行動(dòng)后有怎樣的效果。這種方法是以行為為基礎(chǔ)的面試方法，與情境面試較為相似，被面試者的行動(dòng)往往是導(dǎo)致績效的關(guān)鍵行為，可以更有效地測試出應(yīng)聘者與該職位的適合程度。 另一個(gè)是oje（on the job evaluation）模式，即崗位測評(píng)法。麥當(dāng)勞會(huì)讓覺得合適的應(yīng)聘者在餐廳工作三天，通過360度評(píng)估法來對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)估，然后做出是否錄用的

22、決策。這種方法可以有效地提高甄選的質(zhì)量，讓管理者有充分的時(shí)間來觀察應(yīng)聘者的實(shí)際工作表現(xiàn)，可以較好的避免一些面試中常犯的錯(cuò)誤，這是的麥當(dāng)勞的選才成功率達(dá)到95%. 三、“圣誕樹”般的員工培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)制 麥當(dāng)勞的人力資源愿景是要成為全世界每一個(gè)社區(qū)中的最佳雇主，無論在就業(yè)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、發(fā)展以及對(duì)工作的滿意感、回報(bào)和認(rèn)同等各方面，均為雇員提供最佳的條件。麥當(dāng)勞對(duì)員工的承諾就是：“我們重視您，您的成長和您的貢獻(xiàn)?！彪m然麥當(dāng)勞經(jīng)營的士快餐行業(yè)，普通員工的流動(dòng)率很高，但是麥當(dāng)勞一直把人看作是企業(yè)最重要的財(cái)富，其人事哲學(xué)就是尊重和關(guān)懷每一位員工，給每一位員工創(chuàng)作發(fā)展自己的機(jī)會(huì)。 在很多企業(yè)中，人才的結(jié)構(gòu)就像是

23、金字塔，越往上去就越?。欢湲?dāng)勞的人才結(jié)構(gòu)卻更像棵圣誕樹，如果員工能力足夠強(qiáng)，就會(huì)讓他升遷一個(gè)層級(jí)，成為一個(gè)分枝，再上去又稱為一個(gè)分枝，員工永遠(yuǎn)都有升遷的機(jī)會(huì)。 作為快餐行業(yè)的老大，麥當(dāng)勞的競爭爭優(yōu)勢是來自于其獨(dú)特和強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，即使其他企業(yè)可以從麥當(dāng)勞挖走員工，但也無法和麥當(dāng)勞競爭，麥當(dāng)勞的一套完整的培訓(xùn)體系，是麥當(dāng)勞取得成功的最關(guān)鍵的因素。麥當(dāng)勞在員工培訓(xùn)上投入了大量的精力和體力。 1、傳授價(jià)值觀和技能 企業(yè)的價(jià)值觀會(huì)影響訓(xùn)練的成效，在麥當(dāng)勞的人員訓(xùn)練結(jié)構(gòu)上，有兩個(gè)重要的部分，一個(gè)是careerlong learning path，第二個(gè)部分是mcdonalds center of ex

24、cellence for training，就是全球麥當(dāng)勞的人員學(xué)習(xí)發(fā)展中心，包括所謂的漢堡大學(xué)。 麥當(dāng)勞最主要的價(jià)值觀，就是“以人為本”，一個(gè)快速餐飲服務(wù)（quick service restaurant），在訓(xùn)練過程中如何把麥當(dāng)勞“以人為本”的價(jià)值觀，待到每一個(gè)每一次的用餐經(jīng)驗(yàn)，人在傳遞服務(wù)的過程中，如果有一些互動(dòng)，有一些關(guān)懷，有一些感受，會(huì)做出更好的結(jié)果，而這正是麥當(dāng)勞“以人為本”如何落實(shí)在每一天的實(shí)際工作。 延伸麥當(dāng)勞最主要的價(jià)值觀“以人為本”，麥當(dāng)勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的價(jià)值觀與技能”。在麥當(dāng)勞的筑夢過程中，每一個(gè)學(xué)習(xí)者在每一個(gè)不同的經(jīng)驗(yàn)里，學(xué)到一生受用的價(jià)值觀和技能

25、，那是麥當(dāng)勞人員發(fā)展的一個(gè)很重要的觀念，也就是這樣的一個(gè)價(jià)值觀，支持麥當(dāng)勞的訓(xùn)練與人員發(fā)展系統(tǒng)的成功。 2、全職業(yè)規(guī)劃的培訓(xùn)特色 在培訓(xùn)方面，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的是員工的全職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)，從計(jì)時(shí)員工開始到高階主管，結(jié)合他們的職業(yè)生涯，都有不同的培訓(xùn)計(jì)劃，從各區(qū)域的培訓(xùn)中心到漢堡大學(xué)的階梯式培訓(xùn)，使員工能夠有機(jī)會(huì)不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員由95%是從員工做起的，每年公司也要花費(fèi)1200萬元用于員工培訓(xùn)，一旦優(yōu)秀的員工進(jìn)入管理層，麥當(dāng)勞又會(huì)給他制定一套結(jié)合國內(nèi)外資源的訓(xùn)練機(jī)會(huì)，不僅能夠在訓(xùn)練中心接受營運(yùn)及管理方面的教育，還有機(jī)會(huì)去漢堡大學(xué)進(jìn)一步深造，接受更高的訓(xùn)練，這種全職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)使麥當(dāng)勞的高管人

