企業(yè)業(yè)績評價報告書

1、第十四章業(yè)績評價從考試來說，近幾年分數(shù)較少，一般不超過5分。從題型來看本章的題型主要是客觀題，有時也有可能出小的計算題，計算題的考點主要在責任中心的考核指標上。本章從內容上看與2004年相比的變化主要是刪除了現(xiàn)金回收率和剩余現(xiàn)金流量這兩個計算指標。第一節(jié)成本中心的業(yè)績評價一、成本中心的定義、類型和考核指標（一）定義一個責任中心，如果不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用，這類中心稱為成本中心。（二）成本中心的類型：成本中心有標準成本中心和費用中心兩種類型:1.標準成本中心，必須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責任中心。通常典型代表是制造業(yè)工廠、車間

2、、工段、班組等。實際上任何一種重復性的活動都可以建立標準成本中心，只要這種活動能夠計量出產(chǎn)出的實際數(shù)量，并且能夠說明投入與產(chǎn)出之間可望達到的函數(shù)關系。因此各行業(yè)都可建立標準成本中心。成為一個標準的成本中心應具備的條件：重復的活動、產(chǎn)出物可以用貨幣計量和投入、產(chǎn)出有必然的聯(lián)系。2.費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務指標來衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關系的單位。（三）成本中心的考核指標1.標準成本中心的考核指標，是既定產(chǎn)品質量和數(shù)量條件下的標準成本。標準成本中心不對生產(chǎn)能力的利用程度負責，而只對既定產(chǎn)量的投入量承擔責任。2.費用中心的考核:通常使用費用預算來評價費用中心的成本控制業(yè)績。在考核

3、預算完成情況時，要利用有經(jīng)驗的專業(yè)人員對該費用中心的工作質量和服務水平作出有根據(jù)的判斷，才能對費用中心的控制業(yè)績作出客觀評價。二、責任成本及其計算（一）責任成本的定義責任成本是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本?？煽爻杀臼侵冈谔囟〞r期、特定責任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。1.從整個企業(yè)的空間范圍和很長的時間范圍來觀察，所有成本都是人的某種決策或行為的結果，都是可控的。但是，對于特定的人或時間來說，則有些是可控的，有些是不可控的。2.可控成本與直接成本、變動成本是不同的概念。直接成本和間接成本的劃分依據(jù)，是成本的可追溯

4、性。變動成本和固定成本的劃分依據(jù)，是成本依產(chǎn)量的變動性。3.確定可控成本的三條原則第一：假如某責任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數(shù)額，那么該中心就要對這項成本負責。第二：假如某責任中心有權決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務，它就應對這些資產(chǎn)或勞務的成本負責。第三：某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關事項，從而對該項成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔責任。（二）責任成本計算的特點第一：核算目的不同，計算責任成本是為了評價成本控制的業(yè)績。第二：成本計算對象不同，責任成本以責任中心為成本計算對象。第三：成本的范圍不同，責任成本計算的范圍是各責任中心的可控成本。第四：

5、共同費用在成本對象間分攤的原則不同。責任成本法按可控原則把成本歸屬于不同的責任中心，誰能控制誰負責，不僅可控的變動間接費要分配給責任中心，可控的固定間接費也要分配給責任中心。三、制造費用歸屬和分攤方法將發(fā)生的直接材料和直接人工費用歸屬于不同的責任中心通常比較容易，而制造費用的歸屬則比較困難。一般依次按下述五個步驟來處理：第一：直接計入責任中心。指可以直接判別責任歸屬的費用項目，直接列入應負責的成本中心。第二：按責任基礎分配。對不能直接歸屬于個別責任中心的費用，優(yōu)先采用責任基礎分配。第三：按受益基礎分配。有些費用不是專門屬于某個責任中心的，也不宜以責任基礎分配，但與各中心的受益多少有關，可按受益

6、基礎分配。第四：歸入某一個特定的責任中心。有些費用既不能用責任基礎分配，也不能按受益基礎分配，則考慮有無可能將其歸屬于一個特定的責任中心。第五：不能歸屬于任何責任中心的固定成本，不進行分攤，可暫時不加控制，作為不可控費用。第二節(jié)利潤中心的業(yè)績評價一、利潤中心的定義、類型和考核指標（一）定義：一個責任中心，如果能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負責又要對收入負責，但沒有責任或沒有權力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤的多少來評價該中心的業(yè)績，那么，該中心稱之為利潤中心。（二）類型：利潤中心有兩種類型。一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務。例如，某些公司采用

7、事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業(yè)部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內部按照內部轉移價格出售產(chǎn)品。從根本目的上看，利潤中心是指管理人員有權對其供貨的來源和市場的選擇進行決策的單位。（三）利潤中心的考核：對于利潤中心進行考核的指標主要是利潤。但是，也應當看到，任何一個單獨的業(yè)績衡量指標都不能夠反映出某個組織單位的所有經(jīng)濟效果，利潤指標也是如此。因此，盡管利潤指標具有綜合性，利潤計算具有強制性和較好的規(guī)范化程度，仍然需要一些非貨幣的衡量方法作為補充，包括生產(chǎn)率、市場地位、產(chǎn)品質量、職工態(tài)度、社會責任、短期目標和長期目標的平衡等。在評價利

