酒店組織架構扁平化的方法和措施(精編版)

1、酒店組織架構扁平化的方法和措施酒店組織架構扁平化的方法和措施組織架構扁平化為酒店尋得了出路。 下面本文將簡單介紹酒店組織架構扁平化的一些方法和措施。一、減少中間管理層，實現(xiàn)組織架構扁平化酒店管理較多采用金字塔式的層級管理制度：總經(jīng)理部門經(jīng)理主管領班員工。在這個金字塔式的管理模式中，最高一層的總經(jīng)理不能精簡，一線員工可以通過計算人均效能或員工工作量測試來合理設置(關于員工編制的問題不在本文進行分析)。部門經(jīng)理作為獨立的收益或服務組織機構，難以取消。酒店可以從主管和領班兩個管理層面進行精簡?？头坎亢筒惋嫴渴蔷频甑闹饕痪€業(yè)務部門，人員數(shù)量較多， 一線服務人員的工作一般由部門經(jīng)理或者業(yè)務主管負責組織

2、協(xié)調，領班一般也同基層員工參與工作，所不同的是領班還負責承擔對基層員工的監(jiān)督作用以及必要的技術支持作用。而且領班的職位多半是比較具有經(jīng)驗的老員工擔當。嚴格來說領班不能算是一個管理崗位， 但卻延長了信息傳播的路徑，增加了管理層級。 因此在這里我們建議一線部門不設置領班。對于酒店的二線部門，包括工程、保安、人力、財務等部門。由于部門人員數(shù)量一般不太多， 且人力、財務等管理部門的工作地點都比較集中。因此在這些二線部門中建議由部門經(jīng)理起到全面協(xié)調和管理的作用，消除主管這一崗位。二、正視組織扁平化帶來的管理陣痛雖然減少管理層能夠實現(xiàn)組織扁平化，但是酒店管理者還是需要注意組織變革中所帶來一些問題。首先，管

3、理層的減少必然會帶來原有監(jiān)管體系的破壞，而新的管理人員的直接下屬將會增多。 這樣管理者對下屬的指導和監(jiān)管會相應減少，容易造成員工以權謀私，作出損害組織利益的現(xiàn)象。其次，人員素質失衡。 組織架構扁平化會導致管理人員的管理幅度增大，同時要對基層員工作出更多的放權。 這同時對管理人員的管理能力和基層員工的獨立行事能力提出了更高的要求。 如果人員素質沒有隨著組織扁平化得到改善，那么組織變革將會存在失敗的危險。第三，需要建立新的激勵機制。 主管與領班的減少必然會帶來員工工作量的增加，而在舊的激勵機制由于減少了管理層次，必然會對以職位晉升為目標的員工失去激勵作用。公司需要制定新的激勵機制來調動員工的工作積

4、極性。然而所謂不破不立， 變革必然是推陳出新， 因此酒店管理者不能將這些問題作為排斥組織扁平化的理由， 而應該將其視為組織變革必然帶來的陣痛，并采取相應措施解決問題才是制勝之道。三、跟進輔助措施，完善組織架構扁平化針對組織扁平化所帶來的部分管理職能的缺失，我們提出一下輔助措施。首先，建立新的監(jiān)管制度，采取走動式管理。隨著管理層的減少，原來由領班和主管承擔的監(jiān)管職能出現(xiàn)缺失。在新的組織架構下， 酒店管理者需要制定新的監(jiān)管體系。 同時要求部門領導采取走動式管理，多與基層員工接觸， 傾聽員工意見， 為員工提供方便。采取這樣的措施一方面可以增加管理者對業(yè)務的熟悉度，避免外行管內(nèi)行的現(xiàn)象， 另一方面，

5、部門領導經(jīng)常親臨一線， 能夠有效的建立起于基層員工之間的溝通，便于管理人員及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。其次，加強員工培訓， 實施員工互助培訓措施。 組織扁平化對管理人員和基層員工的能力素質提出了更高的要求。酒店需要加強對部門管理人員的培訓，組織參加專家培訓，或者考察學習標桿酒店的管理經(jīng)驗等提升中層管理人員的管理能力。另外，對于基層員工，應當采取互助式培訓的方法，即由基層員工內(nèi)部的成熟的業(yè)務老手擔當起培訓師的角色，以一定的物質獎勵鼓勵其完成培訓任務。第三，重設酒店激勵機制，完善員工成長通道。由于減少了管理人員，酒店可以將減少的薪酬成本中的一部分用于對員工的獎勵。另外對原有激勵機制重新調整，以培訓或更

6、好的職業(yè)發(fā)展機會對有晉升需求的員工實施激勵。完善員工的成長通道，給予員工未來成長的期望，引導基層員工更多的關注自身職業(yè)發(fā)展。第四，對員工放權。 在員工素質水平一定提升的前提下，可以借鑒希爾頓酒店推行的“ just do it”管理模式經(jīng)驗，適當給員工放權，明確員工的責任和權力，以提高一線員工對客戶需求的快速反應速度，有助于組織扁平化更好的發(fā)揮作用?？偛脤W習網(wǎng)觀點： 組織扁平化是酒店組織架構設計的發(fā)展趨勢，是國外先進酒店驗證過的成功思路。國內(nèi)酒店在實施組織扁平化的時候需要結合自身條件，適當扁平，并輔以相應的跟進措施，才能獲得成功企業(yè)現(xiàn)有的模式無法適應企業(yè)發(fā)展的需求情況下，必定引來新一輪的組織架構

7、變革。在組織架構變革的過程中， 凡是沒有合理的組織設計方案和實施方案，沒有充分考慮到變革中所產(chǎn)生的困難和阻力，沒有按照組織架構設計應有的程序去進行，而僅憑著企業(yè)領導人的“心血來潮”和“振臂高呼”，用“運動”的方式進行實施，并要求“限期完成”的，其結果將肯定是失敗。一、理解不透：為精簡而精簡不少國有企業(yè)未能充分理解精簡機構的意義，單純地將其作為組織架構設計的標準。這些企業(yè)的領導者懷著滿腔的熱情也在搞改革，結果卻是“為精簡而精簡”：一種情況是，機構撤并后，覺得不適應工作需要，又趕緊恢復，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結果人員減了又增;另一種情況是，在部門人員精簡后，未能加強培訓和改進管理工作

8、，職工的工作習慣和責任心跟不上，只是對付眼前的日常事務，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。二、理解不當：組織架構變革就是機構和人員的增減很多國有企業(yè)在企業(yè)組織需要進行改造的時候，便單純地在機構和人員的增減上面做文章。殊不知，機構和人員的變化，會牽涉到相應的流程、職能、職權等方面的變化。如果只進行數(shù)量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業(yè)組織架構從個別角度、 某個局部去理解， 就不能收到組織架構整體優(yōu)化的效果。三、盲從：照貓畫虎一些國有企業(yè)領導者看到大勢所趨，不得不對本企業(yè)進行組織架構機構改革。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設立了企業(yè)管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式， 就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。當然，這類問題的產(chǎn)生可能