26、員流動(dòng)率很低，形成了一批穩(wěn)定的管理隊(duì)伍。 3、從幼兒園到大學(xué)的分級(jí)培訓(xùn)特色 麥當(dāng)勞培訓(xùn)的另一個(gè)特色是從幼兒園到大學(xué)的分級(jí)培訓(xùn)，這種分級(jí)培訓(xùn)包括：幼兒園、小學(xué)、中學(xué)直到大學(xué)的訓(xùn)練課程，而且專業(yè)化程度原來越高，所有課程也具有一致的目標(biāo)和階段的連貫性。整個(gè)培訓(xùn)體系如下所示： 幼兒園的課程是最基礎(chǔ)的課程，主要是讓員工學(xué)會(huì)怎樣讓客戶滿意；小學(xué)課程則是讓培訓(xùn)者學(xué)會(huì)怎樣去做人員管理；到了中學(xué)課程，核心就是學(xué)會(huì)如何控制成本和幫助銷售；而到到了大學(xué)，就是要學(xué)會(huì)如何帶動(dòng)管理者成長。 以上兩種特色的培訓(xùn)機(jī)制并不是獨(dú)立的，而是緊密地聯(lián)系在一起的。在員工的全職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)中貫穿著不同階段的分級(jí)培訓(xùn)，讓每一位員工都可以看到

27、一個(gè)清晰的職業(yè)發(fā)展通道，由此產(chǎn)生一個(gè)強(qiáng)大的工作動(dòng)力，不斷地激勵(lì)著每一位員工向更高的目標(biāo)牡蠣。正如麥當(dāng)勞流暢的一句話那樣：“每個(gè)人前面有個(gè)梯子，你不要去想我會(huì)不會(huì)被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標(biāo)?！?4、“新船員”的第一天 作為餐飲業(yè)的巨頭，工作在前線的零工每天要接觸大量的顧客，通過訓(xùn)練提升零工的素質(zhì)，可以向顧客更好的提供高質(zhì)量的商品、服務(wù)和環(huán)境，這對(duì)麥當(dāng)勞的持續(xù)經(jīng)營非常重要。那么，麥當(dāng)勞是怎樣對(duì)零工進(jìn)行培訓(xùn)的呢？ 新員工上班的第一天并不是馬上就去學(xué)習(xí)工作技能，而是要接受麥當(dāng)勞的企業(yè)文化教育。麥當(dāng)勞就通過對(duì)新員工灌輸麥當(dāng)勞文化，讓員工了解組織的愿景、宗旨、目標(biāo)以及對(duì)員工的期望來消除他們

28、心中的不安，從而更好的投入到新的工作中去。在麥當(dāng)勞，服務(wù)員都被稱作“crew”，即“船員”的意思。這個(gè)稱呼會(huì)讓新員工感到這里所有的工作伙伴都在一條船上，這樣既增進(jìn)了心中的親切感，又增進(jìn)了彼此之間的默契。 在新員工初步了解并熟悉麥當(dāng)勞的文化后，接下來的訓(xùn)練就是讓新員工為能夠獨(dú)立承擔(dān)工作而做好準(zhǔn)備。訓(xùn)練員要按照麥當(dāng)勞工作手冊(cè)的規(guī)定，對(duì)新員工進(jìn)行基本操作訓(xùn)練。這種培訓(xùn)同樣有標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，而麥麥當(dāng)勞的全部管理人員都是從學(xué)習(xí)普通服務(wù)人員的基本操作程序開始的，但與很多企業(yè)不同的是，麥當(dāng)勞的培訓(xùn)并不是脫產(chǎn)培訓(xùn)，而是在第一天就直接走向工作崗位，在工作中接受培訓(xùn)，而且這種培訓(xùn)是一對(duì)一的培訓(xùn)，即每一個(gè)新員工都

29、有一名老員工帶著，邊學(xué)習(xí)邊工作，把訓(xùn)練和實(shí)際操作更好的結(jié)合起來了。 每一位麥當(dāng)勞的工作人員進(jìn)入公司時(shí)，都要接受實(shí)際工作的訓(xùn)練實(shí)踐，這期間的課程主要分為基本課程和高級(jí)課程，二者的主要區(qū)別在于完成同樣的工作的質(zhì)量是不同的?；菊n程是要求新員工做到怎樣達(dá)到設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，高級(jí)課程則是要求新員工怎樣能夠做到更好、更快，以提高他們的判斷力和集中注意力的能力。還有一個(gè)課程是營銷作業(yè)訓(xùn)練課程，分為6個(gè)階段，經(jīng)理會(huì)在整個(gè)訓(xùn)練過程中不斷的鼓勵(lì)新員工，而且員工的成績也會(huì)在公告欄中有所公布，可以使得員工們清楚地看到自己努力的結(jié)果和目前所處的水平，以產(chǎn)生更大的學(xué)習(xí)和工作動(dòng)力。 5、從零開始的快速晉升制度 吸引人們加入

30、麥當(dāng)勞的不僅僅是完善的培訓(xùn)體系，還有以培訓(xùn)體系為支撐的快速晉升體制，員工可以清楚地看到他們?cè)邴湲?dāng)來的職業(yè)發(fā)展路徑，每一位有能力的員工都可以憑借自己的努力得到提升，正所謂從收付款到炸薯?xiàng)l直到做冰激淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出來未來的餐館經(jīng)理。 在麥當(dāng)勞，員工的晉升速度是根據(jù)自己的實(shí)際能力決定的，一位剛參加工作的年輕人，完全可以憑借自己的能力在一年半內(nèi)當(dāng)上餐廳經(jīng)理，在兩年內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。對(duì)那些適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人再配以各個(gè)階段的培訓(xùn)，晉升就是很自然的事了。在麥當(dāng)勞晉升發(fā)展的過程大致如下： 首先，一個(gè)有能力的年輕人要做4-6個(gè)月的實(shí)習(xí)主力，在這階段，他是以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各基層，要去做像

