打造綠色產(chǎn)業(yè)鏈

1、打造綠色產(chǎn)業(yè)鏈圣象、伽藍集團介紹相關多元化，就是利用好我們這些資源，使我們的產(chǎn)品更加豐富。一家企業(yè)，如果要想對自己的產(chǎn)品和流程，能夠全程控制，最好、最穩(wěn)妥的方式，就莫過于把每一個環(huán)節(jié)，都抓在自己手里，也就是做全產(chǎn)業(yè)鏈。而通常，也只有在行業(yè)中，處于絕對優(yōu)勢和領袖地位的企業(yè)，才有打造全產(chǎn)業(yè)鏈的實力和 決心。圣象集團就是這樣一家企業(yè)。 圣象在行業(yè)內(nèi)率先建立起了由林業(yè) 資源、基 材、工廠、研發(fā)、設計、營銷、服務等七大環(huán)節(jié)的，完整而強大的綠色產(chǎn)業(yè)鏈。1、綠色，從源頭做起“綠色，一定不是喊出來的，而是做出來的”，圣象集團執(zhí)行總裁郭輝，這樣說道：“地板是資源性的行業(yè)，是消耗資源的，保證資源的可持續(xù)性發(fā)展、

2、合法性，就是一個負責的企業(yè)必須做的?！彼?，圣象從源頭就保證所采的資源 符合環(huán)保的要求，并且是有合法來源的原木和板材。雖然人們熟知 圣象地板，但圣象已經(jīng)不僅僅是一家生產(chǎn)地板的企業(yè)，它同時也涉足家具、衣柜和木門。這是圣象的“相關產(chǎn)業(yè)化”概念。對于相關產(chǎn)業(yè)化， 郭輝解釋：“就是圍繞我們核心的綠色產(chǎn)業(yè)鏈，提供的資源不僅僅只用于地板。 像我們最主要的原材料，原木和板材，在行業(yè)中最大的消耗，其實是家具和門?！钡匕暹@個行業(yè)，市場空間大概有500億到600億元，圣象的市場占有率達到百 分之十幾，行業(yè)龍頭的位置相對穩(wěn)定，但畢竟這個行業(yè)不大。所以會做木門等其 它的多元化的相關產(chǎn)品線。郭輝介紹，木門的容量比地板大

3、，大約有七八百億元 的市場空間。而專業(yè)化，一定是多元化的基礎。首先要做到專業(yè)化，未來地板還是圣象核 心產(chǎn)業(yè)、龍頭位置；新進入的行業(yè)，衣柜和木板都更加分散，沒有什么領軍企業(yè)， 圣象希望5-10年時間，把這兩個行業(yè)也變成龍頭行業(yè)?，F(xiàn)在圣象和它的母公司，擁有亞洲最大的人造板生產(chǎn)基地，如何利用好這個 資源，是郭輝和他的同事們一直在思考的?！跋嚓P多元化就是利用好我們這些資源，使我們的產(chǎn)品更加豐富，基本上是圍繞著我們的木業(yè)產(chǎn)業(yè)做文章?！爆F(xiàn)在圣象相關涉及的產(chǎn)品，主要是木門、整體衣柜以及家具。郭輝介紹，這 不僅僅是擴展企業(yè)的空間，同時也考慮了經(jīng)銷商的利益。“我們的經(jīng)銷商經(jīng)過十 幾年的培養(yǎng)，運作能力、資本積累和

4、人才積累，都已經(jīng)達到相當?shù)母叨龋绻?們只做一個地板產(chǎn)品，也不符合經(jīng)銷商自身發(fā)展的需要?！绷硗?，圣象集團本身 也要發(fā)展，而上述產(chǎn)品的特點是上游相同，渠道也相通，消費者在 采購時，也可 以一起操作，只有中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)是不同的，所以在郭輝看來這就很容易整合，“我們走相關多元化的路線布局，利用好兩頭，在中間進行整合，使整個資源最 大化利用，保證了經(jīng)銷商隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展?！笔ハ蟮慕?jīng)銷渠道采用多種方式，經(jīng)銷商隊伍里有自己直接管理的直營店， 也 有第三方代理渠道。郭輝介紹，門店數(shù)量上圣象自己的占少數(shù)，“ 40個省級公司， 其中14個是自己直屬的，剩下的都是代理商的公司”，但是銷售量上卻各占了半 壁江山。