8、潤中心業(yè)績時，我們至少有4種選擇：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門邊際貢獻和部門稅前利潤。這是一個多層次的部門利潤。邊際貢獻= 銷售收入變動成本總額可控邊際貢獻邊際貢獻可控固定成本部門邊際貢獻可控邊際貢獻不可控固定成本部門稅前利潤部門邊際貢獻公司管理費用以邊際貢獻作為利潤中心的業(yè)績評價依據(jù)不夠全面；以可控邊際貢獻作為業(yè)績評價依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權限控制范圍內有效使用資源的能力；以部門邊際貢獻作為業(yè)績評價依據(jù)，可能更適合評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的貢獻，而不適合于部門經(jīng)理的評價；以稅前部門利潤作為業(yè)績評價依據(jù)，通常是不合適的?？煽剡呺H貢獻是最好的衡量部門經(jīng)理業(yè)績的指標，而部門邊

9、際貢獻是最好的衡量部門業(yè)績的指標?！纠}1】最適合作為企業(yè)內部利潤中心業(yè)績評價指標的是（）。（2000年,1分）A.部門營業(yè)收入B.部門成本C.部門邊際貢獻D.部門稅前利潤答案：C【例題2】作為利潤中心的業(yè)績考核指標，“可控邊際貢獻”的計算公式是（）。（2002年,1分）A.部門營業(yè)收入已銷商品變動成本B.部門營業(yè)收入已銷商品變動成本-變動銷售費用C.部門營業(yè)收入已銷商品變動成本-變動銷售費用-可控固定成本D.部門營業(yè)收入已銷商品變動成本-可控固定成本答案：C解析：選項A是制造邊際貢獻，選項B是產(chǎn)品邊際貢獻，選項D不全面，變動的銷售費用也屬于變動成本 ，所以只有C是正確的。二、內部轉移價格（一

10、）制定轉移價格的目的目的有兩個：一個是防止成本轉移帶來的部門間責任轉嫁，使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進行業(yè)績評價；另一個是作為一種價格引導下級部門采取明智的決策，生產(chǎn)部門據(jù)此確定提供產(chǎn)品的數(shù)量，購買部門據(jù)此確定所需要的產(chǎn)品數(shù)量。（二）內部轉移價格的種類及特點種類確定方法應注意問題市場價格在中間產(chǎn)品存在完全競爭市場的情況下，市場價格減去對外的銷售費用，是理想的轉移價格。由于以市場價格為基礎的轉移價格，通常會低于市場價格，這個折扣反映與外銷有關的銷售費，以及交貨、保修等成本，因此，可以鼓勵中間產(chǎn)品的內部轉移。以市場為基礎的協(xié)商價格如果中間產(chǎn)品存在非完全競爭的外部市場，可以采用協(xié)商的辦法確定

11、轉移價格，即雙方部門經(jīng)理就轉移中間產(chǎn)品的數(shù)量、質量、時間和價格進行協(xié)商并設法取得一致意見。成功的協(xié)商轉移價格依賴于下列條件：首先，要有一個某種形式的外部市場，兩個部門經(jīng)理可以自由地選擇接受或是拒絕某一價格。其次，在談判者之間共同分享所有的信息資源。再有，最高管理階層的必要干預。變動成本加固定費轉移價格這種方法要求中間產(chǎn)品的轉移用單位變動成本來定價，與此同時，還應向購買部門收取固定費，作為長期以低價獲得中間產(chǎn)品的一種補償。在這種情況下，市場風險全部由購買部門承擔，而供應部門仍能維持一定利潤水平，顯得很不公平。全部成本轉移價格以全部成本或者以全部成本加上一定利潤作為內部轉移價格，可能是最差的選擇。

12、首先，它以目前各部門的成本為基礎，再加上一定百分比作為利潤，在理論上缺乏說服力。其次，在連續(xù)式生產(chǎn)企業(yè)中成本隨產(chǎn)品在部門間流轉，成本不斷積累，使用相同的成本加成率會使后序部門利潤明顯大于前序部門。因此，只有在無法采用其他形式轉移價格時，才考慮使用全部成本加成辦法來制定轉移價格。為了兼顧業(yè)績評價和制定決策，使我們很難找到理想的轉移價格，而只能根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇基本滿意的解決辦法?！纠}3】假設中間產(chǎn)品的外部市場不夠完善，公司內部各部門享有的與中間產(chǎn)品有關的信息資源基本相同，那么業(yè)績評價應采用的內部轉移價格是（）。（2003年）A.市場價格B.變動成本加固定費轉移價格C.以市場為基礎的協(xié)商價格