31、炸薯?xiàng)l、收款、烤生排這樣的工作。另外還要做清潔工作，以及服務(wù)顧客，這些都是為了以后的工作積累管理經(jīng)驗(yàn)，在做見習(xí)經(jīng)理期間，他將會(huì)有一套4-6個(gè)月的培訓(xùn)課程，重點(diǎn)在于基本應(yīng)用，主要通過開放式、參與式討論等方法來培養(yǎng)他們的行為能力。 第二個(gè)工作崗位更帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)，即二級(jí)助理。在這個(gè)時(shí)期，他要在每天規(guī)定的時(shí)間負(fù)責(zé)餐館的工作。但是二級(jí)助理與實(shí)習(xí)助理不同，他要承擔(dān)起一部分的管理工作，比如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等等。在這一階段，他得將自己的工作做到位并且要有一定的超越，不斷地摸索和積累經(jīng)驗(yàn)。在這期間，這位二級(jí)助理將會(huì)得到5-6個(gè)月相應(yīng)的培訓(xùn)課程。 接著在8-14個(gè)月后，如果這個(gè)年輕人表現(xiàn)出較強(qiáng)的能力和

32、優(yōu)秀的工作業(yè)績，那么它就有機(jī)會(huì)再次得到提升，成為一名一級(jí)助理，即經(jīng)理的左膀右臂。此時(shí)，他將肩負(fù)更多并且更為重要的責(zé)任，要在餐廳中獨(dú)當(dāng)一面，這是他的管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)相當(dāng)豐富，為以后承擔(dān)更重要的職位做好了較為充分的準(zhǔn)備。此時(shí)，這個(gè)一級(jí)助理仍需要進(jìn)行培訓(xùn)，他將接受一套中級(jí)管理課程的培訓(xùn)，以使其能夠較快的圣人該職位的工作。此后，他還可以憑借自己的能力再次晉升為經(jīng)理，甚至是質(zhì)量監(jiān)督員，這時(shí)，他將負(fù)責(zé)三至四家餐廳的工作。這時(shí)，這個(gè)經(jīng)理就有機(jī)會(huì)去美國接受更高一級(jí)的訓(xùn)練，能力再次得到提高。 然而，這并沒有結(jié)束這個(gè)人的晉升路徑，在3年以后，監(jiān)督管理元還有可能晉升為地區(qū)顧問，這個(gè)職位相當(dāng)于“麥當(dāng)勞的外交官”，作為總公

33、司派駐下屬企業(yè)的代表，往返于總公司與各下屬公司之間，傳遞信息并進(jìn)行溝通，同時(shí)也是總公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者。他的職責(zé)并不僅僅局限于此，還擔(dān)負(fù)著組織培訓(xùn)、提供建議等使命，其實(shí)他就相當(dāng)于總公司在地區(qū)的全權(quán)代表。到此，并不意味著該員工的職業(yè)生也已經(jīng)到頭了，如果這個(gè)地區(qū)顧問還有能力，他毅然可以繼續(xù)被向上提升，甚至是麥當(dāng)勞總公司的董事長一職，而這并沒有天花板，一切都是有可能的。 在麥當(dāng)勞，一個(gè)員工是否能得到提升主要是看兩個(gè)方面：第一就是看他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)或部門的績效如何，僅以個(gè)人的績效是不行的，麥當(dāng)勞更強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)績效。另一個(gè)方面就是看它是否可以找到接替他的人，這樣他才可以得到升遷，這也看出麥當(dāng)勞十分重視新人的培養(yǎng)

34、。 6、最佳的人員培訓(xùn)專家麥當(dāng)勞漢堡大學(xué) 漢堡大學(xué)是一個(gè)國際培訓(xùn)中心，它培養(yǎng)了一批又一批優(yōu)秀的人才，而且本身也是吸引優(yōu)秀人才加盟麥當(dāng)勞的主要因素之一。漢堡大學(xué)的培訓(xùn)目標(biāo)是在工作中已經(jīng)獲得了豐富管理知識(shí)的管理者把自己零碎的知識(shí)系統(tǒng)起來。漢堡大學(xué)的主要課程是兩周的基本操作講座課程（boc）和11天的高級(jí)操作講習(xí)課程。 基本操作講座課程是一本有360頁厚的操作手冊(cè)，分為食品、設(shè)備和管理技巧三部分，這本教材包羅了各種知識(shí)，而且非常細(xì)化，目的是讓學(xué)員學(xué)會(huì)制作產(chǎn)品的方法以及怎樣進(jìn)行生產(chǎn)和質(zhì)量管理、營銷管理、資料管理和利潤管理等。主要是讓管理人員精確的按照標(biāo)準(zhǔn)辦事，不要違反標(biāo)準(zhǔn)。這一切都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化

35、程度之高，標(biāo)準(zhǔn)絕不是口頭上泛泛而談的，而是在學(xué)習(xí)與訓(xùn)練中一點(diǎn)一滴地滲透到每一位學(xué)員的意識(shí)中，并經(jīng)過操作實(shí)踐轉(zhuǎn)化為學(xué)員的習(xí)慣和行為。從這一點(diǎn)我們可以看出，麥當(dāng)勞是真正的將經(jīng)營戰(zhàn)略與制度和每一個(gè)管理工作緊密地聯(lián)系在一起了。 高級(jí)操作講習(xí)課程旨在訓(xùn)練更高層的管理人員。其內(nèi)容就與基本操作講座課程有很大的不同，在知識(shí)上又上升了一定的高度。這主要是“qsc”的研究，還有房地產(chǎn)、法律、再投資、財(cái)務(wù)分析、提高利潤的方法、人員訓(xùn)練和人際關(guān)系、市場等等。這些問題就不是可以按照一個(gè)既定的標(biāo)準(zhǔn)來操作了，需要管理者具有靈活的商業(yè)頭腦和較高的管理能力。也是為了培養(yǎng)公司主要的管理人才，上升到了一個(gè)更高的戰(zhàn)略層面上來。 7、

