現(xiàn)代設(shè)備管理的理論創(chuàng)新

1、第一部分 現(xiàn)代設(shè)備管理的理論創(chuàng)新一、TPM管理的創(chuàng)新1、TPM的基礎(chǔ)全面生產(chǎn)維修TPM（Total Productive Maintenance ）是一個(gè)在世界范圍內(nèi)為維護(hù)、生產(chǎn)及企業(yè)管理者所關(guān)注并試圖學(xué)習(xí)和了解的話題。一些世界級(jí)企業(yè)都將TPM視為一種最新和最好的現(xiàn)代管理模式，如戴姆勒·克萊斯勒、大眾、福特、寶馬、鄧祿普、摩托羅拉、卡夫、柯達(dá)、博世、西門子及其它一些世界級(jí)企業(yè)已經(jīng)或正在建立TPM管理系統(tǒng)并取得了很好的成效。TPM似乎將成為現(xiàn)代企業(yè)中一種最具發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砟Ｊ健?、TPM管理創(chuàng)新的前提條件（1）產(chǎn)品質(zhì)量 在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，企業(yè)面臨著全球范圍內(nèi)的激烈競(jìng)爭。企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)

2、品即便不出口，也要面臨國內(nèi)相同產(chǎn)品的競(jìng)爭，在激烈的競(jìng)爭中，企業(yè)必須滿足市場(chǎng)不斷變化的需求才能求得生存與發(fā)展。為此，一些世界級(jí)的大企業(yè)對(duì)產(chǎn)品制訂了嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，例如摩托羅拉要求自己產(chǎn)品的合格率要求達(dá)到99.9996%，換句話說，一百萬件產(chǎn)品中僅有四件是廢品。把握產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵是什么？是生產(chǎn)設(shè)備！生產(chǎn)一流的產(chǎn)品就必須擁有一流的生產(chǎn)設(shè)備。但是如果沒有一流的設(shè)備管理，那么再好的設(shè)備在生產(chǎn)過程中也不可能一直保持良好的狀態(tài)。對(duì)于已經(jīng)推行質(zhì)量認(rèn)證體系（如ISO）的企業(yè),TPM體系的建立相對(duì)要簡單些，兩種體系可以結(jié)合起來應(yīng)用而無須再建立一套新的體系。TPM可以作為廣義上的質(zhì)量體系中的一部分，即生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量

3、監(jiān)督體系。（2）及時(shí)制生產(chǎn)模式（JIT, Just in time） 及時(shí)生產(chǎn)制是一種極其有效的管理模式，其最大的優(yōu)勢(shì)在于可以大大減少企業(yè)原料及成品的庫存數(shù)量及范圍。但是及時(shí)生產(chǎn)制取決于生產(chǎn)設(shè)備的可靠性，如果在及時(shí)生產(chǎn)制的實(shí)施過程中設(shè)備突然失靈將使企業(yè)面臨極大的損失。 現(xiàn)代企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中必須提高生產(chǎn)率以減少循環(huán)時(shí)間。對(duì)于企業(yè)的客戶來說，生產(chǎn)時(shí)間的減少意味著訂單規(guī)定的交貨時(shí)間可以得到保障。而生產(chǎn)設(shè)備的故障、空轉(zhuǎn)及自身任何細(xì)微的缺陷都將使企業(yè)提高生產(chǎn)率的努力落空。及時(shí)生產(chǎn)制和減少循環(huán)時(shí)間在通常情況下可以加速生產(chǎn)循環(huán)。在這一方面，調(diào)整或準(zhǔn)備時(shí)間是決定性的，因?yàn)檫@種調(diào)整和準(zhǔn)備工作將導(dǎo)致停機(jī)

4、。早期關(guān)于設(shè)備生產(chǎn)效率的研究表明，設(shè)備總的生產(chǎn)時(shí)間中，調(diào)整與準(zhǔn)備時(shí)間要占到50%左右。對(duì)于持TPM理念的人來說，這將是設(shè)備效率最大的損失之一。在盡可能短的時(shí)間內(nèi)更換工具是減少準(zhǔn)備時(shí)間的一種有效措施。企業(yè)界有許多這方面的案例，最初需要一個(gè)半小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間可以被縮減為45分鐘乃至10分鐘。在理想的條件下，TPM的目標(biāo)是將這一時(shí)間減少至10分鐘之內(nèi)，而操作工人的參與對(duì)于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是至關(guān)重要的。（3）生產(chǎn)成本： 許多企業(yè)往往注重制造成本的降低而忽視了通常情況下占生產(chǎn)成本5%15%的維護(hù)費(fèi)用。降低成本的關(guān)鍵不僅在于費(fèi)用本身，更為重要的是工業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。由于自動(dòng)化、高速化設(shè)備以及機(jī)器人的出現(xiàn)，單位

5、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本不斷降低，而另一方面，由于設(shè)備維護(hù)方面的費(fèi)用卻在不斷增加，這是現(xiàn)代設(shè)備日趨復(fù)雜所導(dǎo)致的結(jié)果。許多企業(yè)尋求降低維修費(fèi)用的途徑，但是如果僅僅關(guān)注不可預(yù)測(cè)和控制的突發(fā)故障的維修則對(duì)于維護(hù)費(fèi)用的降低是無濟(jì)于事的。良好的TPM系統(tǒng)的建立不僅能夠降低維護(hù)費(fèi)用，而且可以較大的改造生產(chǎn)設(shè)備的效率。（4）設(shè)備的生產(chǎn)能力： 對(duì)于設(shè)備的生產(chǎn)能力來說，企業(yè)制造產(chǎn)品，維修則可以對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)能力起到保障作用。但是在實(shí)際生產(chǎn)過程中，企業(yè)的管理人員對(duì)自己企業(yè)中生產(chǎn)設(shè)備的實(shí)際利用率、實(shí)際有效度及實(shí)際性能則未必能夠全面了解和掌握。在企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中，不僅老舊或服役期滿的設(shè)備如此，一些新的和現(xiàn)代設(shè)備常常也存在綜合效率

6、低下的問題。對(duì)一般設(shè)備和關(guān)鍵設(shè)備的調(diào)查也顯示出同樣的綜合效率低下的問題。設(shè)備綜合效率的低下造成大量可資利用的生產(chǎn)能力的損失，這就相當(dāng)于許多現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備在無形之中消失了，這樣的損失對(duì)于企業(yè)發(fā)展的影響是非常嚴(yán)重的。一些企業(yè)，如美國田納西Eastman公司的經(jīng)驗(yàn)表明，TPM系統(tǒng)的建立可以在無需投資的條件下較大幅度地提高設(shè)備生產(chǎn)能力。（5）環(huán)保與節(jié)能： 目前，環(huán)保已成為日益為人們所關(guān)注的問題，相關(guān)的法律條款也日趨嚴(yán)厲。設(shè)備在提高生產(chǎn)能力，制造更多產(chǎn)品的同時(shí)已不再被允許向大氣、地表和水中排放工業(yè)廢棄物，只有經(jīng)過嚴(yán)格環(huán)保認(rèn)證的設(shè)備才可以投入運(yùn)行。對(duì)于企業(yè)來說，電動(dòng)機(jī)是能耗最多的設(shè)備。設(shè)備維護(hù)中的缺陷是導(dǎo)致

7、電機(jī)效率低下的重要原因，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是怎樣才能降低能耗，使設(shè)備效率達(dá)到最大化。上述問題與挑戰(zhàn)是所有企業(yè)為增強(qiáng)自身市場(chǎng)競(jìng)爭力所必須面對(duì)的問題。運(yùn)行良好的TPM系統(tǒng)可以在無需花費(fèi)太多費(fèi)用的前提下解決企業(yè)所面臨的這些問題，改造設(shè)備的運(yùn)行質(zhì)量和生產(chǎn)效率。換言之，在達(dá)到上述目標(biāo)的各種措施中，TPM可能是投資回報(bào)率（ROI）最高的。一些世界級(jí)大企業(yè)（如戴姆勒·克萊斯勒、鄧祿普）推行TPM管理模式的案例表明，在TPM環(huán)保問題的另一方面是節(jié)能。對(duì)于制造業(yè)項(xiàng)目上的投資回報(bào)率甚至可以達(dá)到200% 400%。3、創(chuàng)新型TPM的內(nèi)涵在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產(chǎn)維修”。在這一前提下，TPM還涉及