5、因為圣象自己占據(jù)核心的渠道和主要城市的市場，以便保證整個系統(tǒng)的穩(wěn)定。而這一切，就是為了打造從原料的采購、到生產(chǎn)、到銷售，都掌握在自己手 上的全產(chǎn)業(yè)鏈。2、綠色，源于對每個環(huán)節(jié)的控制“能這樣做的企業(yè)不會特別多，但做成后都能成就行業(yè)不可撼動的地位。圣 象基于哪些方面的優(yōu)勢，能打造全產(chǎn)業(yè)鏈？ ”面對提問，郭輝有條不紊地給出了 回答：“沉淀”。顯然，對于圣象創(chuàng)業(yè)十余年，一直居于全國領先，連續(xù)十五年 全國銷量第一這樣的江湖地位，他很自豪?！笆紫仁瞧髽I(yè)的規(guī)模，這是一個需要 資源的行業(yè)，我們的上游，無論是種樹還是板材生產(chǎn)，特別是板材生產(chǎn)，我們在 全國的八到九家工廠，引進的都是最好的生產(chǎn)線，沒有一定的資本是投

6、資不起 的?！薄岸布绻绣X還是能做到的，但不是有錢就能一定成功，更多還是靠人 的因素，所謂的積累，就是人力的積累，包括經(jīng)銷商隊伍的積累，因為有互信， 有積累，在某些方面打通會容易些，比如板材生產(chǎn)，終端消費，正是因為有十幾 年的積累，來逐步達到今天這樣優(yōu)秀的全球資源的配置。 所以這里面沒有一定的 時間和積累是做不到的，而圣象在時間、資金，人才上的積累，都是領先的。”圣象采用一流的能源循環(huán)系統(tǒng)， 收集邊角料處理成為生產(chǎn)燃料， 工廠煙囪里 排出的幾乎只有水蒸氣， 真正達到“廢料零排放”。 同時， 德國進口的先進設備 也使得木材使用率達到最大化。由此，圣象集團提出了全球化的資源和布局，換句話說，就

7、是綠色產(chǎn)業(yè)鏈， 打造一個完整的綠色產(chǎn)業(yè)鏈，讓圣象始終處于領先的位置。唯其如此，對圣象來說， 全球資源的配置就格外重要， 因為這種實木類的產(chǎn) 品，主要是來自海外。 “不能用掠奪資源、 對環(huán)境和未來不負責的方式去獲得原 材料，我們保證我們采購的原木，是合法的，是可持續(xù)性的，圣象也是國際環(huán)保 組織的成員，我們保證我們資源的合理合法利用?！笔ハ蠹瘓F從成立之日起就建立自家林場， 種植速生林以解決市場對于木材的 需求，如今已經(jīng)擁有了 150萬畝的人工速生林?！暗匕逍袠I(yè)還屬于傳統(tǒng)的資源型 行業(yè)，從公司成立至今， 我們一直在研究如何保證資源的合理利用， 以及保證其 可持續(xù)性。”郭輝說。事實上，速生林行業(yè)正是近

8、些年國家一直鼓勵的產(chǎn)業(yè)， 因為速生林可以很好 地改變大環(huán)境。郭輝展示了圣象 150萬畝速生林的分布圖，在中國北方，大部分 以楊樹為主，而南方則以桉樹為主，雖然這種速生林的生長速度相對較快，5年左右即可成材使用， 但是圣象一直將木材資源進行最大化的循環(huán)利用。 圣象集團 還有專門的工作人員指導林農(nóng)們進行科學種植。 速生林的用地通常都是山坡和灘 涂，種植速生林后環(huán)境會得到很大的改善， 森林覆蓋率大大提升。 速生林一般是 56年一個輪伐周期， 人造板材企業(yè)會大量收購速生林木材， 讓林農(nóng)有了很好的 經(jīng)濟收益，更多的林農(nóng)會參與到速生林的種植之中，形成一個良性循環(huán)。為了解決可持續(xù)性的問題， 林農(nóng)按照指導，

9、一般采取間伐的方式進行砍伐人 工速生林?！耙黄呀?jīng)成熟的 5年期的人工速生林，我們往往只砍伐其中的 20% 作為原材，并在砍伐之后重新種植新苗，第二年再伐另外 20%。”“如果木材用于人造板領域， 原木的直徑或大或小影響不大。 ”郭輝指著他 桌上的速生林分布圖說： “速生林為中國巨大的消費提供了資源保證， 同時又保 證了農(nóng)民收入的提升。 ”正是這種經(jīng)濟效益的拉動， 這兩年越來越多的人參與到 了種植行業(yè)，使得我國這兩年森林覆蓋率一直在上升。目前，當綠色產(chǎn)業(yè)鏈還不成熟的情況下， 打造綠色全產(chǎn)業(yè)鏈必須保證把每個 環(huán)節(jié)都把控在自己的手里。圣象集團在非洲、歐洲、北美都有合作伙伴，以掌控 資源，同時， 在

