企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式影響因素探析

1、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式影響因素探析摘要：隨著我國 現(xiàn)代企業(yè) 制度的完善，如何加大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制力度、提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理水平正日益引起人們的關(guān)注。對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的影響因素進(jìn)行全面、系統(tǒng)的理論分析與研究， 可以幫助企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)，提高企業(yè)集團(tuán) 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量和效益。abstract: with the consummation of modern enterprise system, how to increase financial control of enterprise group, promote the enterprise group s inte

2、rnal management level is increasingly causing the attention of people. the comprehensive and systematic theoretical study on influence factors of financial control of enterprise group can help enterprises to strengthen internal management, and give full play to the enterprise group size effect, to i

3、mprove the quality and benefits of economic operation of enterprise group. 關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)控制；影響因素key words: enterprise group ；financial control ；influencing factors 0 引言企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)一般包括集團(tuán)母公司、子公司、 參股公司和關(guān)聯(lián)公司。企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是財務(wù)控制。 而企業(yè)集團(tuán)自身優(yōu)勢的發(fā)揮在很大程度上又取決于財務(wù)控制模式。因此， 本文從宏觀和微觀兩方面分析影響企業(yè)集

4、團(tuán)財務(wù)控制模式選擇的主要因素，以期使集團(tuán)內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)價值最大化。1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制是為保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動和手段。財務(wù)控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為及財務(wù)資源的控制。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系按照管理權(quán)限的集中程度基本上可以分為以下三種模式：1.1 集權(quán)模式集權(quán)模式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種財務(wù)控制模式既有利于保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的

5、一致性，又有利于實現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化，使企業(yè)能有效地進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。1.2 分權(quán)模式分權(quán)模式是指母公司將日常財務(wù)事項的決策權(quán)和管理權(quán)下放到子公司，只保留對少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展 的重大財務(wù)事項的決策權(quán)和審批權(quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動。各子公司可以根據(jù)市場變化和自身發(fā)展的需求進(jìn)行項目投資決策，利用自身資信向 金融 機(jī)構(gòu)貸款， 或通過其他融資渠道籌措生產(chǎn)資金。這種財務(wù)控制模式有利于調(diào)動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性；其財務(wù)決策周期短，決策針對性強(qiáng)， 應(yīng)對市場變化的能力強(qiáng)；成員單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接做出決策，提高了決策的效率。1.3 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式

6、是以集團(tuán)經(jīng)營目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)，可以有效地將集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集合起來。在子公司的主動性得到激勵的同時，經(jīng)營者和子公司的財務(wù)風(fēng)險也得以有效控制。一般而言， 企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)控制模式時受到多種因素的影響，企業(yè)所處的宏觀和微觀環(huán)境不同，所采用的財務(wù)體制就會不同。2 影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式選擇的宏觀環(huán)境因素2.1 社會文化觀念社會文化因素在很大程度上決定了一個企業(yè)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)。從財務(wù)控制的角度來看， 社會文化觀念的差別不僅影響政府對企業(yè)財務(wù)管制的強(qiáng)度和方式，還影響企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)文化。例如， 西方國家強(qiáng)調(diào)個人價值的文化特質(zhì)，使其在財務(wù)控制安排

7、上更注重分權(quán)制和授權(quán)制， 多采用分權(quán)管理模式；而在注重集體價值的東方文化的影響下，如中國 、日本等國財務(wù)控制更傾向于集權(quán)制。2.2 誠信法制環(huán)境誠信決定了一個企業(yè)對外的公眾形象，同時也是企業(yè)社會責(zé)任的一部分。誠信的環(huán)境是集團(tuán)公司發(fā)展的基礎(chǔ)。在一個缺乏誠信的環(huán)境下，母公司適宜自己管理公司，此時必然采取集權(quán)型控制模式。當(dāng)社會發(fā)展到誠信度高的商業(yè)氛圍階段，母子公司之間達(dá)成的合同或契約能夠得到有效遵守，成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與合作有了可靠保證，此時集團(tuán)公司則傾向于采用分權(quán)型控制模式。法制是維系市場經(jīng)濟(jì)秩序有序發(fā)展的有利保障，是對企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的有效約束。處于法制完善社會的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部成員間的協(xié)調(diào)和合作有了可靠