8、使生產(chǎn)設(shè)備效率的最大化以及包括一個(gè)廣泛的、每一個(gè)管理人員積極參與的預(yù)防維修體系的建立。其核心是“維修”與“員工的參與”。在其它國家中，這樣的定義產(chǎn)生了一些問題。對(duì)于西方國家而言，核心問題在于設(shè)備。國際TPM協(xié)會(huì)主席Hartmann所提出并經(jīng)西方國家企業(yè)認(rèn)可的TPM定義為：全體員工積極參與下的生產(chǎn)設(shè)備整體效率的持續(xù)改造。上述定義的核心在于生產(chǎn)設(shè)備的整體效率而非維修，在于全體員工的積極參與而不僅僅是管理人員。TPEM體系不僅涉及維護(hù)和操作人員，而且還應(yīng)包括諸如研發(fā)人員、采購人員及工長在內(nèi)的全體員工。生產(chǎn)設(shè)備整體效率所帶來出來的效益將通過操作人員與維護(hù)人員之間的良好合作加以實(shí)現(xiàn)。全面生產(chǎn)設(shè)備管理TP

9、EM®（Total Productive Equipment Management）：為適應(yīng)發(fā)達(dá)國家工業(yè)企業(yè)建立TPEM管理模式的需要，國際TPEM協(xié)會(huì)提出了“全面生產(chǎn)設(shè)備管理”這一新的概念。與日本的TPEM模式相比。TPEM 系統(tǒng)的建立具有較大的靈活性。TPEM模式更注重現(xiàn)實(shí)的需求，將生產(chǎn)設(shè)備置于優(yōu)先考慮的位置，對(duì)企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用也給予特別的關(guān)注。TPEM模式是一種更為實(shí)用的管理模式。借助于TPEM的方法，TPEM將重新調(diào)整和改變生產(chǎn)設(shè)備管理的結(jié)構(gòu)。以24小時(shí)連續(xù)有效運(yùn)轉(zhuǎn)為最高目標(biāo)的設(shè)備利用率是建立良好的固定資產(chǎn)及設(shè)備管理系統(tǒng)的關(guān)鍵所在。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，改造生產(chǎn)設(shè)備管

10、理系統(tǒng)可以通過以下三個(gè)階段進(jìn)行：現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備系統(tǒng)的改造；將經(jīng)改造后的設(shè)備管理系統(tǒng)維持在高效及高有效度的水平上；購置高效及高有效度的新設(shè)備。設(shè)備管理的每一階段都包括許多步驟，這是在建立TPEM體系的規(guī)劃中必須加以注意的問題。對(duì)于TPEM系統(tǒng)來說，首先應(yīng)該將設(shè)備性能及有效度維持在盡可能高的水平，這在TPEM體系中是十分重要的問題。雖然必須投入大量的金錢、時(shí)間和精力才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，但是相對(duì)于生產(chǎn)率和質(zhì)量的改造及成本的降低而言，這些投入還是很有意義的。充分而詳盡的數(shù)據(jù)資料及周密的計(jì)劃對(duì)于第一階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也是至關(guān)重要的。應(yīng)予優(yōu)先考慮的是改造生產(chǎn)過程，使有限的生產(chǎn)設(shè)備能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，這也將使得早期

11、對(duì)TPEM的投入得到補(bǔ)償。設(shè)備管理的第一階段：通過對(duì)設(shè)備的改進(jìn)使其達(dá)到盡可能高的效率及有效度。第一步：確定現(xiàn)有設(shè)備的效率及有效度;第二步：確定設(shè)備的實(shí)際狀態(tài);第三步：已實(shí)施的維修信息的采集;第四步：設(shè)備故障損失的分析;第五步：確定改進(jìn)設(shè)備狀態(tài)的需求及可能性;第六步：確定設(shè)備換裝的需求及可能性;第七步：按計(jì)劃實(shí)施改進(jìn)及換裝方案;第八步：檢查及評(píng)估方案實(shí)施的效果.對(duì)于第一階段前三步的實(shí)施來說，應(yīng)予優(yōu)先考慮的是數(shù)據(jù)的采集、處理。數(shù)據(jù)是TPEM系統(tǒng)可行性研究的重要組成，對(duì)于管理決策和TPEM項(xiàng)目的成敗也是關(guān)鍵的要素。通過可行性研究得到的信息和其它數(shù)據(jù)（如現(xiàn)有的設(shè)備失效記錄，故障登記表，修理費(fèi)用，平均故

12、障間隔期MTBF等等）可以被TPEM小組用來進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備故障（第四步）及設(shè)備狀態(tài)改進(jìn)可能性的分析（第五步）。改進(jìn)方案將按照設(shè)備投入產(chǎn)出分析，生產(chǎn)狀況，產(chǎn)品質(zhì)量提升的需求，設(shè)備有效度及其它因素依其重要程度逐項(xiàng)予以安排。第六步的重點(diǎn)在于對(duì)設(shè)備換裝的必要及可能性進(jìn)行研究，由專業(yè)工程師組成的TPEM小組將分析換裝過程中可能出現(xiàn)的損失，換裝對(duì)于設(shè)備的必要性并擬定相應(yīng)的方案。第六步則是根據(jù)擬定的計(jì)劃實(shí)施改進(jìn)的方案，這一過程延續(xù)的時(shí)間取決于設(shè)備的狀態(tài)、所確定的需求及可能性，可能長達(dá)6至18個(gè)月。由于設(shè)備的改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過程，因此這一進(jìn)程將不斷延續(xù)下去。對(duì)于TPEM管理模式來說，設(shè)備狀態(tài)的改進(jìn)是最有效的成果

13、，對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備及其它固定資產(chǎn)的使用效率，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)量及成本都將產(chǎn)生積極的具有深遠(yuǎn)意義的影響。TPEM模式的投資將通過小組的自主維修活動(dòng)及與其它人員的緊密協(xié)作產(chǎn)生的效果得到回報(bào)。在最后一步中，生產(chǎn)設(shè)備狀態(tài)改進(jìn)的效果應(yīng)通過與其改進(jìn)前狀態(tài)的比較而得出，在此基礎(chǔ)上再考慮進(jìn)一步的需求。生產(chǎn)設(shè)備管理的第二階段是將其效率及有效度保持在最高狀態(tài)，所要做的就是鞏固第一階段所取得的成果，使之不致出現(xiàn)反復(fù)。對(duì)于新設(shè)備也要使其在全部使用時(shí)間內(nèi)保持高效狀態(tài)，要達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵就在于良好的預(yù)防性維護(hù)，舍此之外別無良策。一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的預(yù)防維修體系是建立在以現(xiàn)代儀器儀表為檢測(cè)手段，能夠判斷設(shè)備狀態(tài)的預(yù)知維修之上的。將設(shè)備

14、保持在最佳狀態(tài)并不需要完全依賴復(fù)雜而昂貴的檢測(cè)設(shè)備，耐心而細(xì)致的檢查同樣可以發(fā)現(xiàn)并排除設(shè)備運(yùn)行中存在的各種故障隱患。設(shè)備清潔工作在維護(hù) 中是一種重要的輔助手段，對(duì)于設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量的提升來說，清潔工作都是必不可少的。與其它維護(hù)手段相比，清潔工作的作用似乎不太明顯，但是在整個(gè)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的影響是絕不可以低估的。設(shè)備管理的第二階段：保持生產(chǎn)設(shè)備的最高效率和有效度第一步：編制設(shè)備的維護(hù)目錄第二步：編制設(shè)備的潤滑目錄第三步：編制設(shè)備的清洗目錄第四步：制訂設(shè)備清洗、潤滑及維護(hù)的實(shí)施方案第五步：編制設(shè)備的檢查程序第六步：建立包括監(jiān)督機(jī)制在內(nèi)的預(yù)防維修、潤滑、清洗和檢查體系第七步：編制預(yù)防維修手冊(cè)