36、四個(gè)層面對(duì)評(píng)估體系 在培訓(xùn)評(píng)估這一環(huán)節(jié)，麥當(dāng)勞也努力做到了“反應(yīng)、知識(shí)、行為、績效”這四個(gè)方面的評(píng)估。 第一個(gè)“反應(yīng)”，就是在上課結(jié)束后，大家對(duì)于課程的反應(yīng)是什么，例如評(píng)估表就是收集反應(yīng)的一種評(píng)估方法，可以借有大家的反應(yīng)調(diào)整以符合學(xué)員的需求。 第二就是講師的評(píng)估，每一位老師的引導(dǎo)技巧，都會(huì)影響學(xué)員的學(xué)習(xí)，所以在每一次課程結(jié)束后，都會(huì)針對(duì)老師的講解技巧來作評(píng)估。在知識(shí)方面，漢堡大學(xué)也有考試，上課前會(huì)有入學(xué)考試，課程進(jìn)行中也會(huì)有考試，只要想測試大家通過這些方式，究竟保留了多少知識(shí)，以了解訓(xùn)練的內(nèi)容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學(xué)非常重視學(xué)生的參與，會(huì)把學(xué)生的參與度，量化為一個(gè)評(píng)估方法，因

37、為當(dāng)學(xué)員提出他的學(xué)習(xí)，或者是和大家互動(dòng)分享時(shí)，我們可以知道他的知識(shí)程度，并且在每天的課程去做調(diào)整，以符合學(xué)生的學(xué)習(xí)需求。 第三是“行為”，在課程中學(xué)到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達(dá)到更好的績效。在麥當(dāng)勞有一個(gè)雙向的調(diào)查，上課前會(huì)先針對(duì)學(xué)生的只能做一些評(píng)估，再請(qǐng)她的老伴或者直屬主管做一個(gè)評(píng)估，然后經(jīng)過訓(xùn)練三個(gè)月之后，再作一次評(píng)估；因?yàn)閷W(xué)生必須回去應(yīng)用他所學(xué)的，所以我們會(huì)把職能行為前后的改變做一個(gè)比較，來衡量訓(xùn)練的成果。 第四，在“績效”方面，課后行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行成果和績效有一定的關(guān)系，每一次上完課，學(xué)生都必須設(shè)定出他的行動(dòng)計(jì)劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會(huì)有他的主管來為他做鑒定，以

38、確保訓(xùn)練的成果。 在整個(gè)培訓(xùn)過程中，麥當(dāng)勞還采用了一些有效的措施來保證培訓(xùn)較好的實(shí)施。比如，按月考核輔導(dǎo)和多樣化的溝通。采用按月考核輔導(dǎo)，主要是通過對(duì)員工的一個(gè)階段的績效進(jìn)行考核來發(fā)現(xiàn)其行為中與組織價(jià)值觀和目標(biāo)不一致的地方，從而可以更好的制定計(jì)劃來幫助員工改變行為以提高績效，通常是采用服務(wù)員全體大會(huì)、管理會(huì)議、組長會(huì)議、接待員回憶、訓(xùn)練員會(huì)議和小組會(huì)議等會(huì)議方式，以及臨時(shí)插座會(huì)和公告欄等方式與員工及時(shí)充分的溝通。在各個(gè)麥當(dāng)勞餐廳中，還備有各種筆記本，比如服務(wù)員聯(lián)絡(luò)薄、經(jīng)理聯(lián)絡(luò)薄和訓(xùn)練員聯(lián)絡(luò)薄等等。種種方式的溝通使得信息可以更快更好的在麥當(dāng)勞各個(gè)層次之間流通，使每一個(gè)員工都可以更好的進(jìn)行合作和相

39、互促進(jìn)。 四、多元化的薪酬制度 除了晉升和培訓(xùn)，麥當(dāng)勞在薪酬方面也具有較強(qiáng)的吸引力。麥當(dāng)勞每年都有做薪酬水平的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果和公司的經(jīng)濟(jì)承受能力對(duì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，使得麥當(dāng)勞在人才的吸引和保留等方面具有較強(qiáng)的競爭能力。 麥當(dāng)勞實(shí)行的是按工作表現(xiàn)支付薪酬的原則，工資標(biāo)準(zhǔn)主要是分為以下五個(gè)等級(jí)，至于員工會(huì)在哪種等級(jí)上獲得工作取決于該員工的上級(jí)主管，他根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來確定員工的工資等級(jí)。麥當(dāng)勞的各個(gè)餐廳對(duì)每一位員工都建立有評(píng)價(jià)手冊(cè)，由每一個(gè)店的店長在每年的1月、4月、8月和11月對(duì)每一個(gè)員工作一次評(píng)價(jià)，對(duì)員工的工作表現(xiàn)定出不同的等級(jí)，然后由店鋪經(jīng)理考察，但最后仍由店長作最后審查。評(píng)價(jià)的依據(jù)