8、的法律 保證，可以考慮采用分權(quán)財務(wù)控制模式， 相反，企業(yè)集團(tuán)對應(yīng)的控制權(quán)和收益權(quán)都無法保障，為保證其順利發(fā)展，傾向于集權(quán)財務(wù)控制模式。2.3 社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境一定時期的社會經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素都會對財務(wù)控制模式的選擇產(chǎn)生不同程度的影響。其中， 經(jīng)濟(jì)體制類型、 市場體系發(fā)育程度對集團(tuán)財務(wù)管理體制影響重大。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，資源配置主要通過市場來實現(xiàn)，集團(tuán)為加強(qiáng)其對市場的靈活性、適應(yīng)性，往往提高了籌資、投資決策的分權(quán)度，采用分權(quán)型財務(wù)控制模式；市場體系發(fā)育程度對集團(tuán)財務(wù)控制模式也有重大的影響。在高度發(fā)達(dá)的市場體系中，由于資本市場的健全和活躍，籌資投資活動有更多的渠道和更高的效率，為分

9、權(quán)管理提供了便利條件。相反，在不健全的市場體系中，籌資融資渠道缺乏，信息傳導(dǎo)效率低，集團(tuán)公司不得不采取集權(quán)型控制模式，統(tǒng)一籌資融資，以求節(jié)約交易費(fèi)用。此外，市場的外部環(huán)境、金融市場的發(fā)展水平和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及程度都會對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制模式選擇產(chǎn)生影響，鑒于影響程度較小，不再詳細(xì)論述。3 影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式選擇的微觀環(huán)境因素3.1 集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與其財務(wù)控制模式的選擇密切相關(guān)，兩者相輔相成，具有統(tǒng)一性。3.1.1 職能型（ u 型）結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，在該結(jié)構(gòu)下，母公司掌握著絕對的財務(wù)決策權(quán)， 子公司只在法律上具有獨(dú)立性，而在財務(wù)活動實施、財務(wù)制度制定以

10、及財務(wù)人員任免等方面完全受控于母公司。這種組織結(jié)構(gòu)客觀上決定了其財務(wù)控制模式也應(yīng)是集權(quán)式的。3.1.2 控股型（ h 型）結(jié)構(gòu)是一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，在該結(jié)構(gòu)下，母子公司相互獨(dú)立，母公司只注重對子公司財務(wù)結(jié)果的考核，子公司被賦予了一定程度的自主經(jīng)營權(quán)，各部門之間聯(lián)系較松散， 在財務(wù)上具有一定的靈活性。在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財務(wù)控制模式較為合適。3.1.3 事業(yè)部型（ m 型）結(jié)構(gòu)是一種典型的集分權(quán)相融型組織結(jié)構(gòu)，是u 型和 h 型發(fā)展演變的結(jié)果。 該組織結(jié)構(gòu)既強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體利益的優(yōu)化，又注重調(diào)動各子公司的積極性與創(chuàng)造性，具有較強(qiáng)的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力，與之相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)控制模式

11、。3.1.4 新型的組織結(jié)構(gòu)倒螺旋（n 型）結(jié)構(gòu)，企業(yè)與其他無產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系的外部單位建立廣泛的承包關(guān)系或者長期協(xié)作的采購關(guān)系，母公司主要通過集團(tuán)的規(guī)章制度以及各種契約或合同實現(xiàn)對協(xié)作單位的控制，對這種成員企業(yè)的財務(wù)控制也是通過規(guī)章或契約實現(xiàn)的。3.2 母子公司緊密程度及子公司的重要程度為貫徹執(zhí)行集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的核心競爭力，擴(kuò)大市場占有份額，集團(tuán)公司必須對不同類型的子公司采用不同的財務(wù)控制模式。根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)與母公司緊密程度的不同，可以劃分為四個層次：核心層 （母公司） 、緊密層（全資子公司和控股子公司）、半緊密層（參股子公司）和松散層（關(guān)聯(lián)企業(yè)）。集團(tuán)中位于不同層次的成