15、第八步：按計(jì)劃實(shí)施維護(hù)、潤滑、清洗第九步：檢查和調(diào)整相關(guān)的計(jì)劃在第二階段中，首先要為生產(chǎn)設(shè)備確定預(yù)防維修的需求。由工程師、維修人員、操作人員組成的小組基于自身經(jīng)驗(yàn)及設(shè)備制造廠商推薦的方案編制和調(diào)整設(shè)備維護(hù)計(jì)劃。這項(xiàng)工作可以分兩種實(shí)施方式，第一種由操作人員經(jīng)培訓(xùn)后進(jìn)行，第二種則由專業(yè)維修人員負(fù)責(zé)。在第二、第三步中，需要分別為設(shè)備編制潤滑、清洗計(jì)劃。緊接其后的是制訂設(shè)備清洗、潤滑、維護(hù)的實(shí)施方案，這也是員工培訓(xùn)，預(yù)防維修的檢查目錄，操作規(guī)程及工作進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)。第五步是為生產(chǎn)設(shè)備編制檢查程序，通常情況下檢查是預(yù)防維修的一個(gè)重要組成部分，偶爾也可用預(yù)防維修工作分開進(jìn)行，以便更好地確定了零部件的磨損狀

16、態(tài)和早期發(fā)現(xiàn)潛在的故障隱患。如同在維護(hù)、清洗和潤滑工作中一樣，檢查工作也可以采用兩種形式進(jìn)行。在第六步中，為了加強(qiáng)維護(hù)、潤滑、清洗及檢查工作的計(jì)劃、實(shí)施和調(diào)整，必須編制相關(guān)的報(bào)表。這些報(bào)表包括檢查目錄，操作規(guī)程，工作進(jìn)度計(jì)劃，檢查報(bào)表，相關(guān)的工作報(bào)告等等。第七步的工作是編制預(yù)防維修手冊(cè)，手冊(cè)應(yīng)體現(xiàn)TPEM模式中的預(yù)防維修理念，涉及預(yù)防維修策略，維護(hù)、潤滑、檢查程序及組織機(jī)構(gòu)。預(yù)防維修目錄的編制及應(yīng)用，操作規(guī)程，維修工作進(jìn)度計(jì)劃及控制（包括平均故障間隔期MTBF），維修費(fèi)用及發(fā)展趨勢(shì)等也都屬于維修手冊(cè)的范疇。完成前七項(xiàng)工作后就可以開始實(shí)施由操作人員參與的預(yù)防維護(hù)、清洗、潤滑和檢查等項(xiàng)工作，其成敗

17、則取決于操作人員的素質(zhì)及激勵(lì)機(jī)制。在TPEM理念中，第一種實(shí)施方式通常都是由操作人員承擔(dān)較多的設(shè)備管理工作，這種工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)換則是通過長時(shí)間的培訓(xùn)才能加以實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)改造后的預(yù)防維護(hù)、潤滑、清洗和檢查所顯示的成效表現(xiàn)為所實(shí)施的任務(wù)及實(shí)施間隔可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。最有效的預(yù)防維修系統(tǒng)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，隨時(shí)可以根據(jù)需要和生產(chǎn)設(shè)備的實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整，即如果在實(shí)施預(yù)防維護(hù)時(shí)生產(chǎn)設(shè)備或零部件的狀態(tài)許可，則可以通過減少工作量或延長實(shí)施間隔的方式使管理過程得以優(yōu)化，這種優(yōu)化必須建立在維修與操作人員積極主動(dòng)參與的基礎(chǔ)上。設(shè)備管理的第三階段：籌措效率高，壽命周期費(fèi)用低的新設(shè)備第一步：設(shè)備技術(shù)性能的確定；第二步：通過操

18、作人員收集現(xiàn)有設(shè)備的相關(guān)信息；第三步：通過維修人員收集現(xiàn)有設(shè)備的相關(guān)信息；第四步：對(duì)現(xiàn)有設(shè)備存在的問題進(jìn)行排查；第五步：根據(jù)新工藝規(guī)劃設(shè)備工程方案：第六步：編制故障診斷的程序：第七步：編制維修工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范：第八步：對(duì)維修及操作人員進(jìn)行早期培訓(xùn)；第九步：新設(shè)備的驗(yàn)收。新設(shè)備的技術(shù)性能主要是指自動(dòng)化程度、功能及工作周期等項(xiàng)指標(biāo)以及這些指標(biāo)對(duì)產(chǎn)品的適應(yīng)程度。收集、分析及處理操作與維修人員基于自己操作與維修設(shè)備的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)工作記錄所積累的信息對(duì)于新設(shè)備的籌措來說都是十分重要的，這也是第二及第三步中所需要加以解決的問題。利用第二第三步所收集到的信息，通過設(shè)計(jì)良好的規(guī)劃方案使現(xiàn)有設(shè)備使用中存在的問

19、題不致出現(xiàn)在新設(shè)備中則是第四步的中心工作，其目標(biāo)是依據(jù)人類工程學(xué)的原理加快設(shè)備籌措的進(jìn)程，從而實(shí)現(xiàn)減少或避免損失的目標(biāo)。第五步的中心工作是根據(jù)新工藝規(guī)劃設(shè)備工程方案，進(jìn)行此項(xiàng)工作時(shí)必須注意方案的安全性及環(huán)保性。編制故障診斷程序是設(shè)備管理第三階段第六步需要解決的問題。故障診斷可以通過多種方式進(jìn)行，油壓表，熱傳感器，潤滑指示器，計(jì)數(shù)器，水位計(jì)，振動(dòng)傳感器，計(jì)時(shí)器等等都是用于故障診斷的工具。辦公設(shè)備中的復(fù)印機(jī)也為此提供了一個(gè)很好的例子，其故障診斷系統(tǒng)不僅能顯示不同形式的故障，而且能確定故障的位置并自動(dòng)加以記錄，將相關(guān)故障信息告之維修人員。在第七步維修標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的制定中，維護(hù)是已經(jīng)預(yù)先計(jì)劃好的，其目標(biāo)

20、是無維護(hù)或至少做到設(shè)備的維護(hù)性能良好。通向維護(hù)位置的路徑通暢，經(jīng)常性的清掃和保養(yǎng)也是必須持之以恒的工作，例如為設(shè)備加裝防護(hù)罩，對(duì)設(shè)備內(nèi)部經(jīng)常性的吸塵等等。對(duì)維修及操作人員早期培訓(xùn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是盡可能早地熟悉新設(shè)備，進(jìn)行作業(yè)練習(xí)。在設(shè)備交貨前派遣維修及操作人員赴設(shè)備制造廠實(shí)習(xí)、培訓(xùn)也是早期培訓(xùn)的一種重要手段。強(qiáng)化對(duì)員工的培訓(xùn)對(duì)于保持新設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和良好狀態(tài)也是行之有效的。在第九步新設(shè)備驗(yàn)收中，一般是由設(shè)備制造廠家負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，通常這也是購貨合同中所規(guī)定的廠家的責(zé)任。對(duì)于設(shè)備的用戶來說，新設(shè)備投入使用在時(shí)間上是緊迫的，因而在安裝、試運(yùn)轉(zhuǎn)過程中故障的排除及試車的時(shí)間往往被大大壓縮。這就將導(dǎo)致新

21、設(shè)備在使用之初就難以達(dá)到較高的綜合效率。4、TPEM的目標(biāo)為使生產(chǎn)設(shè)備達(dá)到并保持最高的生產(chǎn)效率，必須建立一個(gè)明確的管理目標(biāo)，如同質(zhì)量管理中的零缺陷一樣，TPEM模式中與之相類似的目標(biāo)是：生產(chǎn)設(shè)備非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為零；由生產(chǎn)設(shè)備故障引發(fā)的產(chǎn)品缺陷為零；生產(chǎn)設(shè)備的速度損失為零。上述三項(xiàng)目標(biāo)中，第一項(xiàng)即非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為零是最重要但也是最為困難的目標(biāo)，通常情況下實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)幾乎是不可能的。這里所強(qiáng)調(diào)的是為達(dá)到非計(jì)劃停機(jī)為零的目標(biāo)，需要投入多少計(jì)劃停機(jī)時(shí)間來實(shí)施計(jì)劃維護(hù)、預(yù)防維修、清洗、潤滑、檢查和調(diào)整等各項(xiàng)工作。由于停機(jī)時(shí)間的存在，因而產(chǎn)量的損失也是不可避免的，如果要完全達(dá)到停機(jī)時(shí)間為零的目標(biāo)，則所需付