40、是根據(jù)不同員工的職位內(nèi)容，來考察員工完成工作的情況。在整個(gè)績效考核期間，并不是管理者一個(gè)人說了算，而是充分聽取員工本人的意見，做出一分為二的評(píng)價(jià)，充分體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重。麥當(dāng)勞的薪酬制度是公開的，每一等級(jí)的薪酬都是有明確規(guī)定的，不僅減少了員工心里的不平衡感，而且可以讓員工清楚地看到自己未來的努力方向。當(dāng)考核結(jié)束后，店長就會(huì)根據(jù)評(píng)估的等級(jí)來確定員工的工資以及工資增長的百分比，工資增長的百分比會(huì)根據(jù)每年的情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在這里會(huì)有一個(gè)最高工資額的問題，因?yàn)榭紤]到大多數(shù)情況下在制定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，工資不會(huì)超過本職務(wù)工資的最高標(biāo)準(zhǔn)，一旦工資超過了該職位的最高工資，只要是在良好或良好以上，員工仍然可以按照

41、績效考核所應(yīng)獲得的工資增長，只不過是在該員工的評(píng)估百分比上乘以2/3，這種增長將一直持續(xù)到該員工獲得提升為止。 五、充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制 每天，麥當(dāng)勞都會(huì)按照具體情況為每個(gè)不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)。舉例來說，每隔一段時(shí)間麥當(dāng)勞就會(huì)推出新的促銷活動(dòng)，麥當(dāng)勞規(guī)定，只要前臺(tái)服務(wù)員促銷出新產(chǎn)品，那么，下班后就可以按照管理組的規(guī)定拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)券。比如一個(gè)服務(wù)員一共賣出去了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎(jiǎng)券，賣出35套就可以得到10元獎(jiǎng)券，依次遞增。這些獎(jiǎng)券可以全部積攢下來，等到月底或年底用來兌換相應(yīng)價(jià)錢的獎(jiǎng)品，如手表、雨傘、手電筒等等。這樣，員工就需要每天都盡力做到

42、最好，以得到盡量多的獎(jiǎng)券。這種積分獎(jiǎng)勵(lì)辦法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造出了持久的競爭氣氛。 在薪酬獎(jiǎng)金激勵(lì)方面，麥當(dāng)勞還為員工提供了形式多樣的特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，只要員工個(gè)人努力，工作表現(xiàn)優(yōu)異，就有機(jī)會(huì)獲得豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)包括：總裁獎(jiǎng)、金色拱門獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、服務(wù)工齡獎(jiǎng)、優(yōu)勝獎(jiǎng)、年度杰出經(jīng)理獎(jiǎng)、積極管理獎(jiǎng)等。除此之外，麥當(dāng)勞還十分重視精神激勵(lì)的作用，而且也做得頗有特色，比如“麥當(dāng)勞員工奧林匹克崗位大賽”，參賽人員是在中國的400多家餐廳的數(shù)萬員工中，經(jīng)過幾輪比賽層層選拔，脫穎而出的，這些被選出的員工作為各地區(qū)的代表參加奧林匹克崗位大賽。比賽主要分為柜臺(tái)、煎區(qū)、炸區(qū)以及大堂幾個(gè)賽區(qū)，內(nèi)容是關(guān)于品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、

43、訓(xùn)練和團(tuán)隊(duì)合作等。大賽的目的不是為了評(píng)出優(yōu)劣，而是通過這種形式鼓勵(lì)員工不斷地充實(shí)自己，提高自己的能力。同時(shí)，公司也會(huì)從中選拔出有潛力的優(yōu)秀人才，對(duì)人才的培養(yǎng)也起到了重要的作用。麥當(dāng)勞，這個(gè)國際知名的大企業(yè)，在中國進(jìn)行了成功的市場推廣。1990年，公司在深圳開設(shè)了中國第一家麥當(dāng)勞餐廳；現(xiàn)在，麥當(dāng)勞在中國開設(shè)了680多家餐廳，員工人數(shù)超過5萬人。面對(duì)如此迅猛的發(fā)展速度，麥當(dāng)勞是如何管理員工的呢？  在麥當(dāng)勞工作，最基本的是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學(xué)習(xí)和尋找更好的工作方法。麥當(dāng)勞最崇尚的是“堅(jiān)毅"，麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克常說：“世上沒有東西

44、可取代堅(jiān)毅的地位。有才能而失敗的人比比皆是，才華橫溢卻不思進(jìn)取者眾多，受過教育但潦倒終生的也屢見不鮮。唯有堅(jiān)毅的人無所不能。"除此之外，麥當(dāng)勞所倡導(dǎo)的理念還有很多。例如保證質(zhì)量、服務(wù)和清潔，這是餐飲業(yè)最受顧客重視的部分；向顧客提供100的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在員工互相交流時(shí)，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，公司強(qiáng)調(diào)“溝通、協(xié)調(diào)、合作"，有意見可以隨時(shí)和管理組成員溝通。  相應(yīng)地，麥當(dāng)勞的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得也很充分。每天，麥當(dāng)勞都會(huì)按照具體情況為每個(gè)不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)。舉例來說，每隔一段時(shí)間麥當(dāng)勞