13、D.全部成本轉移價格答案：C解析：以市場為基礎的協(xié)商價格適用于非完全競爭的外部市場，且條件之一是：談判者之間共同分享所有的信息資源?！纠}4】只有在最終產(chǎn)品市場穩(wěn)定的情況下，才適合采用變動成本加固定費轉移價格作為企業(yè)兩個部門（投資中心）之間的內部轉移價格（）。（2001年,1.5分）答案：解析：采用變動成本加固定費轉移價格時，市場風險全部由購買部門承擔，而供應部門仍能維持一定利潤水平，顯得很不公平。所以只有在最終產(chǎn)品市場穩(wěn)定的情況下，才適合采用變動成本加固定費轉移價格作為企業(yè)兩個部門（投資中心）之間的內部轉移價格。第三節(jié)投資中心的業(yè)績評價一、投資中心的特點和考核指標（一）特點：投資中心是指某些

14、分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權不僅包括制定價格，確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權。投資中心的經(jīng)理不僅能控制成本和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)。因此，不僅要衡量其利潤，而且要衡量其資產(chǎn)并把利潤與其所占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來。（二）投資中心的考核指標評價投資中心業(yè)績的指標，通常有以下兩種選擇：1.投資報酬率。投資報酬率是部門的邊際貢獻除以該部門所擁有的資產(chǎn)額。其計算公式為：投資報酬率是根據(jù)現(xiàn)有的會計資料計算的。比較客觀，可用于部門之間以及不同行業(yè)之間的比較。該指標的不足之處是，部門經(jīng)理會放棄高于資金成本而低于目前部門投資報酬率的機會，或者減少現(xiàn)有的投

15、資報酬率較低但高于資金成本的某些資產(chǎn)，使部門的業(yè)績獲得較好評價，但卻傷害了企業(yè)整體的利益。比如部門資產(chǎn)額是2000元，部門邊際貢獻是4000元，則投資報酬率是20，假設企業(yè)的資金成本是一五，部門經(jīng)理面臨一個投資報酬率為17的投資機會，投資額是1000元，每年部門的邊際貢獻是1700元，那么對于整個企業(yè)來說由于投資報酬率17高于企業(yè)資金成本一五，應當利用這個投資機會，但是它卻使這個部門的投資報酬率由過去的20下降到19，所以部門經(jīng)理不愿意采納這個項目。投資報酬率（40001700）/（2000010000）192.剩余收益。剩余收益是采用絕對數(shù)指標來實現(xiàn)利潤與投資之間的聯(lián)系。其計算公式為：剩余收

16、益部門邊際貢獻部門資產(chǎn)應計報酬部門邊際貢獻部門資產(chǎn)×資金成本率剩余收益部門資產(chǎn)×（投資報酬率資本成本）從此公式可以看出該指標的優(yōu)點：只要投資報酬率超過資本成本（投資報酬率>資本成本），剩余收益的指標必>。剩余收益指標的主要優(yōu)點是可以使業(yè)績評價與企業(yè)目標協(xié)調一致，引導部門經(jīng)理采納高于企業(yè)資本成本的決策，克服了由于使用比率來衡量部門業(yè)績帶來的次優(yōu)化問題。而且還有一個好處是允許使用不同的風險調整資金成本。不足之處是，該指標是絕對數(shù)指標，不便于不同部門之間的比較?！纠}5】公司下設A、B兩個投資中心。A投資中心的部門資產(chǎn)為200萬元，投資報酬率為一五%；B投資中心的投資

17、報酬率為17%，剩余收益為20萬元；公司要求的平均最低投資報酬率為12%。公司決定追加投資100萬元，若投向A投資中心，每年可增加部門邊際貢獻20萬元；若投向B投資中心，每年可增加邊際貢獻一五萬元。（1）計算追加投資前A投資中心的剩余收益A投資中心的部門邊際貢獻200×一五%30（萬元）A投資中心的剩余收益30200×12%6（萬元）（2）計算追加投資前B投資中心的資產(chǎn)B投資中心的部門邊際貢獻部門資產(chǎn)×17%B投資中心的剩余收益部門資產(chǎn)×（17%12%）20（萬元）部門資產(chǎn)20/（17%12%）400（萬元）（3）計算追加投資前公司的投資報酬率投資報酬率

18、（200×一五%400×17%）÷（200400）16.33%（4）若A投資中心接受追加投資，計算其剩余收益剩余收益（200×一五%20）（200100）×12%14（萬元）（5）若B投資中心接受追加投資，計算其投資報酬率投資報酬率（400×17%一五）/（400100）16.60%【例題6】公司有三個業(yè)務類似的投資中心,使用相同的預算進行控制,其1997年的有關資料如下：項目預算數(shù)實際數(shù)A部門B部門C部門銷售收入200一八0210200營業(yè)利潤一八1920一八營業(yè)資產(chǎn)10090100100在年終進行業(yè)績評價時，董事會對三個部門的評價發(fā)生分歧：有人認為C部門全面完成預算，業(yè)績最佳；有人認為B部門銷售收入和營業(yè)利潤均超過預算