22、出的代價(jià)將可能是非常高昂的，但通過TPEM管理模式，非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為零的目標(biāo)畢竟還是可能接近或達(dá)到的。如果維修管理系統(tǒng)是由相關(guān)數(shù)據(jù)支撐的，便可以據(jù)此確定收益點(diǎn)并判斷設(shè)備非計(jì)劃停機(jī)的大致時(shí)間。非計(jì)劃停機(jī)的成本核算及其與避免非計(jì)劃停機(jī)而增加的計(jì)劃維護(hù)所需費(fèi)用之間的比較也可據(jù)此加以估算。TPEM的第二個(gè)目標(biāo)就是將生產(chǎn)設(shè)備故障引發(fā)的產(chǎn)品缺陷降低為零。在一些產(chǎn)品質(zhì)量要求很高的企業(yè)中，生產(chǎn)設(shè)備往往是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的障礙。狀態(tài)良好，無缺陷與故障的設(shè)備是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的基本保證。將產(chǎn)品質(zhì)量置于首位的企業(yè)必須同時(shí)將TPEM管理模式置于同樣重要的地位。生產(chǎn)設(shè)備的速度損失為零是TPEM管理的第三個(gè)目標(biāo)。生產(chǎn)設(shè)備的速度損失對(duì)

23、設(shè)備工程方案的影響與使用壽命一樣，在設(shè)備籌措過程中是難以預(yù)估的，這是因?yàn)槔碚撋系纳a(chǎn)速度及生產(chǎn)時(shí)間與實(shí)際速度及時(shí)間必然存在較大差異，而生產(chǎn)設(shè)備的磨損常常是生產(chǎn)速度損失的直接原因。在流程作業(yè)的生產(chǎn)線中，單臺(tái)設(shè)備的速度損失將直接影響整條生產(chǎn)線生產(chǎn)速度并導(dǎo)致產(chǎn)量的降低。在工業(yè)生產(chǎn)中，生產(chǎn)設(shè)備速度對(duì)生產(chǎn)率造成的損失通常在10%左右，企業(yè)通過TPEM管理模式的實(shí)施則可以找出速度損失的原因并加以排除。5、全面生產(chǎn)設(shè)備管理TPEM 的要素全面生產(chǎn)設(shè)備管理是在非日本企業(yè)中推行TPEM管理模式的有效手段。全面生產(chǎn)設(shè)備管理包括三項(xiàng)要素：以自主維護(hù)為中心的TPEMAM模式；以預(yù)防維修及預(yù)知維修為中心的TPEMPM模

24、式；以生產(chǎn)設(shè)備的管理與改進(jìn)為中心的TPEM EM模式。 以自主維護(hù)為中心的TPEMAM模式，就是組織操作人員對(duì)自己所操作的設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和潤滑。自主維修活動(dòng)一般適宜于小范圍內(nèi)進(jìn)行，即通過若干操作人員組成的TPEM小組實(shí)施自主維修，這也是自主維修取得成效的重要前提。操作人員參與的方式和范圍可以結(jié)合企業(yè)及車間的文化，組織形式及設(shè)備自身的特點(diǎn)加以確定。TPEMEM模式的實(shí)施為操作人員從設(shè)備使用初期參與管理及提高設(shè)備使用效率提供了可能。作為TPEM模式的分支，TPEMEM是一種收益很高、激勵(lì)性很強(qiáng)的管理模式，如果企業(yè)將提高生產(chǎn)設(shè)備的效率置于優(yōu)先位置，則應(yīng)該首先在下屬的車間中建立TPEMEM系統(tǒng)。這一系統(tǒng)

25、的建立應(yīng)基于對(duì)參與系統(tǒng)的操作人員及維修人員的技能與主觀能動(dòng)性有充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，這也是系統(tǒng)發(fā)揮效能的基本前提。二、 設(shè)備實(shí)際生產(chǎn)率的測(cè)定世界上大多數(shù)的企業(yè)中都存在著沒有完全發(fā)掘出來的生產(chǎn)潛能。借助于TPEM管理系統(tǒng)，可以將這種生產(chǎn)潛能開發(fā)出來，在現(xiàn)有設(shè)備的基礎(chǔ)上將生產(chǎn)能力提高25%30%。TPEM管理中三個(gè)重要的指標(biāo)分別是設(shè)備總的有效生產(chǎn)率TEEP (Total Effective Equipment Productivity)，設(shè)備綜合效率 (OEE，Overall Equipment Effectiveness)和設(shè)備凈效率（NEE，Net Equipment Effectiveness）

26、。衡量設(shè)備實(shí)際生產(chǎn)率的尺度應(yīng)該是設(shè)備總的有效生產(chǎn)率。與此相關(guān)的參數(shù)有設(shè)備利用率（EU，Equipment Utilization）。大多數(shù)TPEM文獻(xiàn)僅僅提及設(shè)備綜合效率而忽視了設(shè)備利用率對(duì)于設(shè)備生產(chǎn)率和資產(chǎn)回收率（ROA，Return on Assets）的影響。在計(jì)劃停機(jī)期間，可以通過實(shí)施設(shè)備換裝及維修作業(yè)來優(yōu)化設(shè)備使用的費(fèi)用。如果企業(yè)管理人員希望最大限度地利用設(shè)備的生產(chǎn)能力，那就一定要重視設(shè)備總的有效生產(chǎn)率。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率這一參數(shù)中包括設(shè)備的計(jì)劃停機(jī)時(shí)間，同時(shí)也是衡量設(shè)備利用率和設(shè)備綜合效率的尺度。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率=設(shè)備利用率×設(shè)備綜合效率 設(shè)備綜合效率是TPEM管理中經(jīng)

27、典的并且應(yīng)用最為廣泛的參數(shù)，這一參數(shù)表明設(shè)備在使用時(shí)所能提供的綜合效益。由于設(shè)備使用期間還涉及到諸如整理、換裝等方面的工作，因此綜合效率并不是一個(gè)十分精確的參數(shù)，與設(shè)備真實(shí)意義上的效率也無太大的關(guān)系，這一參數(shù)反映的是設(shè)備在使用時(shí)的“全面”、“綜合”的效率。設(shè)備綜合效率=設(shè)備實(shí)際有效度×設(shè)備性能效率×產(chǎn)品合格率設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)期間的質(zhì)量及效率則可以通過設(shè)備凈效率加以表示。這項(xiàng)參數(shù)既不涉及設(shè)備的計(jì)劃停機(jī)時(shí)間，與設(shè)備安裝及調(diào)整時(shí)間也無關(guān)系，僅僅反映了設(shè)備運(yùn)行過程中實(shí)際上的機(jī)械狀態(tài)。設(shè)備凈效率=生產(chǎn)準(zhǔn)備程度×設(shè)備性能效率×產(chǎn)品合格率 設(shè)備故障為便于上述三項(xiàng)參數(shù)的計(jì)算，T

28、PEM管理強(qiáng)調(diào)對(duì)由設(shè)備故障對(duì)設(shè)備效率所造成損失的研究。對(duì)設(shè)備效率造成損失的因素至少包括以下五種類型：1工作準(zhǔn)備過程中所造成的損失；2故障停機(jī)損失；3設(shè)備空轉(zhuǎn)及等候時(shí)間所造成的損失；4工作速度降低所造成的損失；5生產(chǎn)廢品所造成的時(shí)間損失。上述五方面的因素對(duì)設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率及設(shè)備凈效率等三項(xiàng)參數(shù)的影響可以通過相關(guān)的計(jì)算參數(shù)設(shè)備有效度、效率及質(zhì)量加以確定。對(duì)設(shè)備有效度的影響包括安裝及調(diào)整，設(shè)備失靈兩方面。前者涉及設(shè)備換裝，為設(shè)備編制操作程序（尤指數(shù)控設(shè)備），設(shè)備試運(yùn)轉(zhuǎn)；后者則包括偶發(fā)故障及由設(shè)備缺陷引發(fā)的故障。對(duì)設(shè)備效率造成的影響涉及空轉(zhuǎn)及小故障，速度損失兩方面。前者主要由等候原材料

29、，缺少零部件或服務(wù)，設(shè)備進(jìn)出通道堵塞及其它原因所造成；后者則由設(shè)備的磨損，精度降低所引發(fā)。對(duì)質(zhì)量造成的影響是在生產(chǎn)過程形成的，主要標(biāo)志是廢品及返工品增多。除上述因素外，設(shè)備的試運(yùn)轉(zhuǎn)、介于設(shè)備啟動(dòng)與穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等其它因素也都將在不同程度上對(duì)相關(guān)參數(shù)造成影響。在某些企業(yè)中，還有一些特定因素也將對(duì)相關(guān)參數(shù)造成影響，如熱加工設(shè)備重新升溫對(duì)有效工作時(shí)間造成的損失等等。由特定因素導(dǎo)致的設(shè)備效率降低所產(chǎn)生的損失必須預(yù)先確定并以適宜的公式加以計(jì)算。如同其它文獻(xiàn)中所闡述的，產(chǎn)量的降低或介于設(shè)備啟動(dòng)與穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間的減少不易被測(cè)定，通常都是包括在上述五項(xiàng)損失之中，此時(shí)可以以設(shè)備修理或