10、整個生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，保證綠色低碳?！拔覀冞@些年， 一直用全球最好的設備， 去年引進了全球最好的生產(chǎn)線， 現(xiàn) 在有些企業(yè)名義上叫低碳產(chǎn)品， 可設備不好， 消耗非常大， 怎么能保證低碳產(chǎn)品 呢？所以在這些環(huán)節(jié)，我們舍得投入，用世界上最好的產(chǎn)品。一，處理效率非常 高，第二，低排放， 這樣才能保證產(chǎn)品是低碳的。 而在物流、 整個信息平臺方面， 我們用現(xiàn)代化的信息手段， 來管理我們整個的產(chǎn)業(yè)鏈運作， 保證其高效和實施。 ”目前，圣象在全國有 3000多個專賣店， 2萬多員工，總部營銷在上海，生產(chǎn) 物流總部在江蘇丹陽?！拔锪魇峭ㄟ^合作伙伴來完成的，但也會控制在自己手 里?！?、綠色，策略的有力支撐 在1995

11、年創(chuàng)業(yè)伊始，圣象集團就把自己定位于服務中高端客戶。郭輝認為， 這樣的客戶群體對于健康環(huán)保以及舒適度的要求是比較高的， 所以綠色產(chǎn)業(yè)鏈符 合產(chǎn)品的定位。 而圣象連續(xù) 15年全國同行業(yè)銷量第一， 其核心競爭力也為綠色策 略的實施提供了有力支撐?！暗浇裉靵碚f，圣象具備的優(yōu)勢是綜合性的， 品牌和渠道是最重要的兩點。 ” 第一，品牌，地板是耐用消費品， 消費者平時不會太關注， 同質(zhì)化產(chǎn)品也比較多， 消費者選擇產(chǎn)品的時候比較茫然， 所以品牌美譽度起很大作用。 “這幾年圣象品 牌的打造是核心的工作。 但品牌的支撐最主要的就是好的產(chǎn)品， 所以這些年圍繞 著環(huán)保，圍繞著新的消費者的需求， 把產(chǎn)品的領先作為我們最

12、核心的工作， 而品 質(zhì)是最重要的，品質(zhì)是我們不可動搖、不容商討的最終堅持?！?第二，通路， 就看渠道的普及率，以及經(jīng)銷商的隊伍是否穩(wěn)定?！拔覀兒徒?jīng)銷商 長期共同合作， 在文化和理念上也比較吻合， 而不是簡單的生意關系， 可以說這 些年我們和經(jīng)銷商一起成長， 一起分享成功， 所以服務和一線始終處于比較好的 狀態(tài)?！痹谶@兩點之外，圣象的售后服務也可圈可點。為保證綠色家居更好地推廣， 圣象率先創(chuàng)立完善的售前售后服務體系， 以“管家式服務”的標準， 嚴格要求圣 象的安裝服務員工， 從而確保廣大家庭綠色家居的夢想得以實現(xiàn)。 圣象作為家居 建材行業(yè)第一品牌， 目前銷售網(wǎng)絡已遍布全國， 擁有3000個銷售網(wǎng)

13、點， 擁有超過500萬滿意和愉快的用戶。“消費完之后，安裝和使用環(huán)節(jié)也都需要商家進行關 注，如何保持很好的服務狀況，讓消費者滿意，這也是保持品牌始終擁有比較好 的口碑的重要因素?！惫x認為，圣象為消費者打造的綠色家居體系，除了提供產(chǎn)品本身之外，還要增加產(chǎn)品的附加值，使得廣大家庭能夠享受到綠色生活， 從而提升每個家庭的生活品質(zhì)。這也就是圣象綠色產(chǎn)業(yè)鏈的最終意義 所在。4、案例，借鑒化妝品，國產(chǎn)品牌的樹立在中國的化妝品市場中，國外品牌可謂風光無限，不論是在市場占有率還是 在品牌知名度上，都遙遙領先。相較之下，中國品牌的表現(xiàn)則黯淡無光，令人失 望，即使一度響亮的品牌如羽西、小護士、丁家宜、大寶等，最