45、就會(huì)推出新的促銷活動(dòng)。麥當(dāng)勞規(guī)定，只要前臺(tái)服務(wù)員促銷出新產(chǎn)品，那么他（她）下班以后就可以按照管理組的規(guī)定拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)券。比如他（她）一共賣出了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎(jiǎng)券，賣出35套就可以得到10元獎(jiǎng)券，依次遞增。這些獎(jiǎng)券可以全部積攢下來，等到月底或年底用來兌換相應(yīng)價(jià)錢的獎(jiǎng)品，如手表、雨傘、手電筒等等。這樣，員工就需要每天都盡力做到最好，以得到盡量多的獎(jiǎng)券。這種積分獎(jiǎng)勵(lì)方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造出了持久的競爭氣氛。  與一般企業(yè)不同的是，麥當(dāng)勞的大部分員工都是兼職人員，幾乎沒有人上“八小時(shí)"的正常班。因此，每個(gè)員工都要提前與經(jīng)理溝通，讓經(jīng)理了解自己下星期可以上班的時(shí)間段

46、，以便提前安排。當(dāng)然，排好班后如果想改，還可以和值班經(jīng)理進(jìn)行溝通，偶爾也可以請(qǐng)假或者讓別人替自己上班，制度還是比較人性化的。員工在熟悉了一個(gè)崗位之后，可以申請(qǐng)去其他的工作崗位，經(jīng)理也會(huì)主動(dòng)幫助安排。如果學(xué)會(huì)了所有崗位的工作，加上平時(shí)積極、良好的表現(xiàn)，員工就可以得到晉升的機(jī)會(huì)，也就可以學(xué)習(xí)一些管理方面的知識(shí)了。在麥當(dāng)勞的管理層人員中，有相當(dāng)一部分是從普通服務(wù)員做起，通過努力一步一步晉升的。  總之，在人力資源管理方面，麥當(dāng)勞是靠積累了六十多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來逐步提高的，而員工在感受到企業(yè)的誠意、活力和價(jià)值以后，當(dāng)然會(huì)更加忠于企業(yè)了。  特許連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞的人力資源管理分析麥當(dāng)勞從

47、1955年時(shí)伊利諾州的一個(gè)街坊餐廳，發(fā)展到目前在全球121個(gè)國家設(shè)立了超過三萬間餐廳，每天接待的顧客超過4600萬，一周就能賣出1億份“歡樂套餐”的世界500強(qiáng)企業(yè)，并且半個(gè)世紀(jì)中一直保持贏利紀(jì)錄，而它經(jīng)營的就是炸薯?xiàng)l等簡單快餐食品，不能不讓人贊嘆其高超的摘 要麥當(dāng)勞從1955年時(shí)伊利諾州的一個(gè)街坊餐廳，發(fā)展到目前在全球121個(gè)國家設(shè)立了超過三萬間餐廳，每天接待的顧客超過4600萬，一周就能賣出1億份“歡樂套餐”的世界500強(qiáng)企業(yè)，并且半個(gè)世紀(jì)中一直保持贏利紀(jì)錄，而它經(jīng)營的就是炸薯?xiàng)l等簡單快餐食品，不能不讓人贊嘆其高超的管理藝術(shù)。麥當(dāng)勞在選用人才、激勵(lì)培訓(xùn)員工等人力資源管理環(huán)節(jié)上有許多值得學(xué)習(xí)

48、的地方。本文對(duì)麥當(dāng)勞人力資源管理案例進(jìn)行分析，希望國內(nèi)一些連鎖企業(yè)的管理者在人力資源管理上可以借鑒。關(guān)鍵詞麥當(dāng)勞  人力資源管理  連鎖企業(yè)一、導(dǎo)論特許連鎖近年來在世界范圍內(nèi)獲得了迅速發(fā)展，如美國近年來社會(huì)零售總額中有半數(shù)以上通過特許經(jīng)營方式實(shí)現(xiàn)。本文研究目的在于提高人們對(duì)連鎖企業(yè)人力資源管理重要性的認(rèn)識(shí)，通過總結(jié)麥當(dāng)勞的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，希望能對(duì)國內(nèi)特許連鎖企業(yè)有一些借鑒意義。二、麥當(dāng)勞人力資源管理的研究（一）務(wù)實(shí)的選才策略1重視情商能力、看輕智商文憑麥當(dāng)勞一貫堅(jiān)持務(wù)實(shí)的選才策略，重視情感態(tài)度等情商而不重智商，重能力不重文憑，強(qiáng)調(diào)忠誠勤懇踏實(shí)等品格。公司創(chuàng)始人克洛克特別看重情感態(tài)

49、度方面的因素，他看中那些對(duì)事業(yè)具有百折不回的精神，能夠在工作中體現(xiàn)“努力、毅力、魄力”的人才。而對(duì)于高智商的人，他并不去刻意搜求，因?yàn)樗_信，一般智力水平的人只要有意愿就能夠勝任麥當(dāng)勞的工作，而那些自視天才的人，很難踏實(shí)做事，流動(dòng)性大，與麥當(dāng)勞的忠誠原則背道而馳。2強(qiáng)調(diào)忠誠勤懇踏實(shí)等品格克羅克認(rèn)為，一次誠實(shí)的錯(cuò)誤可以原諒，但不忠誠的行為永遠(yuǎn)無法寬恕，所以，他對(duì)那些勤懇踏實(shí)的員工特意栽培。麥當(dāng)勞95%的管理人員要從員工做起，只有踏實(shí)的人才能走向高層管理崗位。前任董事長特納是從連鎖店經(jīng)理一步一步提拔上來的，做到總經(jīng)理時(shí)才35歲。特納的特點(diǎn)就是吃苦耐勞，忠心耿耿、踏踏實(shí)實(shí)的為麥當(dāng)勞效力，并且有靈活的