30、不穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)階段所產(chǎn)生的效率損失來表述。因此，首先計(jì)算設(shè)備試運(yùn)轉(zhuǎn)期間的綜合效率，然后再計(jì)算穩(wěn)定生產(chǎn)時(shí)的綜合效率，通過兩者之間的比較 最終就可以獲得產(chǎn)量損失的數(shù)據(jù)。設(shè)備效率的計(jì)算與設(shè)備效率計(jì)算相關(guān)的時(shí)間要素分別表示如下：設(shè)備理論作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間計(jì)劃停機(jī)時(shí)間設(shè)備作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間計(jì)劃停機(jī)時(shí)間工作準(zhǔn)備時(shí)間設(shè)備凈作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間計(jì)劃 停機(jī)時(shí)間工作準(zhǔn)備時(shí)間故障停機(jī)時(shí)間設(shè)備有效作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間計(jì)劃停機(jī)時(shí)間工作準(zhǔn)備時(shí)間故障停機(jī)時(shí)間管理原因損失的時(shí)間有效生產(chǎn)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間計(jì)劃停機(jī)時(shí)間工作準(zhǔn)備時(shí)間故障停機(jī)時(shí)間管理原因損失的時(shí)間 生產(chǎn)廢品損失的時(shí)間各時(shí)間要素的定義如下：設(shè)備可利用

31、時(shí)間：指理論上的設(shè)備可利用時(shí)間。按每天三班、每班8小時(shí)工作制計(jì)，每天的理論工作時(shí)間為1440分鐘。計(jì)劃停機(jī)時(shí)間：納入計(jì)劃的非生產(chǎn)時(shí)間，包括班中休息、班中餐時(shí)間，維護(hù)時(shí)間。工作準(zhǔn)備時(shí)間：包括班前準(zhǔn)備時(shí)間，設(shè)備換裝時(shí)間，調(diào)整時(shí)間，測(cè)試時(shí)間。故障停機(jī)時(shí)間：由任何設(shè)備故障造成的非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間。管理原因損失的時(shí)間：包括由于原材料、零備件供應(yīng)問題或操作、維修人員脫崗造成的設(shè)備停機(jī)或空轉(zhuǎn)損失的時(shí)間，生產(chǎn)速度下降損失的時(shí)間。生產(chǎn)廢品損失的時(shí)間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時(shí)間。有關(guān)設(shè)備效率計(jì)算的公式如下：設(shè)備利用率= 設(shè)備計(jì)劃有效度=生產(chǎn)準(zhǔn)備程度= 設(shè)備實(shí)際有效度=設(shè)備計(jì)劃有效度×生產(chǎn)準(zhǔn)備程

32、度 設(shè)備性能效率=設(shè)備性能效率也可表示為：設(shè)備性能效率= 產(chǎn)品合格率= 或：產(chǎn)品合格率=根據(jù)相關(guān)的時(shí)間要素及上述計(jì)算公式，就可以循序漸進(jìn)地計(jì)算設(shè)備的效率。以下是對(duì)設(shè)備效率進(jìn)行計(jì)算的例子。例：某企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備按每日兩班生產(chǎn)，每班8小時(shí)。包括班中休息及班中餐在內(nèi)的計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為90分鐘，由班前準(zhǔn)備，設(shè)備調(diào)整、換裝、測(cè)試時(shí)間組成的工作準(zhǔn)備時(shí)間為70分鐘。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，每天由故障導(dǎo)致的非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間平均為50分鐘，設(shè)備空轉(zhuǎn)及各種臨時(shí)停機(jī)時(shí)間為240分鐘，由管理原因?qū)е律a(chǎn)速度下降折合的停機(jī)時(shí)間為75分鐘。該設(shè)備每天生產(chǎn)290件產(chǎn)品，廢品平均每天為6件，每件產(chǎn)品的加工時(shí)間為1.5分鐘。根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)計(jì)算并

33、確定各項(xiàng)有關(guān)效率的參數(shù)。設(shè)備如果每天24小時(shí)連續(xù)不斷地工作，一天可利用的時(shí)間為1440分鐘。如果按每日兩班，每班8小時(shí)生產(chǎn)，則須減去8小時(shí)（480分鐘），計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為90分鐘，兩者之和為480+90=570(分鐘)。根據(jù)各時(shí)間要素之間的關(guān)系可分別計(jì)算出設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)及作業(yè)時(shí)間如下：設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間=1440570=870（分鐘）設(shè)備作業(yè)時(shí)間=87070=800（分鐘）設(shè)備凈作業(yè)時(shí)間=80050=750（分鐘）設(shè)備有效作業(yè)時(shí)間=75024075=435（分鐘）設(shè)備有效生產(chǎn)時(shí)間=435（6×1.5）=426（分鐘）由上述各項(xiàng)時(shí)間參數(shù)可計(jì)算出有關(guān)設(shè)備效率的各項(xiàng)參數(shù)：因此，設(shè)備的利用率應(yīng)為：設(shè)備

34、利用率= =60.4% 設(shè)備可利用時(shí)間減去計(jì)劃停機(jī)時(shí)間后的剩余時(shí)間就是設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間，總計(jì)為870分鐘。在此基礎(chǔ)上可以計(jì)算設(shè)備的計(jì)劃有效度。設(shè)備的計(jì)劃有效度為：設(shè)備計(jì)劃有效度= =92%由上面所計(jì)算的，設(shè)備的計(jì)劃有效度為92%。而生產(chǎn)準(zhǔn)備程度按下式計(jì)算為：生產(chǎn)準(zhǔn)備程度= =93.7%設(shè)備實(shí)際有效度=0.92×0.937=0.862=86.2% 根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)可計(jì)算出設(shè)備的凈作業(yè)時(shí)間為750分鐘，據(jù)此即可計(jì)算設(shè)備的性能效率。設(shè)備性能效率= =58% 根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量及廢品的數(shù)量可計(jì)算出產(chǎn)品合格率為：產(chǎn)品合格率= =97.9% 在建立TPEM系統(tǒng)的企業(yè)中，計(jì)算所需的各項(xiàng)數(shù)據(jù)由TPEM小組成

35、員通過長期觀察和積累加以采集、分析和處理，完全依賴機(jī)械或計(jì)算機(jī)進(jìn)行此項(xiàng)工作并不一定是適宜的。同時(shí)，由于數(shù)據(jù)采集工作自身的難度，精確數(shù)據(jù)的采集也是非常困難的。在數(shù)據(jù)采集過程中，必須對(duì)諸如設(shè)備調(diào)整、換裝、空轉(zhuǎn)、臨時(shí)性停機(jī)等現(xiàn)象進(jìn)行連續(xù)、認(rèn)真而仔細(xì)的觀察。合格品率則可以通過廢品與設(shè)備所生產(chǎn)的全部產(chǎn)品的比較加以確定。設(shè)備生產(chǎn)速度降低所產(chǎn)生的損失一般可通過實(shí)際生產(chǎn)速度達(dá)到最佳生產(chǎn)速度的百分比來表述。效率公式的應(yīng)用根據(jù)所采集的數(shù)據(jù)計(jì)算出來的各種參數(shù)可以用來確定設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率，設(shè)備凈效率這三項(xiàng)TPEM管理中重要的指標(biāo)。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率=設(shè)備利用率×設(shè)備綜合效率=設(shè)備利用率

36、15;設(shè)備實(shí)際有效度×設(shè)備性能效率×合格品率=0.604×0.862×0.58×0.979=0.296設(shè)備的有效生產(chǎn)時(shí)間可以理解為在此時(shí)間段內(nèi)（426分鐘）以每件1.5分鐘的生產(chǎn)速度生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品284件。而有效作業(yè)時(shí)間435分鐘生產(chǎn)的290件產(chǎn)品中有6件不合格，因此6件廢品的生產(chǎn)時(shí)間9分鐘對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和效益來說是無效的。設(shè)備綜合效率=設(shè)備實(shí)際有效度×設(shè)備性能效率×合格品率=0.862 ×0.58×0.979=0.49設(shè)備綜合效率反映了設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的效率，也可以用設(shè)備的有效生產(chǎn)時(shí)間與設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間的比值加