12、員企業(yè)擁有的財權(quán)是不同的，所以具體財務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。3.2.1 母公司處于核心層，集團(tuán)總部應(yīng)直接實現(xiàn)對其戰(zhàn)略、決策、財務(wù)的監(jiān)管與控制，關(guān)系到集團(tuán)生死存亡與前途命運(yùn)、對集團(tuán)公司的核心能力、發(fā)展戰(zhàn)略等具有重大影響，即采用集權(quán)財務(wù)控制模式。3.2.2 全資子公司和控股子公司處于緊密層，這些企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，自負(fù)盈虧，然而全部或大部分資本被集團(tuán)母公司控制，所以其經(jīng)營權(quán)受制于集團(tuán)母公司，母公司按所持股份參與收益分配。因此， 應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)合理結(jié)合，把對整個集團(tuán)有重大影響的理財權(quán)利集中到集團(tuán)公司， 對一些日常財務(wù)決策權(quán)應(yīng)由這些企業(yè)自己做出決定。即允許各子公司在集團(tuán)發(fā)展整體規(guī)劃框架內(nèi)，自主決

13、定生產(chǎn)經(jīng)營活動，這樣既可以提高集團(tuán)的管理效率，又可以鍛煉各子公司的市場應(yīng)變能力。3.2.3 參股子公司，位于半緊密層，集團(tuán)母公司雖然持有這層企業(yè) 的股份，但不構(gòu)成對它們的控制， 對這些企業(yè)只能通過間接的方式控制它們的財務(wù)決策，一般通過委派股權(quán)代表進(jìn)入成員企業(yè)董事會、 監(jiān)事會，實施有效的財務(wù)監(jiān)控，允許他們在不損害集團(tuán)整體利益的范圍內(nèi)，實行高度自治。3.2.4 松散層的成員企業(yè)，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。3.3 集團(tuán)公司的 發(fā)展 戰(zhàn)略集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)發(fā)展的總規(guī)劃和總設(shè)計，體現(xiàn)著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略思想，具有長期性、計劃性、目的性和方向性等特點(diǎn)。集團(tuán)公司的財務(wù)控制模式應(yīng)服從與服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助實現(xiàn)集

14、團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。按性質(zhì)進(jìn)行劃分，可以將集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略分為：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、 緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)在不同階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)財務(wù)控制模式來支撐。3.3.1 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是一種側(cè)重于維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。當(dāng)集團(tuán)公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境、市場占有率、 市場競爭力、 投資水平等都處于穩(wěn)定狀態(tài)時，通常采用該戰(zhàn)略。它是集團(tuán)公司修養(yǎng)生息的階段， 也是集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的過渡階段。在該階段，為應(yīng)付下一階段的抗?fàn)?，集團(tuán)公司一般偏重于采取集權(quán)化的控制模式。3.3.2 擴(kuò)張型戰(zhàn)略實施階段，是集團(tuán)公司擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、拓寬經(jīng)營領(lǐng)域、積極開拓市場的階段。 在該階段， 集權(quán)化的控制模式已經(jīng)

15、不再適應(yīng)公司的發(fā)展要求，必須實行靈活的分權(quán)型財務(wù)控制模式， 以便在集團(tuán)內(nèi)部形成多個新的經(jīng)濟(jì) 和利潤增長點(diǎn)， 更好地適應(yīng)市場競爭的需要。3.3.3 緊縮型戰(zhàn)略， 是集團(tuán)公司縮小生產(chǎn)規(guī)模、精簡投資項目， 逐步遠(yuǎn)離市場競爭的階段，也是集團(tuán)公司重整旗鼓的階段。在該階段， 集團(tuán)公司通常采取高度集權(quán)的財務(wù)控制模式，對集團(tuán)內(nèi)部各種重大財務(wù)活動都進(jìn)行嚴(yán)格的控制。3.3.4 混合型戰(zhàn)略是指集團(tuán)公司在一個時期內(nèi)，同時采取穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型等多種發(fā)展戰(zhàn)略。 在這種情況下，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，采取相應(yīng)的財務(wù)控制模式。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴(kuò)大集團(tuán)的市場規(guī)模，母公司就要在資金管理和投資決策等方面

