新人培訓手冊

1、知識員工的激勵與考核主持人：在科學技術飛速發(fā)展的今天，知識型員工在企業(yè)、在事業(yè)單位、在機關中的作用，愈來愈重要。如果說，創(chuàng)新能力是衡量一個企業(yè)、一個單位有無生命力標志的話，那么，知識型員工積極性能否充分調動，則是一個單位、一個企業(yè)能否集聚人才和擁有創(chuàng)新能力的關鍵。正是由于知識型員工在企事業(yè)單位中的重要作用日益凸顯，對知識型員工的管理和考核，也越來越成為各基層單位領導和人力資源部門關注的重要課題。 今天，我們請來了兩位雖屬不同類型企業(yè)，但在如何考核、激勵知識員工方面作了有益探索的單位的代表，和兩位在人力資源管理實踐和理論上頗有研究的專家，就知識員工的激勵和考核問題，從實踐層面，進行一些討論。公司

2、目標與個人目標必須相結合李澄塵：從以前我們的實踐中可以知道，要把管理帶來的效率和效益體現(xiàn)出來，考核是一個很重要的環(huán)節(jié)。我們甚至可以說，考核是我們一切管理落實的一個主要措施。但考核是一項非常復雜的工作，考核也同我們企業(yè)的文化理念有關。據(jù)我所知，西門子公司對一般員工很少考核，但對管理人員、研發(fā)人員的考核是非常重視的。李彤彤：從醫(yī)院改革的現(xiàn)實來看，考核管理將進一步深化。但是，對醫(yī)生對護士或是對醫(yī)技人員的考核，與企業(yè)員工的考核還有一些不同之處。在企業(yè)，你研發(fā)一個什么項目，可以根據(jù)他的結果、效益進行考核兌現(xiàn)。但是，對醫(yī)生而言，他針對一個病人所進行的服務，不僅有他自己本人的智力投入，還有護士的護理、醫(yī)技人

3、員和后勤人員的配合，這里面的考核確實很難，也很棘手。雖然就醫(yī)院或者說在事業(yè)單位通常所用的年終考核來看，按德、能、勤、績四塊進行考核，但這四大塊是很籠統(tǒng)的，大都是定性的而非定量標準的考核，沒有說服力，這種考核在實踐中是難以使人心服口服的，于是作為考核者，考核部門就很難面對被考核者。主持人：醫(yī)療事業(yè)單位的改革正在發(fā)生著一些有著根本性意義的變化。如最近市政府發(fā)布的關于開放民營企業(yè)和其他社會資本進入醫(yī)療市場的信息，以及已經(jīng)發(fā)布的民營醫(yī)院列入醫(yī)保定點單位的意見，可以預見，醫(yī)療體制的政策，還將有更深入的發(fā)展。與此相對應的是，對醫(yī)護人員的考核也將有所變動。李彤彤：我們醫(yī)院從今年6月份起在醫(yī)生中開始試行年薪制

4、，并與此相對應設計建立了一個包括醫(yī)德操守、醫(yī)療服務質量、醫(yī)療技術和經(jīng)濟效益綜合考核指標，這個考核體系是在前幾年對全醫(yī)院進行計算機信息化管理基礎上建立起來的；目前我們醫(yī)院已將全院的各項工作，都納入到計算機管理系統(tǒng)中，并依托這個系統(tǒng)，建立起了全院的目標管理系統(tǒng)，為推行醫(yī)生的年薪制作了技術準備。李澄塵：在企業(yè)管理中，目標管理是很重要的，目標管理既有公司的目標，也應當有員工的個人目標，但我們的一些企業(yè)往往只有公司的目標，而忘記了員工的目標。目標一定是量化且可考核的。而只要考核，就一定要同一定的物質利益和精神獎勵相掛鉤。西門子對科技人員的考核是與經(jīng)濟效益、收入相掛鉤的。某外資企業(yè)，曾經(jīng)因為忽略了對人力資

5、本的投入，而導致本公司一個部門的大多數(shù)員工包括部門經(jīng)理，被馬路對面的另一家企業(yè)在一個晚上全部“端”走了。這件事對公司上下震動很大。對人力資源要投入，這種投入是可考核性的，同時考核一定要與效益掛鉤，而且要事先提出來，事先既要把考核要求，而且也要把獎懲標準提出來。李彤彤：我們醫(yī)院在實行崗位貢獻值目標管理考核和年薪制以后，應該說，在調動醫(yī)生積極性上是起到了作用的。實行貢獻值目標管理考核的最大優(yōu)點就是，讓醫(yī)院領導、醫(yī)院的人力資源管理工作，擺脫了過去由于只有定性，沒有定量，或者說極少定量考核，而在每年年終的管理考核中帶來的種種難以解脫的矛盾漩渦，同時也減少了因考評不公而引發(fā)的種種矛盾沖突。經(jīng)過這幾個月來