37、以表示：設(shè)備綜合效率= =0.49 設(shè)備凈效率=設(shè)備生產(chǎn)準(zhǔn)備程度×設(shè)備性能效率×產(chǎn)品合格率=0.937×0.58×0.979=0.532設(shè)備凈效率這一指標(biāo)真實(shí)地反映了生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行質(zhì)量。也可以用設(shè)備有效生產(chǎn)時(shí)間與設(shè)備作業(yè)時(shí)間的比值表述設(shè)備凈效率：設(shè)備凈效率= =0.532 針對(duì)設(shè)備利用率低的狀況，許多企業(yè)計(jì)劃將兩班工作制改為三班制，試圖將設(shè)備利用率從現(xiàn)有的60%提高到90%。班次的增加提高了設(shè)備的利用率，但是三班制的生產(chǎn)使得設(shè)備很難有時(shí)間按計(jì)劃實(shí)施維修工作，從而也將給設(shè)備管理工作帶來一些新的問題。如果能致力于提高設(shè)備的綜合效率，使之從現(xiàn)有的49%提高到7

38、5%，那么企業(yè)就可以在維持兩班生產(chǎn)的基礎(chǔ)上將產(chǎn)量提高50%，實(shí)現(xiàn)與三班生產(chǎn)同樣的目標(biāo)，相比之下花費(fèi)的成本卻要低得多。TPEM是一種基于數(shù)據(jù)的量化管理模式，設(shè)備管理及其改進(jìn)工作都是通過數(shù)據(jù)分析及后期的調(diào)整實(shí)現(xiàn)的，在管理工作中確立一項(xiàng)可以據(jù)此比較各種改進(jìn)管理可能性的基本原則是十分重要的。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率及設(shè)備凈效率這三項(xiàng)公式是成功地對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)過程實(shí)施優(yōu)化管理的關(guān)鍵。許多世界級(jí)企業(yè)在成功地實(shí)施TPEM管理后的各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比如下：實(shí)施TPEM前 實(shí)施TPEM后有 效 度： 86.2 90%性能效率： 58% 95%合格品率： 97. 99%綜合效率： 49% 85%性能效率從58%

39、提高到95%，提高的幅度最大，較前有明顯的改善。之所以能取得這樣大的成效，是因?yàn)橛稍O(shè)備空轉(zhuǎn)，生產(chǎn)速度下降等原因所產(chǎn)生的這種隱性損失得以大大降低。因此，減少隱性損失對(duì)效率的影響，對(duì)提高設(shè)備綜合效率具有極其重要的意義，也是改進(jìn)管理中最具潛力的領(lǐng)域。某些成功地推行TPEM管理的企業(yè)可以將生產(chǎn)率提高50%。其成功之道在于首先改善設(shè)備的效率和減少設(shè)備在空轉(zhuǎn)和工作準(zhǔn)備方面存在的潛在的時(shí)間損失。 推行TPEM管理時(shí)需要優(yōu)先考慮的問題在TPEM管理中，通過測(cè)定和分析得到的各種 數(shù)據(jù)是推行TPEM管理時(shí)需優(yōu)先予以考慮的問題。正因?yàn)槿绱?，如何有效地利用這些資源，以便加快投資的回收和提高生產(chǎn)的效益。前面相關(guān)的效率計(jì)

40、算將有助于管理層正確地決策，制訂周密的計(jì)劃，通過在TPEM項(xiàng)目中投入的各類資源的有效利用，企業(yè)將可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率最大化的目標(biāo)。三、預(yù)防維修的策略如果企業(yè)按照TPM模式對(duì)預(yù)防維修進(jìn)行分類（即劃分為由設(shè)備操作人員經(jīng)專業(yè)技能培訓(xùn)后實(shí)施的第一類預(yù)防維修以及由專業(yè)維修人員實(shí)施的第二類預(yù)防維修），則可以進(jìn)一步據(jù)此對(duì)TPMPM項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃。計(jì)劃的目標(biāo)是預(yù)防維修的時(shí)間100%（已實(shí)施的預(yù)防維修時(shí)間與計(jì)劃實(shí)施的預(yù)防維修時(shí)間之比）地按計(jì)劃實(shí)施，或者至少是主要生產(chǎn)設(shè)備的預(yù)防維修時(shí)間應(yīng)100%地按計(jì)劃履行。為此，可以由兩種不同的方案：1、 對(duì)現(xiàn)有預(yù)防維修的系統(tǒng)、組織、實(shí)施及控制的過程的改造；2、 預(yù)防維修中多數(shù)日常工作

41、向設(shè)備操作人員的轉(zhuǎn)移。在實(shí)施過程中，兩套方案應(yīng)該盡可能同時(shí)采用。對(duì)于維修工作來說， 首先應(yīng)予考慮的是預(yù)防維修系統(tǒng)的規(guī)劃與建立。建立高效的預(yù)防維修系統(tǒng)，應(yīng)該分階段地逐步實(shí)施：第一階段：建立完整的設(shè)備數(shù)據(jù)庫多數(shù)企業(yè)都建有計(jì)算機(jī)管理的設(shè)備數(shù)據(jù)庫，或者至少也建立了卡片形式的設(shè)備臺(tái)帳。數(shù)據(jù)庫或臺(tái)帳應(yīng)包括以下數(shù)據(jù)：l 設(shè)備型號(hào)及序號(hào)；l 產(chǎn)品說明書及制造廠商的相關(guān)信息；l 設(shè)備生產(chǎn)日期；l 設(shè)備銘牌上的數(shù)據(jù)（如電壓、功率等）；l 已實(shí)施過的設(shè)備改造或變動(dòng)的相關(guān)數(shù)據(jù)；l 設(shè)備在車間中的位置；l 與備件相關(guān)的數(shù)據(jù)；l 工作指導(dǎo)手冊(cè)中的相關(guān)數(shù)據(jù)。設(shè)備數(shù)據(jù)庫的建立僅僅是開展預(yù)防維修工作的起點(diǎn)，通常情況下，設(shè)備制造

42、廠商都會(huì)為用戶提供使用手冊(cè)或說明書，對(duì)涉及設(shè)備的檢查或預(yù)防維修工作給予指導(dǎo)。第二階段：不同預(yù)防維修類型及設(shè)備重要性等級(jí)的確定在第二階段中，對(duì)每一臺(tái)需進(jìn)行預(yù)防維修的設(shè)備應(yīng)做出相關(guān)的決策，是否按第一種類型由操作工人進(jìn)行預(yù)防維修?？梢愿鶕?jù)實(shí)際情況確定實(shí)施的時(shí)機(jī)，在條件成熟時(shí)再加以實(shí)施。如果設(shè)備操作人員完全沒有預(yù)防維修的經(jīng)驗(yàn)和技能，維修部門應(yīng)該與生產(chǎn)部門合作，通過預(yù)知維修的方式，避免設(shè)備故障所導(dǎo)致的生產(chǎn)事故。如果設(shè)備故障引發(fā)的事故導(dǎo)致整個(gè)車間或生產(chǎn)線停產(chǎn)，進(jìn)而危及人員安全或環(huán)境，此時(shí)設(shè)備重要性等級(jí)定為1。在這種情況下就不能實(shí)施第一種類型的預(yù)防維修，必須100%的嚴(yán)格按計(jì)劃實(shí)施第二種類型的預(yù)防維修并對(duì)設(shè)

43、備進(jìn)行監(jiān)測(cè)，此時(shí)也不會(huì)造成維修與生產(chǎn)之間在時(shí)間上的沖突。如果設(shè)備故障引發(fā)的事故導(dǎo)致生產(chǎn)線的停產(chǎn)，同時(shí)對(duì)人員安全及環(huán)境造成潛在的威脅，此時(shí)設(shè)備重要性等級(jí)定為2。由于車間中其它的設(shè)備仍在生產(chǎn)，因此可以允許設(shè)備有短暫的停機(jī)時(shí)間。在這種條件下，預(yù)防維修的實(shí)施在90%100%之間，允許不多于10%的預(yù)防維修措施推遲實(shí)施或予以取消。設(shè)備故障如果僅僅隨機(jī)發(fā)生于某幾臺(tái)設(shè)備，使其產(chǎn)生停機(jī)，但對(duì)生產(chǎn)過程不構(gòu)成重大影響，或者發(fā)生故障時(shí)有備用設(shè)備可以接替，在這種情況下設(shè)備重要性等級(jí)定為3。此時(shí)第二種類型預(yù)防維修的實(shí)施在80%100%之間，也就是不多于20%的預(yù)防維修措施可以被推遲實(shí)施或予以取消。重要性等級(jí)的確定使得企