16、采取集權(quán)式控制模式；如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營方針，逐步改善產(chǎn)品品種、提高質(zhì)量，同時鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，則采取分權(quán)式管理模式。3.4 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，采用何種財務(wù)控制模式也存在著較大的權(quán)變性。一般而言，企業(yè)集團(tuán)在初始階段，規(guī)模不大，業(yè)務(wù)單一，管理幅度小、管理層次少，傾向于采取集權(quán)型財務(wù)控制模式，強(qiáng)調(diào)財權(quán)的集中與絕對控制。 隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大與成熟，其市場地位與競爭力逐漸確立，此時管理所需的信息量不斷增多， 管理幅度逐漸變大，管理層次日趨復(fù)雜，子公司對經(jīng)營決策權(quán)也有了一定的要求，集團(tuán)公司較適宜采用相對集權(quán)，適當(dāng)分權(quán)的財務(wù)控

17、制模式，逐步向集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合過渡。到達(dá)成熟階段后，集團(tuán)公司的規(guī)模、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、管理水平和市場競爭力都比較穩(wěn)定，子公司也形成了健全的職能部門，對自身的發(fā)展有了合理規(guī)劃。在這種情況下， 為進(jìn)一步減輕母公司的決策壓力、充分發(fā)揮子公司的控制與規(guī)劃能力，確保集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制模式向分權(quán)型過渡。處于衰退階段的企業(yè)集團(tuán)，子公司各職能部門的作用日漸衰落。為了消除不良情況可能給集團(tuán)帶來的負(fù)面影響，母公司應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)管理、強(qiáng)化集權(quán)，充分發(fā)揮核心的作用，利用集團(tuán)整體的凝聚力度過難關(guān)。這也就決定了其財務(wù)控制模式應(yīng)向集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式甚至集權(quán)型轉(zhuǎn)變。3.5 企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模大小小型集團(tuán)公司因總部缺乏

18、足夠的資金來源和財務(wù)專家，往往較多地把財務(wù)決策權(quán)交給子公司，實行分權(quán)的財務(wù)控制。它們通過政策指導(dǎo)、下達(dá)命令、 信息交流和規(guī)定的報告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)各子公司的財務(wù)活動。大型集團(tuán)公司資金雄厚,有大批財務(wù)專家,它們試圖實行集中財務(wù)管理，但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復(fù)雜，而較多地實行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財務(wù)管理。3.6 集團(tuán)公司自身的文化底蘊(yùn)相對于集團(tuán)公司外部的“ 大文化環(huán)境 ” 而言，我們把集團(tuán)公司自身的底蘊(yùn)稱為“ 小文化環(huán)境 ” 。它對集團(tuán)公司財務(wù)控制模式的選擇也具有一定的影響。每一個集團(tuán)公司都有自己特定的文化底蘊(yùn)，這是在長期的發(fā)展過程中形成的，關(guān)于集團(tuán)的基本信念、價值取向、道德規(guī)范、規(guī)章制度等的概括與融合，具有穩(wěn)定性與約束性等特點(diǎn)。如果母子公司的文化底蘊(yùn)具有兼容性，集團(tuán)公司會傾向于選擇集權(quán)型的財務(wù)控制模式；相反， 則會選擇分權(quán)型模式。此外，員工個人的素質(zhì)、母公司的技術(shù)要求、市場競爭狀況、子公司的數(shù)目、集團(tuán)負(fù)責(zé)人的性格等因素也會對集團(tuán)公司的財務(wù)控制模式產(chǎn)生影響，限于篇幅不一一列舉。4 結(jié)論企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制系統(tǒng)是多層次、全方位的動態(tài)系統(tǒng)，它的復(fù)雜程度遠(yuǎn)高于單一企業(yè)。因而企業(yè)集團(tuán)在制定財務(wù)控制政策和實施控