6、的實踐探索，我們感到現(xiàn)行的這個考核辦法還有待進一步深化。因此，我們將對全院的各類人員的崗位進行描述，不僅有崗位職責的規(guī)范，還要有崗位能力等方面的規(guī)定。目的就是為醫(yī)院的進一步深化改革打好人力資源基礎。考核必須與企業(yè)發(fā)展方向相聯(lián)李澄塵：人們常把現(xiàn)行的人力資源管理理論分為學院派、實踐派。我認為，兩種流派，都有自己的長處，也有自己的不足。而就一個具體的單位來說，在人力資源管理實踐中，應當將學院派、實踐派結合起來。在人力資源工作中，我們必須明確一點，那就是為什么要考核，考核是有源泉的。醫(yī)院是搞服務的，屬于服務、營銷這一塊，你怎樣定位定向，然后形成你的戰(zhàn)略目標和你的計劃，然后再確定你的編制和崗位職數(shù)。在你

7、確定崗位時，制訂好崗位說明書是很重要的。崗位說明書不能都是定性的東西，應該有很多是定量的內(nèi)容，這樣就要設計考核方法，進行考核。人力資源工作是一項系統(tǒng)工程，而考核是牽一發(fā)動全身的。主持人：據(jù)了解，有不少單位，往往都只是為考核而考核，或者說并沒有從源頭上來考慮問題。這些其實都是對人力資源工作缺乏應有認識而出現(xiàn)的偏差，或者說是走進了考核工作的誤區(qū)。上海聯(lián)合電機集團有限公司南洋電機廠在這方面作了很好的探索。何抗美：對知識員工的考核工作是有個過程的。從企業(yè)本身來講，考核的方法科學與否，與企業(yè)領導層的思想認識，與考核工作的目標指向有很大關系。就拿我們南洋電機廠來講，之所以能成為上海電機行業(yè)發(fā)展較快的企業(yè)之

8、一，企業(yè)對知識員工的激勵考核相當重視是個重要因素。前幾年我們實行了科技人員工作業(yè)績與市場接軌，即技銷掛鉤考核辦法。我們的產(chǎn)品大多是特殊產(chǎn)品，設計人員與銷售人員結合，你最后承接多少任務，產(chǎn)生了多少業(yè)績掛鉤。銷售人員只是拉住客戶，而技術人員為客戶提供技術服務，技術人員參與市場，在市場中體現(xiàn)自身價值。這一塊難度較大，所以我們就在加大獎勵幅度上做文章。采取技銷掛鉤考核辦法后，技術人員的收入有了相當幅度的提高。今年以來又推出了與市場初步接軌的薪酬制度改革，在對每人進行測評的基礎上，設計了一個含能力、資質、態(tài)度、績效四個方面內(nèi)容的考評體系。將原來崗位獎勵性質的收入并入工資總盤子，同時，將其中的相當一塊與績

9、效考核掛鉤，與工作態(tài)度、工作質量考核掛鉤，充分發(fā)揮工資薪酬對知識員工的激勵作用。我們對知識員工的激勵，對工資分配方式的改進，已經(jīng)運行了半年，效果是明顯的。但要使考核真正能“貼肉”，真正做到完全量化，還有待在實踐中進一步完善。低工資，高激勵是一把雙刃劍李澄塵：從剛才南洋電機廠何抗美同志的介紹中，我們看到了這個廠在制訂科技人員激勵措施的時候，經(jīng)歷了由低工資、高獎金到高工資、較高獎金的變化。這使我想起了“三得利”公司在激勵政策上的變革?！叭美背鮿?chuàng)時期，為了從中國其他企業(yè)中“抓”人過來，他采取了高工資、高福利、低獎金的方式吸引人才。在企業(yè)發(fā)展到銷售成為關鍵時，它又采取了對銷售人員重獎勵（獎金）的策

10、略。對工資和獎金的比例的調整，為“三得利”啤酒在很短時間內(nèi)，迅速擴大市場份額、快速走進千家萬戶起了很關鍵的激勵作用。高工資、低獎金和低工資、高獎金哪種辦法更能激勵員工的討論，是不少企業(yè)HR部門的現(xiàn)實課題。但我認為，我們不能截然肯定一種而否定其他，關鍵還是要從企業(yè)的發(fā)展水平、激勵對象的工作特性等企業(yè)實際出發(fā)。目的只有一個，要把人才吸引進來，要把人才穩(wěn)定下來，要讓人才的積極性、創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來。李彤彤：事業(yè)單位現(xiàn)在大量的工作，還是在轉變?nèi)说挠^念的工作上。就現(xiàn)在，你要讓一個人下崗，實在是很難，因為他覺得你（醫(yī)院）還能生存，為什么要叫我下崗，過去由于沒有量化的、過硬的考核，所以使能上能下也成為了一句