44、業(yè)可以科學(xué)合理地運(yùn)用預(yù)防維修策略，在人員臨時(shí)短缺或者由于生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整時(shí)留有余地。確定設(shè)備的重要性等級(jí)后，企業(yè)就可以對(duì)預(yù)防維修策略做出正確的決策，根據(jù)不同的目標(biāo)和任務(wù)決定預(yù)防維修或是預(yù)知維修的實(shí)施。 第三階段：預(yù)防維修檢查清單的說明在TPM模式中，每一臺(tái)機(jī)器設(shè)備都有一些按預(yù)防維修標(biāo)準(zhǔn)編制的特殊的檢查清單，這些檢查清單通常情況下包括某些標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，如對(duì)設(shè)備的清潔，對(duì)潤滑劑消耗情況的檢查，對(duì)零部件的緊固等等。在不同的檢查清單中，對(duì)每日、每周及每月預(yù)防維修措施都做出明確的規(guī)定。有時(shí)也可以采用一份包括全部重復(fù)性工作的總的檢查清單取代不同形式的檢查清單。一般情況下，根據(jù)檢查清單進(jìn)行的預(yù)防維修沒有或僅僅附

45、帶簡單的備件或維修材料，如潤滑劑、過濾器材等。這些備件或材料隨機(jī)配備，因此在維修過程中提供了較大的便利。此外，按檢查清單實(shí)施的預(yù)防維修也僅僅需要一些簡單的維修工具，在某些情況下則無須配備專門的維修工具。出于計(jì)劃和控制的目的，需要估算按檢查清單實(shí)施預(yù)防維修的時(shí)間，對(duì)于每臺(tái)設(shè)備來說，完成檢查清單上規(guī)定日、周預(yù)防維修工作量通常僅需數(shù)分鐘時(shí)間。對(duì)于每一臺(tái)實(shí)施預(yù)防維修的設(shè)備，其工作方式可以分為兩類。一類是設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的預(yù)防維修，如對(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)中設(shè)備進(jìn)行的溫度、振動(dòng)方面的監(jiān)測(cè)；另一類是為確保安全，設(shè)備停機(jī)時(shí)才能進(jìn)行的預(yù)防維修，如設(shè)備內(nèi)部的清洗、對(duì)傳動(dòng)帶張力的監(jiān)測(cè)等等。維修的目標(biāo)是盡可能少地限制設(shè)備停機(jī)檢修的時(shí)間，

46、以便最大限度地保障設(shè)備的生產(chǎn)時(shí)間。根據(jù)檢查清單進(jìn)行的預(yù)防維修一般屬于由設(shè)備操作人員負(fù)責(zé)實(shí)施的第二種類型的預(yù)防維修。第四階段：預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書的編制與預(yù)防維修檢查清單相反，根據(jù)預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書實(shí)施維修作業(yè)時(shí)，維修工具與材料是必不可少的。依據(jù)這種方式進(jìn)行的預(yù)防維修也是按照固定程序重復(fù)進(jìn)行的，只是間隔周期較長，通常是按月、季度或者年度重復(fù)實(shí)施。每一份預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書都針對(duì)具體的設(shè)備，每份指導(dǎo)書中都包括作業(yè)及所需材料的清單。為了能更合理地配置諸如人員、備件及材料等維修資源，維修計(jì)劃人員應(yīng)該參與到指導(dǎo)書的編制工作中，特別是當(dāng)預(yù)防維修時(shí)間與生產(chǎn)時(shí)間發(fā)生沖突時(shí)更是需要進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，通常都是安排專業(yè)維修

47、人員進(jìn)行維修作業(yè)，同時(shí)對(duì)作業(yè)所需時(shí)間做出估算，盡量減少生產(chǎn)方面的損失。依據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書實(shí)施的預(yù)防維修通常屬于由專業(yè)維修人員實(shí)施的第二種類型的預(yù)防維修，但是在設(shè)備處于停機(jī)維修狀態(tài)時(shí)，操作人員也可以參與其中做一些輔助工作。第五階段：預(yù)防維修路線的規(guī)劃在依據(jù)預(yù)防維修檢查清單和預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書實(shí)施維修作業(yè)時(shí)，選擇最佳的維修路線是一種提高維修人員工作效率的有效措施。在維修管理中，經(jīng)常遇到的一個(gè)問題就是維修人員去現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)時(shí)消耗在路上的時(shí)間往往要多于實(shí)際作業(yè)的時(shí)間。因此，根據(jù)不同的作業(yè)范圍為預(yù)防維修規(guī)劃一個(gè)合理的作業(yè)區(qū)域并根據(jù)不同作業(yè)地點(diǎn)設(shè)計(jì)最佳的維修路線，使得維修人員在作業(yè)時(shí)能最大限度地減少花費(fèi)在路途上的

48、時(shí)間是十分有意義的。依據(jù)預(yù)防維修檢查清單和預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書實(shí)施維修作業(yè)的時(shí)間經(jīng)估算后，加上消耗在路途上的時(shí)間即可估算出維修作業(yè)所需的全部時(shí)間。在實(shí)際操作中，應(yīng)該為每一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)或停機(jī)設(shè)備編制相應(yīng)的路線圖，同時(shí)維修工單上也應(yīng)該附上去某臺(tái)設(shè)備作業(yè)時(shí)的最佳路線圖，以便盡可能地減少花費(fèi)在路途上的時(shí)間，提高維修工作的效率。第六階段：預(yù)防維修時(shí)間的計(jì)劃編制實(shí)施預(yù)防維修時(shí)，通常都要制定相應(yīng)的年度計(jì)劃，所有的預(yù)防維修措施都將列入其中。在設(shè)備停機(jī)時(shí)間內(nèi)安排的預(yù)防維修或者維修工作中的其它變量是可控的，那么作業(yè)時(shí)間通常是固定的，所有到期的依據(jù)預(yù)防維修檢查清單和預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書編制的日、周維修進(jìn)度都要按期完成。由設(shè)備

49、操作人員負(fù)責(zé)實(shí)施的維修工作進(jìn)度可以標(biāo)注在所操作的設(shè)備上或在附近合適的地點(diǎn)加以顯示。當(dāng)維修作業(yè)完成后，相關(guān)人員應(yīng)在工單上簽字，以此作為對(duì)維修進(jìn)度實(shí)施檢查的依據(jù)。檢查清單及工作進(jìn)度應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，這也是預(yù)防維修能取得成效的關(guān)鍵所在。設(shè)備操作人員及維修人員對(duì)設(shè)備維修的反饋意見應(yīng)該成為及時(shí)修改維修作業(yè)時(shí)間間隔的重要依據(jù)。加強(qiáng)對(duì)維修工作進(jìn)度的協(xié)調(diào)，加大日常預(yù)防維修的工作強(qiáng)度，可以更好地推動(dòng)企業(yè)預(yù)防維修工作地進(jìn)行。良好的協(xié)調(diào)工作可以提高維修工作效率，平衡對(duì)專業(yè)維修人員的需求，同時(shí)可以減少對(duì)生產(chǎn)的影響。例如，如果某一周期內(nèi)的計(jì)劃不能做較大調(diào)整時(shí)，可以考慮將按月和按季度計(jì)劃的維修工作結(jié)合起來同時(shí)實(shí)施。第七階段：

50、設(shè)備維修日志的管理設(shè)備維修日志的管理對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備的維修與改造都是非常重要的，但是許多企業(yè)對(duì)此并未給予足夠的重視。在對(duì)重復(fù)性故障的診斷以及對(duì)不同設(shè)備維修費(fèi)用的比較方面，設(shè)備維修日志都起著難以替代的作用。此外，翔實(shí)的設(shè)備維修日志還有助于及時(shí)調(diào)整預(yù)防維修過程中各種資源的消耗。表2展示的是一份翔實(shí)的設(shè)備維修日志。對(duì)每臺(tái)設(shè)備進(jìn)行的每一次小修或按計(jì)劃進(jìn)行的預(yù)防維修在運(yùn)行日志中都有記錄，占據(jù)一行的位置。記錄的內(nèi)容涉及日期、工單序號(hào)、維修措施的簡述、作業(yè)時(shí)間及費(fèi)用、更換備件的費(fèi)用、總的維修費(fèi)用及全部費(fèi)用總額等。由于運(yùn)行日志所記錄的全部數(shù)據(jù)由計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理，因此小修費(fèi)用占全部費(fèi)用的比值可以很容易加以確定，從而可