50、經(jīng)營頭腦和高超的管理才能。他到總部工作后，仍然不忘深入基層去發(fā)現(xiàn)、解決問題，正是在此基礎(chǔ)上開發(fā)出了一套完整的、突出監(jiān)督特色的麥當(dāng)勞快餐連鎖營運(yùn)體系，為公司后來的發(fā)展立下汗馬功勞。元老之一的馬丁諾夫人，創(chuàng)業(yè)時(shí)期廢寢忘食，有好幾個(gè)圣誕節(jié)都留在公司。會(huì)計(jì)主任為準(zhǔn)備上市報(bào)表曾苦干10天10夜?，F(xiàn)任董事長正是在打掃廁所時(shí)表現(xiàn)出了勤懇踏實(shí)的特點(diǎn)，才被培養(yǎng)提升到如今的職位。（二）寬嚴(yán)并用的用人策略麥當(dāng)勞用人上，充分尊重員工個(gè)性，容納甚至鼓勵(lì)性格差異，表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)膶捜莺腿诵曰?。比如，早期的索恩本是個(gè)內(nèi)向、冷漠的人，與克羅克外向、熱情的性格特點(diǎn)完全相反，但克羅克卻能中用他。因?yàn)樗麄兡茉诠ぷ髦行纬苫パa(bǔ)，索恩本喜歡

51、研究財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，克羅克則喜歡巡視連鎖店，而索恩本認(rèn)為與其浪費(fèi)時(shí)間閑逛，不如呆在辦公室里研究財(cái)務(wù)方法。克羅克是個(gè)極注重外表甚至有潔癖的人，但他對(duì)廣告經(jīng)理克萊恩的披肩長發(fā)卻容忍著。但在關(guān)系到公司原則的問題時(shí)，麥當(dāng)勞統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格執(zhí)行，沒有一點(diǎn)人情味。上至公司總經(jīng)理、下至一線員工，誰如果滋生了惰性、傲性，便會(huì)被視為庸才，遭到毫不留情的解雇。（三）獨(dú)到的育人策略在育人方面，麥當(dāng)勞有兩種主要做法：從培養(yǎng)良好的工作生活習(xí)慣入手，以德育人；另一種做法是管理者自修臺(tái)階。由于麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)操作性強(qiáng)、細(xì)節(jié)多的特點(diǎn)，不能光靠空頭說教，而必須靠行為習(xí)慣的養(yǎng)成才能保證行為的規(guī)范。創(chuàng)始人克羅克像一名嚴(yán)厲的老師一樣，領(lǐng)著一班學(xué)

52、生，身體力行的引導(dǎo)人們，他對(duì)原則非常執(zhí)著，嚴(yán)格遵守生活信條，衣著整潔，崇尚節(jié)儉，即使成為億萬富翁后，仍然經(jīng)常光顧廉價(jià)商店。他不但以這些原則要求自己，還用它來要求身邊的人，有一次他與妻子、經(jīng)理們一起乘飛機(jī)回家時(shí)，妻子順手多用了幾張餐巾紙，他就當(dāng)這大家的面訓(xùn)斥她。他其實(shí)是醉翁之意不在酒，而是利用這個(gè)機(jī)會(huì)教育大家。（四）有效的激勵(lì)約束策略走動(dòng)管理第一代領(lǐng)導(dǎo)人克羅克創(chuàng)造并大力推行了現(xiàn)在仍然風(fēng)靡全球的管理方法“走動(dòng)管理”。作為麥當(dāng)勞管理思想的核心之一，“走動(dòng)管理”的出發(fā)點(diǎn)是:企業(yè)要使內(nèi)部資源得到最大限度的合理配置，并建立一個(gè)理想的社會(huì)形象，就必須不僅僅制訂行為準(zhǔn)則，還要有意通過適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督來確保這些標(biāo)準(zhǔn)的

53、實(shí)施?；緝?nèi)容是:通過主管深入下去、經(jīng)理下基層，體察民意，發(fā)現(xiàn)問題，溝通意見，解決問題，增強(qiáng)與部屬及相關(guān)組織的團(tuán)結(jié)，從而共創(chuàng)業(yè)績。走動(dòng)管理的獨(dú)特風(fēng)格經(jīng)過幾代經(jīng)理人的推行，發(fā)揮了卓越的作用，為麥當(dāng)勞的擴(kuò)張奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。首先，“走動(dòng)管理”，通過經(jīng)理的身體力行，激勵(lì)帶動(dòng)下屬。創(chuàng)始人克羅克在這方面堪稱典范。每天清晨，克羅克都會(huì)開車來到芝加哥郊外的麥當(dāng)勞餐廳，和餐廳員工一起整理店面，擦拭桌椅，有時(shí)還寫下一些注意事項(xiàng)，提醒尚未露面的經(jīng)理要注意抓好什么方面的管理。隨后趕回芝加哥的公司上班。其次，通過“走動(dòng)管理”，能夠發(fā)現(xiàn)問題，并能督導(dǎo)解決。第二代領(lǐng)導(dǎo)人特納走動(dòng)管理基層店的過程中，發(fā)現(xiàn)加盟連鎖店良莠不齊，

54、經(jīng)過調(diào)查觀察，制定了食物品質(zhì)、餐廳清潔、營業(yè)速度等標(biāo)準(zhǔn)，最后提升為營運(yùn)手冊(cè)，使監(jiān)督有了量化的標(biāo)準(zhǔn)。早期的卡羅斯通過基層走訪，發(fā)現(xiàn)土豆和牛肉的質(zhì)量參差不齊，開發(fā)了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和識(shí)別辦法。另外，走動(dòng)管理有利于改善企業(yè)高層和下屬的關(guān)系，增加企業(yè)凝聚力。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都懂得，必須經(jīng)常到職位比自己低的員工中去，和他們打成一片，關(guān)心下屬的工作、生活，從而密切交流溝通，消除隔閡，凝聚人心?？肆_克在“走動(dòng)管理”中和員工打成一片；現(xiàn)任董事長貝爾在做澳大利亞總負(fù)責(zé)人的時(shí)候，仍然站在柜臺(tái)前，因此獲得了人們的愛戴。（五）完善的培訓(xùn)策略1豐富課程內(nèi)容，連貫培訓(xùn)體系麥當(dāng)勞有著名的“漢堡包大學(xué)”，其實(shí)麥當(dāng)勞的職外訓(xùn)練只是培訓(xùn)的