11、空話?，F(xiàn)在運用量化的系統(tǒng)的考核，能上能下有了硬的依據(jù)，不再憑印象了，而是憑數(shù)據(jù)說話了，這樣才能讓被考核下崗的人心服口服。當然，考核的指標應事先告訴大家，讓考核成為“陽光下”的考核。我們在推行以質量為核心的崗位貢獻值目標管理考核過程中，起初有些醫(yī)生也是有反映的。因為，有的時候，醫(yī)生的醫(yī)療質量，和與考核相關的有些指標的實現(xiàn)，其能動性并不完全掌握在醫(yī)生這一方。所以，我們認為現(xiàn)在的這個考核辦法，還要在實踐中進一步完善。趙宗雄：實行績效管理，我們就應該給職工一個及時的、實在的回報。這種回報，既有精神的，也有物質的。物質回報也分成兩個：一是固定工資的增長，二是年終獎金的發(fā)放，前者屬長期激勵，后者是短期激勵

12、。低工資、高獎金的最大弊端會使員工沒有安全感。主持人：據(jù)了解，上海某媒體就采用了低工資高獎勵的激勵方式，一開始，吸引了好多青年人應聘，但一段時間后，確實也發(fā)生了相當一部分人由于缺乏安全感而萌生退意。我們怎樣才能建立起更合理、更科學的激勵機制,即既能給員工以安全感，又能對激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造性有好的激勵作用的辦法？崗位說明不等同于考核目標趙宗雄：對知識員工而言，不同崗位，不同職能更需要采用不同的考核激勵方式，這對于調動他們的積極性有著十分重要的意義。而建立起一個科學的績效考核體系，則顯得尤為重要。不少企業(yè)在對員工進行考核時，其考核目標就是該員工的崗位或稱之為職位說明書所陳列的條文，這是一種誤區(qū)。

13、因為員工的職位說明和所羅列的只是該崗位若干年來工作的累積提要。它還不足以表明這個崗位與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標，與員工本人發(fā)展目標的相關聯(lián)性，或者說是關聯(lián)度很差。在不少企業(yè)施行目標管理的過程中，還存在這樣的問題，部門經(jīng)理對員工進行的目標管理，是將自己要做的工作分解給員工，換言之，也就是員工在完成作為經(jīng)理的分目標，而不是這個員工這個崗位所特有的、自身應該去努力的、是整個企業(yè)的目標的分解。現(xiàn)在我們的社會已進入知識經(jīng)濟時代，到底是市場競爭還是管理競爭？有些低端產(chǎn)品，如原珠筆幾乎已沒有技術含量在里面了，這個市場的競爭，一定是靠企業(yè)內(nèi)部的深化管理。有些企業(yè)，在人力資源方面投入不算少，如員工培訓等，在管理上更是花

14、了大錢，采用ISO9000標準，引入ERP系統(tǒng)等等，但在經(jīng)營上還是沒有實現(xiàn)或是達到預期的目標。管理成本上去了，企業(yè)經(jīng)營效果并不理想?？冃Э己酥笜酥饕幸韵聨讉€來源：一是客戶指標；二是企業(yè)內(nèi)部管理指標；三是企業(yè)的發(fā)展目標；四是企業(yè)財務目標；五是員工的自身發(fā)展目標。我們說企業(yè)的績效，一定是由企業(yè)、部門、員工三個績效組合而成的，三位一體，缺了任何一個環(huán)節(jié)，就缺損了績效的關鍵，就不能稱之為績效了。企業(yè)的業(yè)務流程、生產(chǎn)流程、管理流程、銷售流程它都與員工、部門、企業(yè)的績效相關。一般來講，對員工的績效考核，可從三個方面來考慮：一是工作結果的考核。二是考察工作過程，也即考核其工作態(tài)度、投入狀況。三是考察其能力是否能滿足企業(yè)明天對他的需求，即員工發(fā)展能力的考察。李澄塵：在建立一個好的考核激勵體系的時候，我們還必須十分重視建設好一個制訂這個考核激勵系統(tǒng)的班子。西門子公司在這方面有一個值得稱道和學習的做法。西門子企業(yè)中往往有一