14、終也難逃被收購 的命運。然而，伽藍集團董事長鄭春影，卻在同行節(jié)節(jié)失勢中，陸續(xù)創(chuàng)立了伽藍 旗下的美素、自然堂、雅格麗白、醫(yī)婷四個品牌，以自己的實踐改變著中國化妝 品行業(yè)格局。對于自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，鄭春影頗感自豪：“我一直認為，一個企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的 初衷，決定了這個企業(yè)的未來，這就像一個人的性格，是與生俱來的，可能一輩 子也改變不了。伽藍創(chuàng)業(yè)的初衷就是要做一個世界級的品牌，這是2001年伽藍在上海成立之時就定下的目標，這么多年從沒改變?！睉汛е@份遠大理想，鄭春影卻又十分低調(diào)，“在化妝品行業(yè)中，我還是一 個學生，正在不斷學習當中”。然而就是這樣的一個虛心的“學生”， 卻不斷創(chuàng) 造著國內(nèi)化妝品行業(yè)中一個又

15、一個的“第一”：國內(nèi)在百貨商場、KA賣場、化妝品店、藥房等多個渠道設立專柜數(shù)量最多的化妝品企業(yè)；唯一獲得BASF公司“白金級”會員單位的中國企業(yè)；中國唯一一家獲得2010上海世博會參展企業(yè)的 化妝品企業(yè),5、做實渠道身處快速消費品行業(yè)，渠道的拓展與控制對于伽藍而言至關重要， 伽藍之所 以能夠取得今天的成績，正取決于其不斷適應企業(yè)發(fā)展狀況的渠道策略。創(chuàng)業(yè)初期，為了讓旗下品牌被渠道所接納， 鄭春影提出“以利潤換市場”的 經(jīng)營思路，為此，伽藍將利潤全部拿出來，投入到渠道的建設和維護上，給予渠 道合作伙伴以支持與幫助，實現(xiàn)大家共同成長。“我們認為，企業(yè)發(fā)展的初期， 利潤不是我們的目的，因此我們會盡可能

16、地把利潤拿出來滿足代理商的利益需卜 ”求?！背瞬扇∽尷侄危?伽藍還進行了其它多種多樣的嘗試。 伽藍曾經(jīng)搞過一次 “先試銷、后加盟”活動：全國一共拿出 1,500家店的名額，分配給每個代理商， 讓他們?nèi)フ乙恍┑陙恚?先免費提供產(chǎn)品試銷一個月。 如果一個月下來， 覺得不行， 只要把空瓶拿回來就可以了。 如果覺得這個產(chǎn)品很好， 再做加盟進貨。最后，1,500 家店全部加盟。如果沒有對自己產(chǎn)品品質(zhì)的自信，是絕對不敢有這份底氣的。所謂有舍必有得， 對一部分利潤暫時的舍棄， 換來的是伽藍更廣闊的成長空 間，在與渠道商的緊密合作下， 伽藍旗下的自然堂品牌通過專賣店的形式迅速實 現(xiàn)了其在全國市場上的覆蓋。

17、然而在鄭春影的眼中，這樣的成績固然值得欣喜， 但對于打造世界級品牌而言，能力還遠遠不夠。于是，從 2006年開始，伽藍在渠 道方面進行了一個重大的突破， 在保留之前專賣店優(yōu)勢地位的基礎上， 自然堂開 始進軍百貨商場和KA渠道（大型連鎖渠道）。事實上，這一突破的實現(xiàn)，與渠道商的支持是分不開的。鄭春影說道：“以 公司當時的利潤， 是無法支持商超渠道投入的， 在這樣的情況下， 我們一部分代 理商就開始變成我們的合作伙伴， 雙方都從各自的毛利中拿出一部分來， 共同參 與其中?！弊畛?，進入屬于稀缺資源的商超渠道對于伽藍來說顯得異常艱難，從 2006 年到 2007年，二年間，自然堂在全國的專柜數(shù)量一共只發(fā)展了 100余個。經(jīng)過總 結，伽藍得出結論， 商超渠道對于自然堂品牌的不了解是導致他們不愿意接納自 然堂品牌的重要原因。于是在 2008年，伽藍邀請全國 400多家商場的負責人齊聚 上海，從產(chǎn)品品質(zhì)、品牌形象、品牌發(fā)展規(guī)劃等方面，來詮釋自然堂是一個什么 樣的品牌，伽藍集團是一個什么樣的企業(yè)。鄭春影說： “我一直覺得， 如果你是一個有理想的企業(yè)， 你是一個有使命的