55、一小部分，與之相配合的是更大量的在職訓(xùn)練。麥當(dāng)勞實(shí)行系列分級(jí)培訓(xùn)體系，員工進(jìn)入麥當(dāng)勞的第一天就得開始接受培訓(xùn)。麥當(dāng)勞的分級(jí)培訓(xùn)包括：幼兒園、小學(xué)、中學(xué)直到大學(xué)的課程，越往高處專業(yè)化程度越高。所有課程以提升麥當(dāng)勞的營運(yùn)績效為目標(biāo)，并擁有始終如一的條理性。針對(duì)不同的培訓(xùn)級(jí)別，有不同的培訓(xùn)內(nèi)容。2運(yùn)用溝通手段，營造共享平臺(tái)麥當(dāng)勞非常強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，在內(nèi)部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強(qiáng)調(diào)“溝通、協(xié)調(diào)和合作”。并且搭建多種溝通平臺(tái)，以利于信息的交流和知識(shí)的共享。比如在門市內(nèi)就有正式會(huì)議、臨時(shí)座談會(huì)、公告欄三種主要溝通方式。除了在績效考核強(qiáng)調(diào)溝通外，訓(xùn)練輔導(dǎo)也注重多種溝通方式的

56、運(yùn)用。門市內(nèi)放有服務(wù)員聯(lián)絡(luò)簿、經(jīng)理聯(lián)絡(luò)簿、接待員聯(lián)絡(luò)簿、訓(xùn)練員聯(lián)絡(luò)簿等筆記本，員工可以把重點(diǎn)事項(xiàng)寫下，借以傳遞信息、共享資源、促進(jìn)合作。3利用工作伙伴，強(qiáng)化技能培訓(xùn)麥當(dāng)勞通常也會(huì)采用“工作伙伴”制度來節(jié)約培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)效率。將那些表現(xiàn)優(yōu)秀、技能突出的員工選為訓(xùn)練員，和學(xué)習(xí)者結(jié)對(duì)訓(xùn)練。訓(xùn)練員將示范動(dòng)作說清楚后，要求學(xué)員照著做，訓(xùn)練員和實(shí)習(xí)員在訓(xùn)練期間，舉手投足都相互協(xié)調(diào)，連休息時(shí)兩人都相處在一起。這是麥當(dāng)勞提高其培訓(xùn)效果的有效方法。麥當(dāng)勞的其他培訓(xùn)方法，比如訓(xùn)練工作檢查表、課程培訓(xùn)承諾書等也都有其獨(dú)到之處。三、結(jié)論多種人力資源管理手段緊密結(jié)合是麥當(dāng)勞的特點(diǎn)。我們?cè)诜治龅臅r(shí)候，發(fā)現(xiàn)有些方法很難

57、歸到某一類別，走動(dòng)管理融合了激勵(lì)、教育、督導(dǎo)、溝通，培訓(xùn)則結(jié)合人員的選拔、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。我們國內(nèi)的連鎖企業(yè)的人力資源管理，應(yīng)該學(xué)習(xí)上述麥當(dāng)勞人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，找出適合自己企業(yè)的人力資源管理模式。 參考文獻(xiàn)1郭捷，特許經(jīng)營在某建筑企業(yè)的應(yīng)用與分析，天津大學(xué)學(xué)報(bào)（社科版），2003，7麥當(dāng)勞是世界500強(qiáng)企業(yè)。在2008年商業(yè)周刊全球最佳品牌評(píng)選中，麥當(dāng)勞榮獲第8名。作為世界零售食品服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先者，麥當(dāng)勞已在全球超過118個(gè)國家和地區(qū)擁有31000多家餐廳，每天為5000萬顧客提供優(yōu)質(zhì)食品。麥當(dāng)勞于1990年在深圳開設(shè)了國內(nèi)第一家餐廳，目前在中國大陸開店總數(shù)超過1

58、000家，擁有員工50000多名。麥當(dāng)勞早在1976年就成為了奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)的正式贊助商，并且一直致力于奧林匹克事業(yè)發(fā)展。北京2008年奧運(yùn)會(huì)標(biāo)志著麥當(dāng)勞第六次成為奧運(yùn)會(huì)正式合作伙伴，并且第七次成為奧運(yùn)會(huì)正式餐廳。麥當(dāng)勞目前的奧運(yùn)贊助合作將一直持續(xù)到2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)。hr管理世界：作為世界零售食品服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先者，麥當(dāng)勞創(chuàng)造了一個(gè)神話，麥當(dāng)勞的發(fā)展模式更為廣大同行所借鑒，可以先談?wù)匊湲?dāng)勞的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀嗎？又是如何將“以人為本”的理念貫穿在企業(yè)的管理以及員工的工作上？李曼霞：“以人為本”是我們非常重要的核心價(jià)值觀。此外，我們的核心價(jià)值觀還包括：誠信營銷、顧客至上、回饋社會(huì)以及“三贏”思維我們要達(dá)到顧客、員工和企業(yè)的三方共贏。