51、以作為備件及維修材料購置時(shí)的決策依據(jù)。如果年度小修費(fèi)用紀(jì)錄及設(shè)備維修日志不健全就將給此項(xiàng)工作帶來極大的困難。以下的案例可以清楚地說明設(shè)備維修日志在降低成本方面的重要作用：在一座擁有5000臺(tái)從小型叉車到大型柴油機(jī)車等移動(dòng)設(shè)備的大型鋼鐵企業(yè)中，維修部門所掌握的情況是某些移動(dòng)設(shè)備是在車間中使用并且在維修方面要支出較多的費(fèi)用。企業(yè)為這些在固定場(chǎng)所使用的移動(dòng)設(shè)備編制了維護(hù)計(jì)劃，但是由于忽略了設(shè)備維修日志的建立，因而在每年花費(fèi)在備件及維修材料方面的費(fèi)用一直居高不下。企業(yè)的顧問小組發(fā)現(xiàn)這一問題后采取了改進(jìn)措施，將維護(hù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上編制了設(shè)備維修日志。在建立健全的設(shè)備維修日志后，企業(yè)為上述在固定場(chǎng)所使用的移動(dòng)

52、設(shè)備支出的年度小修及維護(hù)費(fèi)用由原來的60000歐元降至20000歐元，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。表1：設(shè)備維修日志TPM：設(shè)備維修日志設(shè)備序號(hào)： 記錄人： 設(shè)備購置日期： 設(shè)備購置價(jià)值： 設(shè)備重置價(jià)值： 日期工單號(hào)維修作業(yè)內(nèi)容工時(shí)工時(shí)費(fèi)用備件費(fèi)用費(fèi)用總額累計(jì)費(fèi)用累計(jì)費(fèi)用占重置費(fèi)用比（%）設(shè)備維修日志在應(yīng)用時(shí)應(yīng)逐日填寫。工時(shí)費(fèi)用為單位工時(shí)費(fèi)用與總工時(shí)的乘積；費(fèi)用總額則是工時(shí)費(fèi)用與備件費(fèi)用之和；而累計(jì)費(fèi)用為逐日費(fèi)用總額相加的結(jié)果。第八階段：條形碼技術(shù)在維修中的應(yīng)用當(dāng)前，越來越多的企業(yè)都采用了條形碼技術(shù)來加強(qiáng)對(duì)維修工作的管理。通常條件下，條形碼技術(shù)應(yīng)用于超市、商業(yè)機(jī)構(gòu)，后來逐漸推廣到工業(yè)領(lǐng)域的倉儲(chǔ)管理中

53、。但是，條形碼技術(shù)在維修管理中的應(yīng)用還比較少見。條形碼技術(shù)在管理中所體現(xiàn)出的優(yōu)越性在于能夠有效地控制庫存，使管理工作中的相關(guān)信息流動(dòng)更加快捷。但是這種技術(shù)對(duì)于許多維修人員來說還相當(dāng)陌生的。條形碼技術(shù)在維修管理中的功能為：在實(shí)施維修作業(yè)時(shí)（包括按檢查清單實(shí)施的維修以及基于時(shí)間的預(yù)防維修），每一份工單上標(biāo)上相應(yīng)的打印好的條形碼，經(jīng)計(jì)算機(jī)識(shí)別后，維修工單中包括人員、工作指令等方面的相關(guān)信息便被儲(chǔ)存到計(jì)算機(jī)中。維修人員開始作業(yè)時(shí)，只需通過條形碼閱讀器便可獲悉作業(yè)地點(diǎn)、參與人員以及工作內(nèi)容。在維修備件的庫存管理中，條形碼技術(shù)也可以發(fā)揮重要的作用。庫存?zhèn)浼謩e被標(biāo)上條形碼，相應(yīng)的條形碼標(biāo)記又分別在相關(guān)貨架

54、或備件目錄中予以注明。工單上的條形碼經(jīng)識(shí)別后，所需備件信息的同時(shí)也隨之被識(shí)別。條形碼技術(shù)應(yīng)用于備件管理時(shí)可以在以下兩方面產(chǎn)生明顯的效果：維修作業(yè)所需的備件及費(fèi)用信息可以自動(dòng)生成并標(biāo)注在作業(yè)工單上；備件消耗后，庫存目錄將被自動(dòng)調(diào)整，當(dāng)庫存降至允許的最低值時(shí)，訂貨需求隨之將被提交。夜間當(dāng)倉庫無人值守時(shí)，附有條形碼的身份識(shí)別卡將會(huì)使倉庫大門自動(dòng)打開并通過計(jì)算機(jī)記錄進(jìn)入者的身份及進(jìn)入時(shí)間等相關(guān)的信息。當(dāng)維修作業(yè)結(jié)束后，通過條形碼，計(jì)算機(jī)將會(huì)把以下信息自動(dòng)記錄下來，作為維修管理方面的數(shù)據(jù)：1、工單完成后的相關(guān)信息：包括日期、維修費(fèi)用、作業(yè)時(shí)間等；2、編制設(shè)備維修日志所需的相關(guān)信息：包括日期、工單編號(hào)、作

55、業(yè)過程的說明、維修工時(shí)費(fèi)用、維修材料費(fèi)用、費(fèi)用總額、累計(jì)費(fèi)用以及累計(jì)費(fèi)用占設(shè)備重置價(jià)值之比等；3、 納入計(jì)劃的預(yù)防維修費(fèi)用與實(shí)際發(fā)生費(fèi)用的比較；4、 未納入計(jì)劃的預(yù)防維修措施的費(fèi)用支出；5、 在對(duì)作業(yè)時(shí)間進(jìn)行測(cè)算的基礎(chǔ)上，計(jì)算維修工作的效率指標(biāo)，如維修人員的工作強(qiáng)度、工作效率等；6、 在維修工單中，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間及故障停機(jī)時(shí)間方面的信息通過條形碼輸入計(jì)算后，計(jì)算故障之間的平均時(shí)間間隔（平均故障間隔期MTBF）；7、 使得備件庫存信息保持在最新狀態(tài)，如備件消耗的信息，每月支出的維修材料費(fèi)用，生產(chǎn)設(shè)備維修所消耗的材料費(fèi)用等；8、 統(tǒng)計(jì)全部維修作業(yè)所消耗的時(shí)間，包括消耗在設(shè)備、場(chǎng)所以及進(jìn)行故障修理、按

56、計(jì)劃進(jìn)行的維護(hù)、預(yù)防維修等措施所消耗的全部時(shí)間；9、 其它根據(jù)管理工作需要的相關(guān)信息。綜上所述，條形碼技術(shù)對(duì)于設(shè)備的維修工作是一種既有效而又經(jīng)濟(jì)的管理手段。當(dāng)前，條形碼技術(shù)已經(jīng)成熟，相關(guān)的管理軟件在企業(yè)中也相當(dāng)普及，所形成的管理系統(tǒng)可以滿足企業(yè)在維修工作中的需要。條形碼技術(shù)另一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于管理工作完全或部分實(shí)現(xiàn)了無紙化。既可以減輕維修人員的負(fù)擔(dān)，也有利于對(duì)設(shè)備及維修工作的管理。第九階段：預(yù)防維修工作報(bào)告體系的規(guī)劃許多企業(yè)希望改善自己的維修管理，但是由于沒有建立行之有效的維修工作報(bào)告體系，因而在實(shí)際操作中往往出現(xiàn)許多問題。為此，企業(yè)必須首先投入較多的時(shí)間和精力。預(yù)防維修的實(shí)施需要責(zé)任心和紀(jì)律，而成效則不是立竿見影就能迅速得到的，因此，實(shí)施過程中的耐心是十分必要的。當(dāng)預(yù)防維修的實(shí)時(shí)顯示出成效時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行總結(jié)和分析，從而證明預(yù)防維修項(xiàng)目所取得的進(jìn)展和在項(xiàng)目投資所取得的回報(bào)?；?/p>